高校人力資源管理概論

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一、目前民辦高校人力資源管理存在的問題

（一）人力資源流動不科學

與公辦高校相比，民辦高校師資流動性非常大，這對民辦高校的發(fā)展十分不利。有些民辦高校的離職率超過60%，很多教師將民辦高校作為發(fā)展的跳板，一旦找到更好的單位馬上就會離職。很多民辦院校的管理者已經(jīng)認識到培訓的重要性，但是由于高的離職率，管理者不愿意把錢投在青年教師的培訓上。惡性循環(huán)，青年教師在民辦院校看不到發(fā)展的前途和前景，又造成了較高的離職率。

（二）激勵與考核機制不完善

從薪酬制度來看，現(xiàn)行的薪酬制度主要是基于職務和職稱的基礎上，其突出的弊端是個人實際貢獻與激勵政策脫鉤，這樣的分配制度使薪酬、考核結(jié)果與獎勵、晉升相分離，干好干壞一個樣，干多干少沒區(qū)別，教師、管理人員沒有太大的區(qū)別，從而影響了教職員工的積極性。而且，民辦高校有相當一部分教師和管理人員來自公辦高校的兼職老師和離退休人員，由于這些人的職稱高，因而受到的待遇也比較高，而對于年輕教師卻缺少良好的激勵機制，論資排輩現(xiàn)象比較嚴重，有些青年教師即使工作突出，也很難得到物質(zhì)上和精神上的激勵。出國開會、培訓和晉升等精神上的獎勵都是在“長輩們”都得到后才可能有機會。

二、完善我國民辦高校人力資源管理的對策

（一）轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的觀念

作為民辦高校的管理者，首先，應高度重視人力資源的開發(fā)與管理，樹立“人力資源是第一資源”和“教師為本”的觀念，充分發(fā)揮教師在辦學治校中的主體性作用，加快由傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。其次，民辦高校的管理者還要具有國際概念，也就是用全球化的標準和適應國際經(jīng)濟競爭的要求來衡量我國民辦高校的人力資源開發(fā)。與此同時，要將人力資源的觀念落實到工作的各個層面中去，要讓全校的教職工在日常工作中能夠感受到這種觀念，形成一種特定的文化氛圍，使得學校的人才能看到自己的未來，有利于在學校形成一個人才輩出的局面。

（二）優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)

因抓住就業(yè)難的時機，提高待遇，向社會和公辦高校畢業(yè)的研究生，本科生進行公開招聘，以吸引高層次的人才進入民辦高校，嚴格控制離退休教師的聘用，重點資助最佳年齡區(qū)(一般在25-45歲之間)的老師，優(yōu)化學歷結(jié)構(gòu)，優(yōu)化學科結(jié)構(gòu)。

（三）創(chuàng)新民辦高校人力資源管理機制

（1）創(chuàng)新激勵機制

建立激勵機制最有效的方式就是引入競爭機制，實行全員崗位聘任制。我們可以借鑒美國高校教師的聘任制度，例如：教授、副教授的晉升在規(guī)定的時間內(nèi)如不能完成，則應聘者可能就要離開這所學校。通過全員崗位聘任制能發(fā)揮民辦高校人力資源的最大效益，達到教師資源的優(yōu)化配置。重視高校員工的薪金、福利、工作條件等物質(zhì)上的激勵，建立科學的薪酬激勵機制，建立健全教師的住房、醫(yī)療和保險等福利制度。

（2）創(chuàng)新考核機制

采用定量與定性相結(jié)合的考核機制。具體來說，主要是針對教職工的工作，通過學生打分、同行評議和專家總評的方法，并給予每類打分者的主觀評價一定的權重，三者加權得出教職工的總分值。優(yōu)化考核指標體系。考核指標體系的設置應對教職員工起到最大的激勵效應，應重點抓住各類崗位最關鍵的指標。考核依據(jù)必須是平時積累的、大量的、準確的、全面的原始材料，這就要求必須建立和健全教師常規(guī)工作的詳細資料和業(yè)務檔案，使日常管理和考核有機結(jié)合，不斷改進管理工作，完善考核評價體系。要注重過程的管理，建立有效的反饋渠道，落實改進措施，在考核過程中不斷幫助教師改進工作中的不足。

三、結(jié)語

總之，民辦高校的人力資源管理工作是一項長期而艱巨的任務，必須結(jié)合學校實際和時展特色，適時調(diào)整自身的做法，以適應社會和市場的需求，共同推動人力資源管理的科學發(fā)展，突破管理瓶頸，充分發(fā)揮現(xiàn)代管理理念在人力資源管理中的作用，以推動我國民辦高校更加健康、快速、穩(wěn)定的發(fā)展，為我國民辦高校的發(fā)展貢獻力量。

作者：楊熙亮單位：廈門華廈職業(yè)學院