集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理與控制

前言：本站為你精心整理了集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理與控制范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價(jià)值，我們的客服老師可以幫助你提供個(gè)性化的參考范文，歡迎咨詢。

摘要：為了改善集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理和控制，集團(tuán)公司可以建立集團(tuán)內(nèi)部控制體系。同時(shí)，集團(tuán)公司需要制定統(tǒng)一的預(yù)算管理計(jì)劃，對(duì)所有子公司實(shí)施統(tǒng)一預(yù)算管理，使子公司的預(yù)算管理走上規(guī)范化道路。集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部審計(jì)的重視，通過(guò)內(nèi)部審計(jì)加強(qiáng)對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況的監(jiān)督，防范和降低公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。公司的財(cái)務(wù)信息質(zhì)量會(huì)不斷提升，集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略也會(huì)得到有效貫徹與執(zhí)行。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；子公司；財(cái)務(wù)管理；控制

0引言

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，使得集團(tuán)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。而我國(guó)自實(shí)施供給側(cè)改革后，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)進(jìn)行了調(diào)整和升級(jí)，并在調(diào)整過(guò)程中積累了更多的先進(jìn)理念和創(chuàng)新管理方法。這就需要集團(tuán)公司通過(guò)學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念，對(duì)自身財(cái)務(wù)進(jìn)行有效地管控，從而為企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供基礎(chǔ)保障。新形勢(shì)下的市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理提出了新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，特別是對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防控和管理。有學(xué)者指出，只有加強(qiáng)子公司的財(cái)務(wù)管理和模式創(chuàng)新，集團(tuán)公司才能提高子公司和整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的執(zhí)行力和貢獻(xiàn)率。如何更真實(shí)地反映各子公司的財(cái)務(wù)狀況，更好地發(fā)揮國(guó)家宏觀調(diào)控的關(guān)鍵指導(dǎo)作用，將成為新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的核心問(wèn)題[1]。

1加強(qiáng)集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管理和控制的重要性

1.1實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的要求

集團(tuán)根據(jù)總公司會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和行業(yè)性質(zhì)，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度和財(cái)務(wù)人員梯度管理，實(shí)現(xiàn)子公司的垂直管理，使其合規(guī)合法，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)目標(biāo)。由于宏觀環(huán)境因素的影響，各子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)不斷變化。相應(yīng)小組應(yīng)不斷修訂及時(shí)制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)細(xì)則和規(guī)章，積極為子公司提供資金支持，確保業(yè)務(wù)金融活動(dòng)及時(shí)聯(lián)動(dòng)，促進(jìn)業(yè)務(wù)的順利發(fā)展。

1.2確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略決策的順利實(shí)施

集團(tuán)公司代表著整體的市場(chǎng)能力和有著子公司配置的豐富資源。該公司較子公司來(lái)講，具有較高的競(jìng)爭(zhēng)能力的主要原因，與子公司資源所整合出的資源、職責(zé)和人員的合理配置等有著較大的聯(lián)系。特別是與集團(tuán)公司達(dá)成的一致發(fā)展目標(biāo)，即以實(shí)現(xiàn)共同的利益為目標(biāo)。同時(shí)，集團(tuán)公司之所以能夠順利開(kāi)展各項(xiàng)活動(dòng)的關(guān)鍵因素，就是集團(tuán)各子公司通過(guò)相互的協(xié)作配合，實(shí)施集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略決策。在通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理和控制，對(duì)每個(gè)子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)的管理和控制，從而有效完成集團(tuán)公司所制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和各項(xiàng)有利于企業(yè)發(fā)展的決策。

1.3有利于提高公司財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量

公司的運(yùn)營(yíng)狀況反映在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中，由于集團(tuán)涉及廣泛的業(yè)務(wù)，因此擁有大量子公司。如果不能加強(qiáng)金融監(jiān)管，提高財(cái)務(wù)人員的實(shí)踐能力和綜合素質(zhì)并進(jìn)行統(tǒng)一管理，將難以收集真實(shí)完整的財(cái)務(wù)信息，不利于整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)告；甚至每個(gè)子公司的經(jīng)理都會(huì)扭曲財(cái)務(wù)信息，以實(shí)現(xiàn)其年度業(yè)務(wù)目標(biāo)，而犧牲整個(gè)集團(tuán)的股東，這就缺乏對(duì)集團(tuán)的整體考慮[2]。因此，為了提取真實(shí)有效的財(cái)務(wù)信息，有必要從企業(yè)集團(tuán)的角度加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督，從源頭建立上下溝通機(jī)制，及時(shí)溝通和協(xié)調(diào)問(wèn)題，確保財(cái)務(wù)信息的安全性以及企業(yè)集團(tuán)的透明度和效率。

1.4幫助防止公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

母公司及其子公司是獨(dú)立的法人實(shí)體，實(shí)質(zhì)上子公司自身承擔(dān)著虧損的風(fēng)險(xiǎn)。但是，仍有很多的子公司直接由集團(tuán)所控制，子公司在進(jìn)行各項(xiàng)投資和抵押業(yè)務(wù)中都是通過(guò)集團(tuán)的名義實(shí)施的。但是這些投資具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，一旦投資失敗，將會(huì)給集團(tuán)造成重大的創(chuàng)傷。一般而言，下屬子公司由集團(tuán)總部控制，其經(jīng)濟(jì)利益如投資，抵押和對(duì)外業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)均以集團(tuán)公司的名義進(jìn)行。這些經(jīng)濟(jì)利益活動(dòng)大多是冒險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)的。失控的結(jié)果不僅給子公司帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失，也影響集團(tuán)總部的整體利益。由于其龐大的數(shù)量和復(fù)雜的業(yè)務(wù)關(guān)系，集團(tuán)公司對(duì)子公司的控制力很弱，其子公司在日常運(yùn)營(yíng)和商業(yè)交易方面擁有更大的自主權(quán)。資金使用的不合理、業(yè)務(wù)流程不規(guī)范、監(jiān)督力度較小等，都大大增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。母公司及其子公司基本上屬于同一經(jīng)濟(jì)鏈，這影響了集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理。因此，對(duì)于子公司進(jìn)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理，實(shí)施對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的審查和監(jiān)督，能夠有效預(yù)防企業(yè)出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，對(duì)子公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)所產(chǎn)生的各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)督，保障了其真實(shí)性和可靠性。

2集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理和子公司控制的現(xiàn)狀

2.1集團(tuán)公司缺乏健全的公司治理機(jī)制

集團(tuán)公司為了能夠獲取更多的利潤(rùn)，則把主要精力放在了經(jīng)營(yíng)管理上，其并沒(méi)有意識(shí)到內(nèi)部治理的重要性。同時(shí)隨著我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，集團(tuán)公司的內(nèi)部治理雖然取得了階段性進(jìn)步。但是受到傳統(tǒng)管理意識(shí)的束縛，使得我國(guó)很多集團(tuán)公司并沒(méi)有將精力放在內(nèi)部治理方面上，更多的集團(tuán)公司企業(yè)系統(tǒng)建立的并不成熟。另外，集團(tuán)公司和子公司之間對(duì)于所有權(quán)問(wèn)題和重大決策上并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)相互統(tǒng)一，這一問(wèn)題嚴(yán)重制約了公司治理機(jī)制的建設(shè)。加之集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)過(guò)于簡(jiǎn)單化，其約束監(jiān)督機(jī)制和財(cái)務(wù)管理制度也有很多的問(wèn)題，這在無(wú)形之中增加了公司財(cái)務(wù)管理和控制的難度。

2.2集團(tuán)公司缺乏健全的財(cái)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)

由于公司治理機(jī)制不完善，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了一系列的問(wèn)題，例如賬目不清晰、隨意更改等，引起這些問(wèn)題的重要原因與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)不完善有著直接的關(guān)系[3]。其主要體現(xiàn)在，集團(tuán)公司規(guī)模較大，在管理過(guò)程中很難對(duì)各部門實(shí)施全面的財(cái)務(wù)管理。特別是各部門之間有著相同的利益性，這就在無(wú)形中增加了財(cái)務(wù)管理的困難。因此，集團(tuán)公司需要根據(jù)子公司的實(shí)際情況，對(duì)其財(cái)務(wù)進(jìn)行有效地監(jiān)控，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度。同時(shí)，有些集團(tuán)公司并沒(méi)有建立有效地金融監(jiān)管體系，例如對(duì)事前、事中、事后等進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控，這就使得集團(tuán)公司面臨更大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另外，子公司的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)相對(duì)混亂，監(jiān)管力度不足等問(wèn)題層出不窮，這就使得集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層無(wú)法根據(jù)真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況制定未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。

2.3對(duì)子公司缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算管理

子公司是集團(tuán)公司的重要組成部分，想要得到更加全面的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，則需要對(duì)各個(gè)子公司進(jìn)行有效地管理和控制。即對(duì)各子公司的業(yè)務(wù)和各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全面的預(yù)算管理，并將其納入整體的預(yù)算體系中。現(xiàn)階段，有些集團(tuán)的子公司已經(jīng)重視了自身預(yù)算的管理，而由于預(yù)算方法和決策的不統(tǒng)一，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的整體財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)出現(xiàn)誤差[4]。因此，這就需要集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行全面的考察，對(duì)于經(jīng)常虧損的子公司進(jìn)行及時(shí)的管理，以提升自身整體的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。

3加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理和控制的策略

3.1企業(yè)集團(tuán)相關(guān)制度框架的建設(shè)

集團(tuán)公司制度框架的建設(shè)離不開(kāi)完善的集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管控體系的構(gòu)建，其通過(guò)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金和各項(xiàng)活動(dòng)產(chǎn)生的成本進(jìn)行控制，能夠使制度更加的完善。企業(yè)集團(tuán)相關(guān)制度框架的完善需要從集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、資金管理和成本控制中進(jìn)行。對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行有效地監(jiān)管和監(jiān)督。第一，針對(duì)企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行職責(zé)劃分，特別是對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人監(jiān)督和管控。第二，集團(tuán)公司所產(chǎn)生的各項(xiàng)資金，進(jìn)行有效地管理，其主要從資金構(gòu)成、資金主要來(lái)源等利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，在財(cái)務(wù)報(bào)表中全部體現(xiàn)。第三，在對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行管理時(shí)，對(duì)固定資產(chǎn)和無(wú)形的資產(chǎn)進(jìn)行合理的劃分和管理，并滿足管理程序許可的要求和責(zé)任。第四，企業(yè)的成本控制，主要包括企業(yè)在各項(xiàng)活動(dòng)中所產(chǎn)生和支出的項(xiàng)目，明確資金的管理范圍和資金管理的規(guī)范。特別是對(duì)子公司所獲得的利潤(rùn)等進(jìn)行嚴(yán)格的劃分。第五，對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行嚴(yán)格的管理和監(jiān)督，以全面評(píng)估企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。

3.2加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)

首先，在財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中，其目的主要是通過(guò)集團(tuán)整體考慮資源的合理配置，使所有部門都能有效運(yùn)作[5]。金融系統(tǒng)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)成員的利益，使成員的財(cái)務(wù)行為統(tǒng)一，整體形式具有最大的優(yōu)勢(shì)。其次，可以實(shí)施財(cái)務(wù)責(zé)任人預(yù)約系統(tǒng)，這也是一種國(guó)際金融監(jiān)測(cè)方法。企業(yè)集團(tuán)的指定財(cái)務(wù)人員是子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)。從某種意義上說(shuō)，集團(tuán)公司可以很好地維護(hù)；集團(tuán)允許公司了解子公司的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)。同時(shí)，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理有一定的促進(jìn)作用，使子公司的財(cái)務(wù)人員按照程序和規(guī)定自覺(jué)行事。財(cái)務(wù)責(zé)任人預(yù)約系統(tǒng)是企業(yè)集團(tuán)與子公司之間的委托關(guān)系。考慮到兩種利益之間的差異，這種形式可以有效地約束子公司成本。

3.3建立全面預(yù)算管理制度

執(zhí)行全面預(yù)算管理是集團(tuán)及各子公司健康有效運(yùn)行必要程序，需由集團(tuán)制定統(tǒng)一的全面預(yù)算管理制度，經(jīng)集團(tuán)股東大會(huì)審批后下發(fā)執(zhí)行。在預(yù)算管理意識(shí)方面，公司內(nèi)部管理人員應(yīng)加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的理解和認(rèn)識(shí)，及時(shí)掌握影響經(jīng)濟(jì)水平起伏的環(huán)境變化。公司應(yīng)在全面了解現(xiàn)有資本狀況和經(jīng)營(yíng)狀況的基礎(chǔ)上，深入優(yōu)化預(yù)算的管理機(jī)制和內(nèi)容，降低公司面臨經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，改善公司活動(dòng)環(huán)境條件。在預(yù)算管理能力方面，公司應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員編制相關(guān)預(yù)算報(bào)表的能力，同時(shí)使其他部門能夠清楚了解和掌握?qǐng)?bào)告的內(nèi)容[6]。此外，公司應(yīng)配備專業(yè)的統(tǒng)計(jì)軟件設(shè)備，使財(cái)務(wù)人員在預(yù)算活動(dòng)中獲得更加切合實(shí)際的效果。全面預(yù)算管理的意義。一是集團(tuán)可以將預(yù)算執(zhí)行作為考核各子公司日常運(yùn)營(yíng)費(fèi)用及業(yè)務(wù)開(kāi)展成本控制情況，是否超支預(yù)算、無(wú)預(yù)算、預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的手段。二是本集團(tuán)通過(guò)分支機(jī)構(gòu)和子公司的子預(yù)算和總預(yù)算，明確各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域。改善集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)目標(biāo)，有效控制分支機(jī)構(gòu)和子公司。三是全面的預(yù)算更適合企業(yè)集團(tuán)。實(shí)施集團(tuán)的綜合預(yù)算管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)分支機(jī)構(gòu)和子公司的全面生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)。全面預(yù)算的編制。集團(tuán)公司設(shè)有預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)起草和批準(zhǔn)集團(tuán)公司的綜合預(yù)算，制定預(yù)算編制程序，并負(fù)責(zé)預(yù)算編制、審核、總結(jié)、驗(yàn)證、組織和實(shí)施[7]。預(yù)算應(yīng)在公司政策，目標(biāo)和利潤(rùn)的前提下編制。集團(tuán)公司根據(jù)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標(biāo)，并將其分解為各子公司；各子公司根據(jù)自身情況編制自己的預(yù)算報(bào)告草案；最后，預(yù)算委員會(huì)將總結(jié)和審查子公司的預(yù)算草案，然后將其分發(fā)給子公司實(shí)施。全面預(yù)算執(zhí)行與決算。全面預(yù)算管理采用先期預(yù)算，過(guò)程監(jiān)控和事后分析等方法，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中采用有效的激勵(lì)約束機(jī)制。成本嚴(yán)格按預(yù)算控制，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰相結(jié)合，以最大化集團(tuán)的年度營(yíng)業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)。

3.4提高財(cái)務(wù)管理信息質(zhì)量

目前，集團(tuán)公司已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)電算化，因此，子公司的財(cái)務(wù)工作人員需要及時(shí)更新會(huì)計(jì)電算化軟件，保證會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性。積極研究國(guó)家新的財(cái)稅政策，旨在配合財(cái)務(wù)管理信息的公開(kāi)性和透明度。集團(tuán)公司在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，首先，集團(tuán)公司應(yīng)制定科學(xué)的資金和庫(kù)存管理辦法，落實(shí)相關(guān)管理工作，將財(cái)務(wù)部門和資金及庫(kù)存使用部門之間財(cái)務(wù)指標(biāo)的協(xié)調(diào)過(guò)程進(jìn)行透明化管理，保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性。這也是集團(tuán)公司提高財(cái)務(wù)管理信息質(zhì)量的根本要求，是建立和完善公司財(cái)務(wù)管理和控制制度，滿足各個(gè)會(huì)計(jì)信息使用者對(duì)會(huì)計(jì)信息數(shù)據(jù)質(zhì)量的要求的重要條件。集團(tuán)公司應(yīng)建立合理的內(nèi)部會(huì)計(jì)信息數(shù)據(jù)交換和共享平臺(tái)，提高信息數(shù)據(jù)使用效率，擴(kuò)大應(yīng)用范圍。其次，要明確公司各部門和員工的工作職責(zé)和實(shí)際工作內(nèi)容。避免因?qū)訉訄?bào)告和審批導(dǎo)致的信息滯后，減少不必要的經(jīng)濟(jì)損失。再次，公司的外部信息交換應(yīng)由專門的人員負(fù)責(zé)。對(duì)于市場(chǎng)條件和商品需求變化等信息，公司應(yīng)提高信息流的可靠性、及時(shí)性和有效性。最后，集團(tuán)公司應(yīng)完善內(nèi)外部信息交流渠道，為公司的信息交流有效性和質(zhì)量提供有效保障。

3.5加強(qiáng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)監(jiān)控

消除手動(dòng)賬戶，設(shè)置多個(gè)賬戶，并建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)。也就是說(shuō)，所有子公司的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)集中在集團(tuán)總部的一組服務(wù)器中，以防止一家公司多個(gè)賬戶等非法現(xiàn)象的發(fā)生[8]。子公司作為客戶端，僅有訪問(wèn)服務(wù)器的權(quán)限，以便于實(shí)現(xiàn)計(jì)費(fèi)處理，不具有進(jìn)行數(shù)據(jù)備份和恢復(fù)等方面的權(quán)限，以防止其有可能修改組合后數(shù)據(jù)庫(kù)中的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。例如，集團(tuán)公司可以采用直接從最低級(jí)別獲取數(shù)據(jù)來(lái)集中處理的方式，集成會(huì)計(jì)和監(jiān)控功能。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)還需要提供跨單元、跨年、跨期和可追溯性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組合查詢多單元數(shù)據(jù)，以及直接查詢?cè)紭I(yè)務(wù)文檔的功能，以便于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)真實(shí)反映實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，并進(jìn)行直接監(jiān)控。

3.6加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)

加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)需要集團(tuán)公司建立起完善的、規(guī)范的內(nèi)部審計(jì)制度，并設(shè)立專門的內(nèi)部審計(jì)部門，或者不設(shè)單獨(dú)的審計(jì)部門，在財(cái)務(wù)部門下設(shè)立獨(dú)立于財(cái)務(wù)人員的內(nèi)部控制專家，并管理子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格的控制監(jiān)督，保證其會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和有效性。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)其定期和不定期的內(nèi)部審計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)中存在的問(wèn)題，并采取有效措施彌補(bǔ)。

4結(jié)束語(yǔ)

經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展為集團(tuán)公司帶來(lái)更多的發(fā)展機(jī)遇，如何抓住機(jī)遇，在風(fēng)險(xiǎn)中求生存、求發(fā)展，是當(dāng)前集團(tuán)公司的工作重點(diǎn)之一。因此，集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理是非常重要的手段。但是，目前集團(tuán)公司在對(duì)其子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行管理和控制工作中，仍然存在一些問(wèn)題，影響著管理和控制的整體效果，從而制約了集團(tuán)公司的發(fā)展。集團(tuán)公司有必要制定并實(shí)施有效的管理和控制策略，強(qiáng)化管理力度，完善子公司的財(cái)務(wù)制度，進(jìn)而有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，保障集團(tuán)公司長(zhǎng)期、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]蔡金燕.集團(tuán)公司如何加強(qiáng)對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)管理[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)，2016（21）：82-83.

[2]胡海燕.子公司財(cái)務(wù)管理中的風(fēng)險(xiǎn)控制問(wèn)題[J].企業(yè)改革與管理，2016（7）：151.

[3]陳麗琴.試析如何加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)管理[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2016（27）：211，352.

[4]王平友.提高子公司財(cái)務(wù)管理水平，促進(jìn)集團(tuán)整體建設(shè)發(fā)展[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2017（20）：148-149.

[5]胡海燕.核心型控股子公司財(cái)務(wù)管理模式的相關(guān)分析[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2016（7）：87.

[6]王雪梅.優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制模式[J].企業(yè)改革與管理，2016（9）：115.

[7]葉虹.集團(tuán)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理與控制探討[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2018（19）：82，84.

[8]劉奇婷.論集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理與控制[J].中國(guó)農(nóng)業(yè)會(huì)計(jì)，2017（6）：12-13.

作者:吳歡歡 單位:深圳卓融控股有限公司