企業并購后財務整合與協同效應探討

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摘要：改革開放以來，隨著資本市場的不斷發展，我國企業并購日益頻繁，成為世界范圍內企業并購活動最多、并購金額最高的國家之一。企業并購是一項整體性工作，既包括并購前的準備、并購中的交易，也包括并購后的整合。其中，并購整合對企業并購能夠取得預期目標有著至關重要的影響。并購整合是企業并購的有機組成部分，也是決定并購能否取得成功的關鍵，而財務整合則是并購整合的重點。基于此，文章以G公司并購P公司為例，首先從并購整合的概念、模式以及原則展開分析，介紹了企業并購后財務整合的常見模式，探討了企業并購后財務整合中的及時性、協同性原則。其次對案例公司財務整合進行分析，從財務組織、管理目標、會計制度、全面預算管理方面總結財務整合難點，然后針對并購案例從財務組織、管理目標、會計制度、預算管理方面闡述了財務整合的對策，最后分析企業并購后財務整合的協同效應，如利潤提高、資本結構優化、財務運作能力提升等。

關鍵詞：企業并購；財務整合；協同效應

財務整合是企業并購整合的重要組成部分，有效的財務整合，不僅可以提升企業的財務管理水平，也能實現良好的財務協同效應。目前我國企業并購后還未完全實現預期的財務整合與協同效應，在財務整合階段，財務組織、管理目標、會計制度的整合仍是財務整合難點，企業應當深入研究整合難點的具體形成原因，結合具體原因采取針對性措施進行解決，為此，本文以G公司并購P公司為案例，就這些問題展開研究。

一、并購財務整合的概念、模式

（一）并購財務整合概念。并購整合是指并購企業完成產權結構調整后，通過各種內部資源和外部關系的整合，維護和保持企業核心能力，進一步增強企業整體競爭優勢的一系列活動。并購財務整合是指與增強企業財務管理能力相關的整合。財務協同效應理論認為，如果具有充足現金流卻缺乏投資機會的企業與具有巨大成長潛力卻缺乏融資渠道的企業合并，就會產生財務協同效應，使企業獲得融資成本更低的內部融資。此外，并購后企業的整體借貸能力大大提高，負債的節稅效應還會降低企業的財務成本。

（二）企業并購后財務整合的模式。1.移植模式移植模式是基于效率差異理論的財務整合模式。根據效率差異理論，作為市場主體的企業，受組織管理、內部控制、員工執行力等因素的影響，企業效率存在差異，高效率企業對低效率企業的并購，是提高低效率企業的發展水平，促進社會經濟整體發展的重要措施。因此，在財務整合中，高效率并購企業要強制向低效率被并購企業移植財務控制體系，提高被并購企業的財務能力。移植模式的優勢在于可以系統性改善被并購企業財務管理中的問題，有效提升被并購企業財務管理水平，不足之處則是強制性在被并購企業推行新的財務管理模式，容易引發被并購企業的抵觸情緒，致使財務整合效率低下。因此，移植模式的實施必須以并購雙方的深入交流以及被并購企業的理解、支持為先決條件。2.復制模式移植模式有著嚴格的實施條件，即并購企業的效率要高于被并購企業。然而，在并購實踐中，并非所有并購企業的效率均高于被并購企業，同樣存在被并購企業效率高而并購企業效率低的問題。對此，復制模式成為彌補移植模式不足的重要內容。復制模式需要并購企業學習、吸收、內化被并購企業的財務管理方式，從并購后企業戰略發展的目標出發，構建高效且特色鮮明的財務管理體系，推動企業財務管理的發展。從實施的角度來看，復制模式為移植模式的鏡像操作，理論基礎同樣為效率差異理論。復制模式不僅要求并購企業有開放的心態，能夠正視與被并購企業的差異，也要求并購企業有很強的學習能力、創新能力，能夠在學習被并購企業財務管理方式的基礎上，更新財務體系。3.融合模式無論是移植模式，亦或是復制模式，均存在單向性。事實上，并購企業、被并購企業的財務制度體系往往各有利弊，融合互補是發揮各自財務優勢的有效手段。融合模式下，并購企業與被并購企業處于平等的地位，共同在財務整合中發揮著重要的作用，不僅可以充分保留、發展雙方財務管理中的優勢，也能以取長補短的形式，構建并購后企業的財務管理模式，具有強強聯合的特點。融合模式的不足在于雙方財務體系內部存在組織沖突，容易影響財務整合的效率。

二、案例公司簡介及財務整合的難點

P公司是一家民營企業，主要業務包含正電子藥物合成模塊、配套試劑盒生產、研發和銷售，新型正電子藥物推廣，以及提供相關技術培訓、咨詢及服務，是G公司18F-FDG藥物合成模塊的主要供應商。G公司擁有規模大、產品覆蓋面廣的放射性同位素制品生產、研發基地，從企業長期發展規劃目標和市場競爭環境出發，擬收購P公司51%股權。G公司并購結束之后則需要進行財務整合，通過財務整合有效落實并購目標，并取得協同效應。G公司在并購P公司中，主要采用的是財務融合模式，沒有將自身的財務制度體系強加給P公司，而是以協商的形式來梳理各自財務制度體系的內容與優缺點，在以優勢互補為理念，構建了新的財務制度體系，得到了雙方的理解與支持。企業在并購完成后進入整合階段，但是由于并購雙方的經營管理理念以及財務管理存在較大的差別，給財務整合增加了難度。通過分析P公司的內部管理情況，在整合過程中存在以下難點。

（一）整合財務組織。G公司在并購P公司之前，對P公司進行了全面調查，發現P公司的組織結構相對比較簡單，而且企業內部崗位職責不清晰，部分關鍵崗位存在一崗多職的情況，部分業務仍舊是“一把手”管理模式，導致企業的業務流程缺乏規范性，另外，P公司的人事管理也存在較大的問題。

（二）整合管理目標。根據并購之前的調查結果來看，P公司在經營管理過程中并未制定有效的管理目標，導致企業發展確實明確的目標導向，P公司通常都是根據每年經營情況的不同，隨機制定當年的業績目標和任務，缺乏統一性和延續性。

（三）整合會計制度。并購前，P公司財務核算基礎薄弱，缺乏有效的制度約束，導致在管理過程中出現很多不規范管理的情況。企業內部制度規章僅僅是依靠《員工手冊》來對員工進行約束，但是企業的制度體系并不完善，制度并未全面覆蓋企業所有的經營業務，亟需建立一整套有效的財務管理體系。

（四）全面預算管理。并購前，P公司經營業務缺乏有效且統一的規劃和指導，管理較為隨意，且仍舊使用傳統的預算管理模式，全面預算管理模式落實不到位，導致企業的業務管理和發展缺少明確規劃，企業的經濟效益整體較差。

三、完善案例公司財務整合的對策

（一）整合財務組織。財務組織是企業財務管理的責任部門，財務組織整合則是企業并購后財務整合的首要內容。根據戰略管理理論，組織戰略決定組織機構，組織機構要服從組織戰略。企業并購，無論對并購企業，亦或對被并購企業，均是一項戰略行為，因此，組織機構要從當前的戰略出發，做出必要的調整，這也是財務組織整合的深層次原因。企業并購后，并購企業既要重視組織結構的建設，也要向被并購企業派遣財務負責人，加強被并購企業的財務控制，使被并購企業能夠更好地履行并購企業的財務戰略。以G公司對P公司的并購為例，并購后，P公司成立三人董事會，G公司派出兩人擔任董事長和董事，總經理、財務人員均由董事會委派。

（二）整合管理目標。對企業財務管理而言，財務管理目標是管理活動的出發點，對財務管理有著很強的導向性作用。可以說，什么樣的管理目標，決定了什么樣的財務管理模式，并對財務管理決策形成重要的影響。不同企業財務管理目標有一定的差異，一方面，不同企業的發展階段有別，成長期企業的財務管理目標顯然不同于成熟期企業的財務管理目標，另一方面，財務管理目標也和企業管理層，尤其是創始人的領導風格息息相關。因此，企業并購后財務整合，必須將管理目標的整合作為重要內容，從并購后企業戰略發展方向以及企業整合的總體目標出發，設置契合并購雙方共同利益的管理目標，推動財務管理現代化建設與集權化管理的同時，強化財務管理的價值增值作用。G公司在并購前，便對P公司做了全面、細致的調查，確定了P公司利潤最大化、股東利益最大化、企業價值最大化的財務管理目標，并對二者的財務管理目標做了整合。

（三）整合會計制度。企業并購后財務整合要以財務管理制度的整合，特別是會計制度的整合應作為重點。因為會計政策具有可選擇性，并購企業與被并購企業在會計處理中存在一定的差別，這是二者資本結構、利益相關者信息需求等諸多因素共同決定的。并購后，企業要從整體發展的角度，整合雙方的會計政策，為協同效應的形成奠定基礎。以G公司對P公司的并購為例，G公司派遣人員和P公司人員一起完成各項財務制度的編制工作，包括《財務管理制度》、《差旅費管理制度》、《通訊費管理制度》等，已經以紅文形式，用以指導P公司開展日常業務。針對二者會計處理中的具體差異，如研發費用的核算，G公司也做了針對性的調整，設置研發項目輔助對研發支出進行規范核算。

（四）全面預算管理。全面預算管理是企業對經營、財務等活動的系統性安排，具有預算制定、審批、執行、監控、評價等多種功能，突破了傳統預算管理的局限性。對集團公司而言，全面預算管理更是母公司全面控制子公司經營活動及財務管理的有效工具。并購對雙方的預算管理均提出了更高的要求，推行全面預算管理不僅能為企業各項決策提供有效的依據，對企業的戰略發展也有著重要的意義。G公司在并購后的財務整合中，高度重視全面預算管理的作用，以全面預算管理為切入點，對P公司的成本費用、投入規模、現金流量、資本結構、負債比例、人員編制等實施了一系列有效的調整，保證了財務整合的順利開展，為并購成功創造了良好的外部環境。

四、企業并購后財務協同效應分析

（一）利潤提高。利潤提高是財務協同效應的主要表現，和以下兩個因素有關，首先，營業收入增加。財務整合強化了并購企業的市場力量，某些并購更能為企業帶來先進的管理方式和技術，強化企業的戰略優勢，增強企業的市場控制能力。其次，生產成本的降低。并購前，并購雙方中至少一方未能達到最優生產規模，并購活動能夠強化企業的規模效益，而財務整合則進一步提高了規模效益，有助于企業降低單位生產成本。不僅如此，企業并購與財務整合也強化了企業統籌利用資源的能力，對降低企業的單位存貯成本有著重要的價值。營業收入的增加與生產成本的降低，共同帶來了利潤提高的結果。以P公司為例，在被G公司并購前，P公司發展出現瓶頸，很難在原有基礎上擴大經營規模，提高市場占有率，而在并購、整合后，P公司的業績顯著改善。根據資料，2019年P公司實現銷售收入1744.54萬元，較2018年1069.81萬元增長63.07%，其中新增關聯交易收入660.45萬元。利潤總額235.83萬元，為評估預測值1.3倍。

（二）企業資本結構得到優化。企業資本結構也是決定企業在并購完成后整合階段是否能發揮財務協同效應的關鍵。企業并購完成之后，在財務整合階段，對企業內部的固定資產數量和企業的長期負債之間的比例進行分析，通常情況下，為了保證并購企業能夠穩定經營，固定資產要投入到企業有效的經濟項目中，此時固定資產和長期負債的比率還尚未達到安全標準，表示企業的負債經營安全程度較低，只有兩者比率為2:1，企業的負債經營的安全系數才能有效提升。企業并購之后，企業業務規模和發展規模得到大幅度提升，產品業務的競爭力有效提升，此時企業可適當提升負債資本在資本結構中的比例，反之則考慮降低負債比例。而且企業并購完成之后，企業的信用等級可能會隨著企業規模增長而提升，這也對調整資本結構中負債資本所占比例有一定積極作用，信用等級提升，債權人對企業的態度會發生轉變，企業的償債水平也會隨之產生變化。通過財務整合，并購后的企業發展較好，企業通過負債融資的方式進行經營管理，充分發揮負債經營的財務杠桿作用，優化調整企業的資本結構。P公司在并購前資產負債率40.11%，并購后資產負債率48.38%，通過并購企業的資本結構進行了優化，而且G公司有著強大的融資平臺，可以為P公司提供很好的融資渠道。

（三）財務運作能力提升。財務整合對企業財務運作能力的提升有著重要的價值，這也是財務協同效應的表現形式之一。以資金調度為例，財務整合后，企業統一調度資金的能力大為提升，能夠通過一系列的內部化活動，將一方的低成本資金，投資到另一方的高效率項目上，從而提高企業的資金整體利用效果。不僅如此，財務整合也能幫助并購雙方查找、糾正當前財務制度體系中存在的問題，為并購后企業財務制度體系的優化提供依據。在G公司并購P公司案例中，P公司的財務管理已經無法滿足企業發展的需要。財務整合幫助P公司變革了財務管理中的問題，強化了P公司的財務運作能力。比如規范P公司財務核算細則，完善財務管理體系，將P公司賬戶納入集團財務公司，進行資金集成管理。五、結語并購后財務整合屬于并購整合的一環，是保證并購成功的關鍵性因素。但是在實際工作當中由于各種因素的影響，財務整合環節會在財務組織、管理目標、會計制度、全面預算管理方面遇到難點，本文在對相關問題進行分析的同時，結合實際情況提出了相應的解決對策，并且對并購后財務協同效應做出了簡單闡述，充分凸顯財務整合的協同效應，從而促進相關企業財務整合工作的高效開展，推動企業的健康前行。

參考文獻：

[1]張健.企業并購整合中的財務風險防范研究[J].當代會計,2018(05):22-23.

[2]謝曉瑩.淺談企業并購后財務整合的必要性及原則[J].時代金融,2011(10):22-23.

作者:韓雪芹 單位:原子高科股份有限公司