價值鏈思維導向水電企業資源論文
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因為資產管理活動是水電企業居于核心地位的生產經營活動，所以企業資產管理（以下簡稱EAM）是水電企業ERP建設的重要組成部分。設備管理是EAM的一個局部，站在EAM的高度，更關心的是設備管理活動給資產價值和盈利能力帶來的變化———如果不能準確及時反映到資產會計，就會造成價值的虛增虛減；如果不能準確及時反映到成本會計，就不能衡量設備管理活動的效益———理解這一點，是實現從設備管理思維向資產管理思維轉變的前提。價值鏈思維導向的“維修策略”是EAM設備管理的靈魂。對處于不同功能位置的設備采取不同的維修策略，體現了該設備在價值鏈中的地位。可靠性是衡量主設備和對主設備有直接影響的輔助設備的設備管理活動有效性的關鍵指標。對于停機損失巨大的設備，需要加強“預防性維護”、推行“預測性檢修”，實施“基于風險的維修策略”，做到勤檢查、多維護、少檢修。預防性維護按照預先設定的觸發條件自動激活EAM系統中的維護通知單或維修訂單，這些觸發條件可以是基于工作周期或工作績效的，也可以是基于狀態參數變化的。利用EAM設備管理模塊中的“計量點”和“計量憑證”功能，對人工和傳感器系統采集到的設備數據進行記錄和分析，有利于制定出科學合理的檢修計劃，延長檢修間隔時間，逐步實現主設備向“預測性檢修”的轉變。相應的，發電主機及關鍵輔機設備的采購策略也應該考慮增加與采購對象的可靠性相關的權重分值。對于冗余配置的輔助設備，零部件到了一定的使用周期，不是換，而是進行狀態評估：看看是否還能使用，如果還沒有到更換的極限值，就繼續使用，以節約維修成本，同時對其繼續跟蹤，實施“基于狀態的維修策略”。對設備上易損的非標零部件，則依據EAM中不斷積累的功能位置主數據和設備主數據，通過比較和試驗，試圖尋找出使用壽命更長、運行效率更高和運營成本更低的代用品。該類設備管理工作的重點是降低設備全生命周期的總體費用。對于不會因為損壞而引起連鎖反應的設備，從企業成本的角度考慮，在一個費用結算期內，當企業投入的維修費用總和（包括維修的人工費、備品備件費用和維修材料費之和）大于該設備維修后的價值時，就不值得去修，有意識地讓它用壞了再換。在這種情形之下的“事后檢修”，也是主動的有計劃的維修策略。為了確保檢修工作在質量、工期和成本方面的可預測性和可控性，采用項目管理的理論和方法組織設備檢修工作是必然的趨勢。這就從業務角度提出了對在EAM中采用項目管理模塊和維修訂單的需求。
2.作為ERP基石的訂單會計制度“訂單”制度
究其本質，是一種使用信息流、成本分類以及統計控制方法的成本會計制度。整座ERP大廈就是建立在訂單會計制度這個“基石”之上的。水電企業在項目管理、設備管理和運行管理中可能涉及需要實際過賬的諸如電力生產訂單、維修訂單、在建工程投資訂單以及僅作內部統計需要的成本訂單等。首先，ERP中的“訂單”系統具有完善的對自身業務的支持功能。訂單系統是一套標準化的生產管理體系，目的是用解析的、技術的、可預測的和可控的工程化過程來規范所有的生產作業流程；訂單系統集成的工藝路線（任務清單）配置功能，使得用戶可以方便地用運維作業的最佳實踐來持續改進企業的運行維護標準，將存在于企業成員頭腦中的“隱性”知識對象化為企業的管理標準。維修訂單的任務清單規范了某一特定維護任務（包括檢查、維護和計劃維修）所需重復執行的工序序列。預先維護任務清單可以標準化企業的維護作業，避免在每次發出維修訂單時都錄入工序指令，提高效率并減少失誤。電力生產訂單規范的工藝路線，根據不同的負荷組合和主設備的具體特性，可能存在著許多并行序列、標準序列和替換序列：根據水位、流量及水輪發電機組相互間的協調、制約關系，維持各機組在具有最佳綜合經濟效益的工況下運行；負荷變動時，按照各臺機組間最佳負荷分配方式進行機組出力的增、減調度；定期檢查設備狀態、運行工況，以便及時采取預控措施減少發電能力損失。更重要的，無論是維修訂單還是電力生產訂單，作為業務流程中收入和成本信息的主要載體，還具有預算、計劃、分析和期末處理等財務會計功能。訂單具有預算功能。ERP中的訂單具有監控支出、預算、結算等投資活動的功能。內部訂單可觸發采購流程，生成采購訂單并對其進行預算控制，按照采購訂單、入庫單（進度確認單）、發票信息“三單匹配”的原則對采購進行監控和結算。訂單具有計劃功能。內部訂單的費用成本計劃功能可和物料管理與生產計劃集成，用于監視實際成本并和計劃成本對比分析，從而為管理決策者提供依據。對于水電站的發電用水，在傳統上幾乎不涉及生產成本，作為生產計劃和經濟運行分析的基礎數據，應當經合適的公式折算為“虛擬成本”記錄到電力生產訂單中；對于水電站棄水，是空耗的生產能力和生產資源，同樣也需要以適當的方式記錄到電力生產訂單中。訂單具有分析功能。可以隨時進行內部訂單的計劃和實際發生額對比，各不同期間的預算和實際對比，或按月、季指標分析內部訂單發生的行項目，對訂單的未清項等進行分析。在項目管理的實務中，通過內部統計訂單中的記錄來比較“計劃工作量的預算費用”、“已完成工作量的實際費用”和“已完成工作量的預算成本（掙值）”等三個獨立的變量，進行“掙值分析”，可以適時進行項目的績效測量，以判斷項目成本和進度是否符合原定計劃。這樣，就為項目的成本管理和工期管理提供了“事中決策”的依據。需要說明的是，對于小項目，由于預算成本和完成費用在時間軸上均呈現出較強的離散性，所以不便采用“掙值分析”；但對于大項目來說，由于預算成本和完成費用在時間軸上均呈現出較強連續性，“掙值分析”就成了很好的工具。訂單具有期末處理功能。可將日常內部訂單歸集的投資或成本在期末進行分攤、分配或重過賬到目標會計分錄。根據會計準則，涉及到固定資產價值變化的維修訂單或在建工程投資訂單，在訂單執行前，所涉會計科目必須先從“固定資產”轉為“在建工程”，在訂單完成以后，再由“在建工程”轉為“固定資產”，系統將自動地記載在訂單上對應設備的價值變化進行結算，產生對應的記賬憑證，過賬到固定資產臺賬。
3.價值鏈思維導向的水電
ERP正是由于“訂單會計制度”在ERP中的基礎性存在，價值鏈中的資金流、實物流實現了統一，成本和收入將實現自動歸集，財務管理延伸成為從事前、事中到事后的全員、全過程、全方位的管理，財務部門更多的功能將向財務分析、財務預警、財務計劃和財務決策等戰略職能轉變。一個合格的ERP，固化到其中的業務流程應當充分表達企業在需求、規劃、計劃、預算、執行、評估等環節中“一般的”和“特殊的”業務活動，是對企業資金流、物流和信息流的合理集成；ERP財務分析所反映的，是及時、真實、全面、定量的企業生產經營情況；通過ERP的“管理駕駛艙”，為企業高層管理人員提供查詢功能，通過用戶定義的差異數據的圖形化展示，以會計的視角、從價值鏈思維的高度、適時地對資源配置進行績效評估，確定差異，分析原因，做到真正為企業決策服務。在水電企業ERP建設實踐中，務必在深刻領會ERP與“價值鏈分析和重構”之間辯證關系的基礎上，達成核心業務與成熟企業級解決方案（指ERP套裝軟件）中固化的行業最佳實踐———首先是作為ERP基石的訂單會計制度之間的雙向理解。只有這樣，方能準確把握住ERP內涵的本質要求，沖破水電企業傳統管理思路的束縛，進而調動一切積極因素———特別是各方面參與ERP建設的主動性，集中群眾的智慧，在較短時間內把我國水電企業ERP建設提高到一個理想的水平。
作者：陳迅單位：四川華能太平驛水電有限責任公司
