構建國有企業人力資源管理體系探究

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摘要：近年來隨著大數據、云計算、人工智能的發展、行業技術的革新，市場競爭日趨激烈，尤其是BIM技術（BuildingInformationModeling建筑模型信息化、可視化）引入、新生代員工價值日趨多元化、老員工干事創業激情退卻，企業面臨新的挑戰。人力資源管理方面的不足成為制約企業發展的瓶頸。因此,如何加大人才吸引的潮度、增加人才賦能的力度、提升人才激勵的維度、優化人力資源管理體系、提升人力資源價值、推動企業實現戰略發展目標，已成為企業人力資源管理中的戰略性任務。國有企業A通過一系列引才、育才、勵才的舉措，不斷優化人力資源管理體系，打造高素質人才隊伍，提升企業的核心競爭力。

關鍵詞：人才賦能；人才激勵；人力資源管理體系

在激烈的人才競爭時代，對國有企業來說，人力資源是組織最重要的資源之一，也是企業的核心競爭力。如何科學地完善人力資源管理體系、提升人力資源價值，是人力資源從業者一直探討的話題。本文引入現代人力資源管理理念，從創新引才手段，優化全面薪酬管理體系、推動績效引擎，加大人才培養、充分挖掘人才的潛能，積極轉換人力資源角色四個方面展開論述，以達到促進組織能力提升，助力企業實現戰略目標。

一、企業背景分析

企業A是由事業單位改制而來的，主要承擔政府財力投資的基礎設施建設管理，其管理范圍已覆蓋市政、公路、軌交、公共建筑等諸多領域，是浦東新區實力較強的建設單位。企業A迄今為止累計承擔建設項目800多項，投資額兩千余億元，建成了一大批具有社會影響的市、新區重大工程，如上海市四環浦東段、市民中心等，代建項目多次獲得魯班獎、市政金獎、白玉蘭獎等。隨著國家基建推進和代建業務的發展，企業A不斷發展壯大，逐漸成長為一家有影響力的大型綜合性專業化工程管理企業。企業A在發展過程中始終關注人才發展，并著力建設一支善于應對管理新挑戰的人才隊伍，這也是企業贏得品牌形象與競爭優勢的關鍵因素之一。面對外部機遇與挑戰，準確、客觀地評估企業的人才現狀，制訂相應舉措，是提升企業人力資源管理的重要保障。本文結合工作實踐，剖析現狀、分析對策，系統闡述了國有代建制企業A的人力資源管理體系構建。

二、企業A的人力資源管理現狀

1人才結構相對失衡。企業A人員總數不少，但人才結構相對失衡，專業技術與管理人才在行業中占比不高，人員素質良莠不齊。多種歷史原因造成了簡單易替代崗位人員富余，而高層次、高素質的高級管理人員及專業技術人才較為稀缺，逐漸形成了“普通型”人滿為患，“專業型”明顯不足，“高、精、尖”鳳毛麟角的狀況。

2人才培養力度不足。與市場化的建設施工類企業相比，企業A對人才培養的力度略顯不足。具體來說，在育人方面就是簡單的對新員工進行短暫的崗前培訓，在試用期結束后，既沒有嚴格的培訓目標，也沒有系統的培養計劃。

3薪酬績效體系缺乏激勵性。企業A原有的薪酬體系，在勞動投入和經濟報酬方面基本不對等，工資水平偏低，缺乏激勵作用。企業A雖然制訂了薪酬制度，但大多數崗位薪酬差距難以真正拉開，平均主義現象嚴重。在員工職級上，自職級體系確立以來，未根據企業導向做適應性調整，導致內部人力資源流動性差，上升天花板受限，發展通道高度不足，能力晉升配套欠缺。在調動職工積極性的方式上，缺乏科學有效的激勵手段，忽視非物質激勵，挫傷人才積極性，出現了一定人才流失情況。

二、企業A的人力資源管理的對策實踐

根據企業的發展戰略和人才現狀，企業A確定“外引內挖，加強培養，人崗相適，強化激勵”的人力資源管理思路，以確保企業實現發展戰略、完成建設任務，發揮好新區代建市場主力軍和排頭兵的作用。

1創新引才手段，加大人才吸引度。在明確了所需人才的種類和人才素質的前提下，通過對外部勞動力市場供給狀況和內部人才盤點的梳理，企業A進行了人才供給預測，優化企業戰略導向，建立以勝任素質模型為靶向的招聘體系，采用“內外結合、雙管齊下”的招聘策略。1.基層人才——招。近幾年由于骨干路網、河道整治、公共建筑等民生工程的代建項目增多，企業的人才需求激增，尤其是土木工程、交通運輸工程、水利工程、風景園林、建筑學等專業的高學歷人才。值得分享的是，企業A在校園招聘中，專門針對95后的特點，以學校就業門戶，將企業微信公眾號、輔導員朋友圈、學生微信群作為精準傳播載體，借助人脈裂變，推廣招聘信息，使人才吸引效果倍增。2.內部人才——挖。由于職數的限制，部分優秀人才限定在崗，企業領導創新用人思路。企業A通過人才評價分析現有人才情況，挖掘人才潛力，找到員工的長處和發展潛力，做到人崗相適、人盡其才，促使人才的二次“發育”，挖掘企業內部人才的潛力，僅2020年即有7人得到重用。3.領軍人才——引。近幾年來由于BIM技術的引進及公共建筑項目代建體量倍增，高層次人才在BIM發展及建筑板塊的推進中起著重要的引領和驅動作用，為此企業A把準引才需求的脈搏，多管齊下，向上下游單位延伸，從設計院、研究院、專業公司等單位引進一批術有專攻的人才，加強企業的技術研究，確保企業的工程技術水平在新區同行業的引領地位。

2優化育才體系，加強人才賦能力度。對人才的培養與鍛煉是為企業輸送人才的堅實基石。企業A是浦東新區建設的排頭兵，是集團系統內人才培養的搖籃。企業A以導、訓、掛為抓手，不斷完善育才體系，加快人才培養，增加人才賦能的力度。1.新員工——導。企業A對新員工實行導師制的培養方式，根據企業工作需要和新員工個人意愿，以工程項目和業務需要為依托，給新員工配備業務導師，以老帶新，使新員工盡快掌握專業技能和工作流程，實現其從學生到企業技術管理人員角色的轉變。2.基層員工——訓。由于行業的特殊性，外部市場無專業課程培訓，為此企業鼓勵部門內訓，開設部門小學堂，并納入考核，促使各部門借助例會、項目碰頭會等，通過優秀案例分享、工地即時性培訓、情景模擬等形式，促進員工學習提升，鼓勵員工將先進經驗轉化為實際工作。此外，通過微信平臺、OA系統、內部知識庫等平臺進行分享，鼓勵員工打破時間、空間限制，提升業務能力。同時企業針對核心人才，根據企業戰略和勝任素質模型，找出核心人才與目標人才的差距，有針對性對核心人才在前期動遷、計劃統計等業務模塊輪崗，激發員工潛力，提升其綜合能力。3.業務骨干——掛。企業A在人才強企的企業文化引領下，不但加強員工職業生涯管理，推行管理、技術“Y型雙通道”發展路線，而且建立掛職鍛煉機制，深化人才培養。在業務發展中不斷將優秀的業務骨干推送送到新區委辦局掛職鍛煉，拓展人才工作視野，提升其能力與水平。在此機制下，企業A讓想干事、能干事、干成事的人才脫穎而出,并使多名業務骨干得到提拔重用。

3強化勵才機制，提升人才激勵維度。1.優化“將薪比心”的薪酬體系。企業A根據企業戰略，結合勝任素質模型，界定出核心崗位，并建立有針對性的核心崗位人才激勵保留機制。根據赫茨伯格的雙因素理論，結合勞動力市場現狀和企業內外環境分析，一方面對于企業發展的項目管理和投資控制等人才，在固定薪酬部分實行適度領先策略；另一方面調整薪酬結構，大幅提高浮動薪酬的比例，與季度、年度考核直接掛鉤，總體提升核心人才年度薪酬。這不僅激發了人才干事創業的熱情，穩定了人才隊伍，也形成了企業與人才雙贏的局面。2.完善“以效為先”的考核體系。對于績效管理，企業A采用MBO的方法，層層分解任務目標、簽訂考核目標責任書，加強責任的落實，并在每月的生產例會中對各部門完成情況進行推進。而且，強化績效考核的結果運用，將考核與職務晉升、薪酬、培訓掛鉤，激發員工的積極性，使員工想干、能干、干好。3.用好“賽馬機制”。由于各種原因，企業A有動遷房源等若干遺留問題長期得不到解決，企業將實行張榜招賢策略，給揭榜解決問題者以獎勵，重獎那些敢啃最硬骨頭的人才。同時用好總經理獎勵基金，確立干事創業的用人導向，獎勵那些業績突出或有特別貢獻的人才。另外，對有難度的技術崗位實行崗位補貼，破解因技術原因而影響工程開工的難題。

4轉換人力資源角色，促進自我成長。由于BIM技術的應用，企業戰略轉型升級，人力資源角色也要轉型成為組織的行政專家、員工顧問、變革推動者，尤其是作為戰略合作伙伴角色，要和業務部門緊密合作，參與到組織戰略發展和業務部門運營工作中去。在實踐中，企業A的人力資源部制訂計劃提升自身能力，通過參加各項目例會、到工程現場學習、線上理論學習、參加BIM小組等方法，盡快了解新技術，提升自身業務能力。同時，HR加入龍東大道等重點工程項目管理部，了解項目運作的具體流程，提升其業務洞察力，增強其服務一線部門的能力。在員工關系建設方面，推行關愛員工的“春風行動”，當好員工顧問。企業A通過老中青三代的訪談會，了解到員工對企業戰略轉型升級的重大意義還未完全理解。為此，人力資源部在企業領導的支持和各部門的配合下，召開員工大會，宣貫企業戰略目標的重大意義，并且將每月的最后一個工作日設為企業領導接待日，高層輪流為員工答疑解惑，拉近管理層和基層員工的距離。綜上所述，企業A的人力資源緊緊圍繞組織戰略，主動應對BIM等新技術引入和新生代員工帶來的挑戰，從傳統的事務性工作轉向戰略支持性工作，通過優化招聘選拔體系加大人才吸引的潮度；完善人才培養，增加人才賦能的力度；改進薪酬績效體系，提升人才激勵的維度，不斷改進人力資源管理，建立戰略性人力資源管理體系，提升人力資源價值，推進企業戰略落地。國有企業人力資源管理的關鍵在于通過各種舉措，釋放人才的潛能，提升人力資源價值。當前人力資源管理的好壞，在很大程度上決定了一個企業的興衰和命運。建立戰略性人力資源管理體系，從人才吸引、人才賦能、人才激勵入手，不斷吸引更多優秀人才加入，通過多種方式對人才進行激勵和保留，加入人才賦能，才能滿足企業健康發展狀況下人才供給需求，充分體現人力資源管理的價值性和導向性。

參考資料：

[1]杜娟.探究新時代央企人力資源管理體系建設路徑[J].全國流通經濟，2018（10）：49-50.

[2]陳子政.基于大數據時代企業人力資源管理變革的分析[J].商場現代化，2019（11）：67-68.

作者:陳晨 單位:上海浦東工程建設管理有限公司