成本控制在建筑企業(yè)物資管理的應(yīng)用

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［摘要］進(jìn)入21世紀(jì)以后，我國(guó)建筑工程行業(yè)發(fā)展迅速，所追求的是以利潤(rùn)為基本導(dǎo)向、以事后核算為重點(diǎn)核心、以成本控制為主要內(nèi)容的發(fā)展模式。特別是在建筑企業(yè)物資管理過(guò)程中的成本控制更是至關(guān)重要，它甚至與企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略相互關(guān)聯(lián)掛鉤，體現(xiàn)了成本控制在企業(yè)中的應(yīng)用價(jià)值。文章簡(jiǎn)單探討了成本控制在建筑企業(yè)物資管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀、存在的問(wèn)題以及應(yīng)用對(duì)策，主要基于成本管理意識(shí)提高、成本管理制度明確建立、基于價(jià)值鏈理論的施工成本創(chuàng)新管理、周期性成本管理等多方面深入研究課題，得出結(jié)論。

［關(guān)鍵詞］成本控制;物資管理;建筑企業(yè);價(jià)值鏈;周期性成本管理

建筑企業(yè)物資管理工作至關(guān)重要，它直接決定了項(xiàng)目開(kāi)展建設(shè)狀況。為確保工程項(xiàng)目實(shí)施順利、物資管理工作實(shí)施到位，還需要思考融入成本控制理論內(nèi)容，深度探究成本控制在建筑企業(yè)物資管理中的重要價(jià)值作用。

1成本控制在建筑企業(yè)物資管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀

建筑企業(yè)物資管理涉獵多方面內(nèi)容，其中主要針對(duì)有形物資與無(wú)形物資兩大物資類型開(kāi)展管理。比如說(shuō)各種施工中應(yīng)用機(jī)械設(shè)備、平臺(tái)等都屬于有形物資。而工程項(xiàng)目中設(shè)計(jì)人員、施工技術(shù)人員所掌握的技術(shù)則屬于無(wú)形資產(chǎn)。無(wú)論資產(chǎn)有形或無(wú)形，都必須做好成本控制，以最低成本價(jià)值贏取最高工程建設(shè)收益，如此項(xiàng)目企業(yè)才能受益，才能體現(xiàn)建筑工程項(xiàng)目的高社會(huì)價(jià)值。但從現(xiàn)實(shí)看來(lái)，建筑企業(yè)在物資管理中的成本控制策略應(yīng)用并不到位，這主要是因?yàn)樵陧?xiàng)目中空間管理相對(duì)分散，其中的有形物資與無(wú)形物資協(xié)調(diào)配合難度大。以無(wú)形物資為例，工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中是存在人員流動(dòng)的。而有形物資注入施工材料又存在市場(chǎng)價(jià)格浮動(dòng)這一問(wèn)題，所以基于建筑企業(yè)物資管理的成本控制把控難度可見(jiàn)一斑。這也就導(dǎo)致建筑企業(yè)無(wú)法做好其物資管理，無(wú)法將有形物資與無(wú)形物資的利用價(jià)值發(fā)揮到最大。歸根結(jié)底，建筑企業(yè)存在物資管理方法過(guò)分傳統(tǒng)保守的問(wèn)題。伴隨當(dāng)前信息化時(shí)代的到來(lái)，如果依然沿用老舊方法管理物資，必然會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目推進(jìn)效率下降，甚至?xí)?yán)重影響項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量。因此，成本控制在建筑企業(yè)物資管理方面依然存在諸多問(wèn)題尚待解決［1］。

2成本控制在建筑企業(yè)物資管理中存在的問(wèn)題

如前文所述，成本控制在建筑企業(yè)物資管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀并不順利，其中出現(xiàn)了諸多問(wèn)題亟待解決。除上述物資分散不好管理，企業(yè)物資管理理念陳舊是關(guān)鍵，以下簡(jiǎn)單談兩個(gè)方面。

2.1物資成本控制重要度認(rèn)知不足

許多建筑企業(yè)在建筑工程項(xiàng)目建設(shè)方面注重物資管理，所以引入了成本控制理念，但實(shí)際上其在物資成本控制方面理解不到位，加之不夠重視，就出現(xiàn)了工程項(xiàng)目任務(wù)承攬、技術(shù)質(zhì)量控制與安全保證實(shí)施水平參差不齊的情況。換言之，建筑企業(yè)在工程項(xiàng)目中對(duì)于物資成本的控制還處于靜態(tài)化，沒(méi)有形成規(guī)范管理制度與流程模式，物資管理不夠嚴(yán)格，把控不夠到位，出現(xiàn)了物資效益流失嚴(yán)重問(wèn)題。這說(shuō)明建筑企業(yè)管理層對(duì)于物資管理的成本管控意識(shí)相當(dāng)薄弱，其未能做好物資管理與成本控制相互協(xié)調(diào)，且兩者之間也未能建立緊密聯(lián)系［2］。

2.2物資成本管理粗放化嚴(yán)重

物資成本管理粗放化嚴(yán)重是目前許多建筑企業(yè)都存在的問(wèn)題。有些建筑企業(yè)雖然建立了成本控制體系，但其體系內(nèi)容并不健全，這主要是因?yàn)槠湮镔Y管理體系建設(shè)過(guò)于粗放，在物資集中招標(biāo)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一供應(yīng)方面未能做到合理有效，這在一定程度上降低了企業(yè)的物資管理水平。換言之，企業(yè)的成本控制管理是不夠完善的，物資質(zhì)量把關(guān)不到位，未能將成本控制融入物資管理過(guò)程中，且粗放化的管理也導(dǎo)致了物資成本開(kāi)支的大幅度提升，項(xiàng)目效益流失嚴(yán)重。結(jié)合上述兩點(diǎn)問(wèn)題可以看出，成本控制在建筑企業(yè)物資管理應(yīng)用方面還稍顯稚嫩，這主要是因?yàn)榻ㄖ髽I(yè)自身出了問(wèn)題，未能正確理解成本控制概念，導(dǎo)致建筑企業(yè)物資管理工作陷入困境［3］。

3成本控制在建筑企業(yè)物資管理中的應(yīng)用對(duì)策

成本控制在建筑企業(yè)物資管理中的應(yīng)用對(duì)策主要結(jié)合三點(diǎn)來(lái)談，分別為成本管理意識(shí)與成本管理制度的優(yōu)化提升、嘗試合理運(yùn)用價(jià)值鏈理論追求企業(yè)成本管理制度的革新、發(fā)揮主觀能動(dòng)性，對(duì)周期性成本管理內(nèi)容進(jìn)行分析理解。下文將逐一開(kāi)展研究探討。

3.1提高成本管理意識(shí)，建立明確的成本管理制度

提高成本控制管理意識(shí)，需要建筑企業(yè)建立明確的成本管理制度，營(yíng)造企業(yè)成本控制節(jié)約文化。在企業(yè)中，應(yīng)該思考如何以人為本建立一套現(xiàn)代的物資成本管理制度，將其管理制度層次提升到公司成本文化層次水平，為建筑企業(yè)真正打造一套成本控制核心競(jìng)爭(zhēng)力體制［4］。正如奧地利作家PeterFDrucker所言:“企業(yè)家要做兩件事:一是營(yíng)銷;二是削減成本。其他什么都不用做。”成本控制直接影響到建筑企業(yè)的物資管理水平，對(duì)企業(yè)工程項(xiàng)目的順利實(shí)施推進(jìn)、高收益等都具有導(dǎo)向性作用。在面對(duì)不確定的未知市場(chǎng)、未知項(xiàng)目時(shí)，建筑企業(yè)需要做到精準(zhǔn)投入人力、物力、財(cái)力，主動(dòng)迎合市場(chǎng)并被接受，最終將項(xiàng)目?jī)?nèi)容轉(zhuǎn)化為實(shí)際利潤(rùn)，最大限度縮小投入與產(chǎn)出懸殊比。在完善物資成本管理制度過(guò)程中，建筑企業(yè)還應(yīng)該思考傳統(tǒng)成本管理理念，結(jié)合現(xiàn)代成本管理理念充分發(fā)揮企業(yè)自身主觀能動(dòng)性，確保在項(xiàng)目生產(chǎn)過(guò)程中基于不同角度對(duì)成本控制過(guò)程進(jìn)行完善。例如針對(duì)物資生產(chǎn)制造、物流等環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制。以材料采購(gòu)成本為例，建筑企業(yè)需要做到建立一套企業(yè)采購(gòu)體系，并保證采購(gòu)工作制度化和規(guī)范化，同時(shí)建立一套決策透明機(jī)制，將隱蔽信息公開(kāi)化，爭(zhēng)取將采購(gòu)價(jià)格降到最低，并努力與上游材料供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，基于制度與行為兩方面優(yōu)化材料供應(yīng)渠道，穩(wěn)定物資成本。最重要的是，要做到材料適時(shí)采購(gòu)，縮短提前期，減少材料庫(kù)存量［5］。

3.2采用價(jià)值鏈理論來(lái)實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)的施工成本創(chuàng)新管理

所謂價(jià)值鏈理論即是在建筑企業(yè)建筑工程項(xiàng)目的不同階段明確施工物資成本價(jià)值關(guān)系，例如在施工準(zhǔn)備階段、施工階段、竣工階段都要做好基于價(jià)值鏈理論的物資管理。具體如下文。第一，在施工準(zhǔn)備階段，要基于設(shè)計(jì)圖紙及相關(guān)資料進(jìn)行施工順序、方法、作業(yè)組織形式的確立。再對(duì)施工技術(shù)、設(shè)備進(jìn)行選型分析，利用價(jià)值鏈理論中的價(jià)值工程原理來(lái)制定最為經(jīng)濟(jì)合理的施工方案流程。第二，施工方要圍繞企業(yè)所希望的成本目標(biāo)來(lái)分配實(shí)物工程量及勞動(dòng)定額、材料消耗定額等，再根據(jù)技術(shù)組織措施來(lái)確立成本控制節(jié)約計(jì)劃，優(yōu)化施工方案。施工準(zhǔn)備階段一定要按照班組分工來(lái)分解方案細(xì)節(jié)，做到每一步驟每一環(huán)節(jié)的認(rèn)真準(zhǔn)確落實(shí)，將成本控制分段化，這也能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)更好的成本控制效果［6］。第三，對(duì)間接費(fèi)用預(yù)算的編制與落實(shí)要依據(jù)項(xiàng)目建設(shè)周期及所參加建設(shè)人數(shù)的多少來(lái)確定。同時(shí)也要做到對(duì)預(yù)算明細(xì)的有效分解，將成本控制以責(zé)任形式完全落實(shí)，作為施工期間的成本控制與績(jī)效考評(píng)提供有效依據(jù)。整體來(lái)講，就是要做好施工準(zhǔn)備階段的各方面物資管理，強(qiáng)調(diào)管理細(xì)節(jié)把握到位，提高管理水平。在施工階段更要做好物資成本管理控制，具體來(lái)說(shuō)，需要做好以下四點(diǎn)工作。第一，要強(qiáng)化施工任務(wù)單與限額領(lǐng)料單的管理工作，在每一項(xiàng)分支工程完成后一定要明確驗(yàn)收質(zhì)量，明確實(shí)際所消耗資源的量，做好核對(duì)工作，確保施工任務(wù)單與限額領(lǐng)料單結(jié)算資料達(dá)到精確標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)也為成本控制提供第一手真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)資料。第二，在進(jìn)行施工任務(wù)單與限額領(lǐng)料單結(jié)算時(shí)，一定要將兩者與施工預(yù)算單進(jìn)行對(duì)比核算，明確每一項(xiàng)分享工程所存在的成本差異，并有效分析引起差異的誘因，然后采取相應(yīng)的校正措施。另外，一定要做好施工階段的月度物資成本原始資料收集與歸納整理工作，明確月度計(jì)算成本，并合理分析月度計(jì)算成本和實(shí)際成本之間的差值［7］。第三，要在月度物資成本核算基礎(chǔ)之上來(lái)實(shí)行責(zé)任成本核算機(jī)制，明確物資成本控制本質(zhì)目的。第四，企業(yè)必須定期檢查對(duì)外經(jīng)濟(jì)合同履約狀況，以此為依據(jù)為項(xiàng)目施工提供有效物質(zhì)保障，也確保物資成本管理合法化［8］。

3.3發(fā)揮主觀能動(dòng)性，加強(qiáng)周期性成本管理

建筑企業(yè)一定要發(fā)揮自身物資管理主觀能動(dòng)性，將成本控制完全融入周期性成本管理階段中。在周期性物資成本管理過(guò)程中，要體現(xiàn)物資管理掙值與偏差，結(jié)合施工進(jìn)度對(duì)物資成本進(jìn)行有效管理。比如，某建筑企業(yè)的建筑項(xiàng)目施工中物資合計(jì)款項(xiàng)為1000萬(wàn)元，在施工進(jìn)度正常推進(jìn)時(shí)要時(shí)刻動(dòng)態(tài)計(jì)算物資成本，分析物資成本累計(jì)，明確掙值，按照周期性成本管理中的掙值法計(jì)算項(xiàng)目物資費(fèi)用偏差值，了解物資成本管理是否處于超支狀態(tài)。其中超支金額部分即為施工工程項(xiàng)目進(jìn)度中的成本偏差值［7］。

4總結(jié)

物資管理對(duì)于建筑而言至關(guān)重要，所以企業(yè)希望嘗試引入成本控制，結(jié)合成本控制中的多種方法強(qiáng)化物資管理控制水平，降低工程總成本，提高建筑經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。為此，建筑企業(yè)還必須在未來(lái)充分、深刻認(rèn)識(shí)到成本控制在物資管理工作中的重要價(jià)值，堅(jiān)持做到科學(xué)規(guī)范管理，提升管理水平，確保為企業(yè)降本增效奠定有力基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn):

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［7］宋曉亮.公路橋梁施工物資成本核算管理及成本控制對(duì)策研究［J］．建材與裝飾，2020(15):249，252.

［8］郭仁儀，劉文武，嚴(yán)志鵬，等.工程物資管理及成本控制措施探析［J］．磚瓦世界，2020(20):167.

作者：李玲 單位：山西科視檢測(cè)有限公司