青年知識工人管理體系

前言：本站為你精心整理了青年知識工人管理體系范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

著名的管理學家彼得·德魯克在《21世紀管理挑戰》中提到：“今后50年內，能最系統最成功地提高知識工人生產率的國家將占據世界經濟的領導地位。”這就是說，知識工人將成為21世紀經濟發展的主力軍，對于一個企業而言，21世紀最寶貴的資產是知識工人，知識工人是組織中最重要的財富資源。

企業對青年知識工人的管理應達到這樣兩個目的：其一，將青年知識工人的知識轉化為企業的智力資本以不斷增強其競爭優勢。其二，在管理過程中，通過知識的學習、運用、創新、傳播，使知識工人獲得“終身就業能力”，進而獲得終身的發展。對青年知識工人的管理如果達到了這兩個目的，那么就做到了企業和個人的“雙贏”。建立符合青年知識工人的管理體系是企業提高他們的工作積極性的關鍵。國有企業應該建立以下幾種管理體系：

一、實施自我管理體系

圍繞青年知識工人對工作自主性的要求，可對青年知識工人采取自我管理的方式。自我管理包括個人自我管理與團隊自我管理。

所謂個人的自我管理，是指知識工人可以在企業共同理想或共同價值觀的指引下，在所授權力范圍內自我決定工作內容、工作方式，實施自我激勵，并不斷用共同理想來修正自己的行為，從工作中獲得最大的享受。在現實條件下當工作或勞動仍作為一種謀生的手段時，個人自我管理的基點是人們把他們應做的工作當作自己追求的一個事業來努力。

所謂團隊自我管理，是指組織中的小工作團隊的成員在沒有指定團隊領導人的條件下自己管理團隊的工作，進行自我協調，共同決定團隊的工作方向、路徑，大家均盡自己所能為完成團隊的任務而努力。團隊自我管理要求每個團隊成員均有良好的素質和責任感，還需要有一個團隊精神來凝聚眾人。

自我管理不僅有利于發揮青年知識工人的工作自主性，更利于激發其創造能力。

二、建立新型的伙伴關系

青年知識工人不是“成本”，而是一種寶貴的“資產”，他們所掌握的知識，是最具戰略性的資本。就企業領導層而言，應該將青年知識工人看作伙伴而不是部屬，應該將他們的雇傭關系從“命令與控制”式轉變為伙伴關系。

三、建立一套完善的激勵機制

工業化社會以資本為核心，那么信息社會以什么為核心呢？加入WTO以后，我國國有企業成長關鍵不是簡單的技術接軌、管理接軌，而是激勵方式的接軌。一個尊重知識、尊重創造性勞動的環境，對于青年知識工人的成長十分重要。如果一個企業沒有從制度到內部文化的激勵、尊重、信任和培養，那么青年知識工人的學習和工作的內動力難以持久。

為使青年知識工人能在企業中達到自我價值的實現，就應該建立一套完善的激勵機制。可以從四個方面來建立激勵機制：

（一）報酬的激勵

為青年知識工人提供有競爭力的報酬使其竭盡全力，把自己的本領使出來，對那些出類拔萃的員工尤為必要。一個結構合理、管理良好的按績效付酬的激勵制度可以提高企業的凝聚力和競爭力。

1．重視內在報酬。實際上，報酬可以分為兩類：外在的與內在的。外在的主要指：組織提供的薪水、津貼和晉升機會以及來自于同事和上級的認可。而內在的報酬是和外在的報酬相對而言的，它是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識工人，內在報酬和員工滿意感有相當大的關系，因此，企業可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，讓青年知識工人從工作本身中得到最大的滿足。例如：青島海爾集團將其員工（包括一線工人）在生產或管理中的一些小改革物品或工藝等的名字命名為改革員工的名字，這有效地提高了員工的工作積極性，使員工獲得了成就感，促進了員工與企業的感情。

2．把收入和技能掛鉤。通過建立技能評估制度，以員工的能力為基礎確定其薪水。工資標準由技能最低到最高劃分出不同級別。基于技能的制度能在調換崗位和引入新技術方面帶來較大的靈活性，當員工證明自己能勝任更高一級工作時，所獲報酬也會順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理導向。實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致，而是最大限度地利用員工已有技能。

3．增強與青年知識工人的溝通交流。現在許多企業采用秘密工資制，提薪或獎金發放不公開，使得員工很難判斷在報酬和績效之間是否存在聯系。既看不到別人的報酬，又不了解自己對企業的貢獻價值的傾向，這樣，自然會削弱制度的激勵和滿足功能。例如：匯豐銀行就采取了每三個月與員工進行溝通，與員工們一起探討一段時間的工作，從中發現工作中的優點和不足，以便對今后的工作進行調整，達到進一步提高。

（二）興趣激勵

“工作的報酬就是工作的本身”，企業必須為員工尋求工作的內在意義，也就是要為員工創造工作的意義和價值。員工體會到工作的內在價值與意義，才會真正為了這份工作而積極努力，發揮自己的最大力量。作為企業，實施興趣激勵包括幾項具體操作：

1．提供“工作設計”：對工作內容、工作職能、工作關系進行設計，包括對現有設計的調整和修改，通過合理有效地處理員工與工作崗位之間的關系，來滿足員工個人需求，實現組織目標。

2．工作內容多元化：增加一些與現任工作前后關聯的新任務；增派一些原來由經驗豐富的員工、專業人士甚至經理做的工作；可以設定績效目標，讓員工用適合自己的方式來實現它們。

3．開放反饋渠道：讓員工本人直接得到有關信息，而不要通過上級間接地傳達給他們。“直接跟用戶接觸”是一條途徑，對工作進行質量自檢也是一種方法。

（三）參與激勵

管理大師杜拉克說：“知識是生產資料，它的所有者是知識工人，而且隨時可以帶走。”青年知識工人基于這樣的前提，即企業對他們的需要要遠遠高于他們對企業的需要。他們既有靈活性又很自信，這就意味著必須采取非盈利企業（公司）對待志愿者的方式來對待及管理他們。他們想要知道的第一件事就是企業想要什么，目標是什么？他們希望在自己的領域內自己做決定，同時更希望得到參與。

1．讓員工參與報酬制度的設計與管理。讓員工對報酬制度設計與管理更多的參與，無疑有助于一個更適合員工需要和更符合實際的報酬制度的形成。在參與報酬制度設計的過程中，針對報酬政策及目的進行溝通，促進管理者與員工之間的相互信任。這樣能使帶有缺陷的薪資系統變得更加有效。

2．讓員工參與制定企業戰略。參與企業戰略的制定，幫助員工理解戰略方向。包括企業最需要的是什么；未來幾年會有什么變化；面臨的最大挑戰是什么；以及這些戰略如何緊密地與所做的工作相聯系。員工理解了企業的戰略方向，才有可能發揮所長，產生與企業戰略方向一致的想法。引導青年知識工人糾正偏差，及時中止無效的想法，在鼓勵青年知識工人創造的同時，也應適時地制止無用的嘗試。

（四）團隊激勵

科學家們從大雁飛行的隊形悟出了團隊激勵的“雁形”理論：每只大雁在飛行中煽動翅膀可以給后面的大雁帶來一種升力；以“V”字形飛行時，整群大雁會比一只大雁單獨飛行至少長71%的距離；領頭雁不斷更替，飛行幾分鐘就會換到第三或第四個位置，在別的大雁的下風處休息，補充體力；后面的大雁通過鳴叫，鼓勵頭雁保持較高的速度。其實企業團隊也可為企業高層領導人員及未來的領導人帶來升力，如果領導層都能主動奉獻個人“精力”為“群雁”引路，并給其他人（特別是那些年輕的知識員工）充分的鍛煉機會，企業就可以吐故納新，永葆青春。

四、營造自主、創新和團隊的企業文化氛圍

青年知識工人要成長、自主和發展，需要有一種健康和諧的工作環境和自主創新，具有團隊精神的文化氛圍，所以首先國有企業要解放思想、更新觀念，徹底擺脫舊體制的束縛，建立市場經濟下的經營管理新思維，建立全新的自主創新理念；其次，就是在企業中建立一個互相尊重、真誠溝通，能夠和諧運作的團隊精神。彼得·德魯克說得好：“現在任何單位已不能再靠權力，而要靠信任。信任并不是要人們相互喜歡，而是要相互信任。這就要求人們互相了解。因此，要把人際關系看作是絕對必要的，這是一種責任。”通過團隊的企業文化氛圍，使每個人感受到學習的壓力和動力，鼓勵每個人為實現自我價值而奮斗。同時還要使員工認識到“我們是一個團隊”、“企業是我家”、“企業靠我來建設，我靠企業求生存”，在青年知識工人中大力倡導團隊精神。

企業作為青年知識工人實現自我價值的實體，它有責任為他們的發展創造機會，提供一個舞臺，讓他們在企業中能夠最大限度地體現自我價值，實現事業追求。同時企業還應當營造和保持一種自主與協作并存的企業文化，提高員工的活力與企業的凝聚力。

五、造就和創造學習型的個人和組織

學習型組織理論是有當代著名管理大師彼得·圣吉創立的。他認為學習型組織是一種更適合人性的組織模式，有偉大的學習團隊形成社群，有著崇高而正確的核心價值、信念與使命，具有強勁的生命力與實現夢想的共同力量，不斷創造，持續蛻變。學習型組織強調的是在共同的理想凝聚下，實現學習個體的互動，最大限度地發揮團隊績效。因為在學習型組織中，企業組織結構的形狀更像扁平型的網絡，即減少中間環節，逐步形成領導層、管理層、生產層的平面化管理模式，使青年知識工人擁有更多的權力和責任，這樣不僅有助于克服員工的依賴心理，而且便于上下之間的溝通，促進企業內部成員間的相互理解、相互學習、個體互動和協調合作，而且在學習型的組織中，團隊成員是完全平等的，這種平等的氛圍，促進了開發和高效的思想交流，思想碰撞激發出智慧的火花，于是有更多的知識產生。在這種組織中，大家關心的不是權利的大小，而是知識的多少；大家迷戀的不是地位的高低，而是創造力的強弱。

六、制定有針對性的培養計劃

做個合格的知識工人不僅需要一定的知識結構，更需要的是對知識的運用能力和創新能力。因此企業應注意積極發展職業教育和后續教育，使青年知識工人能夠普遍接受各種層次的和形式教育與培訓。不同企業的培訓制度都由于企業各自存在的特點而各有特色，但企業對青年知識工人的培訓都有明確的針對性，從實際工作的需要出發，與他們的特點緊密結合，與青年知識工人的年齡、知識結構、能力結構、思想狀況緊密結合，根據青年知識工人的實際情況，制定出短期、中期和長期的培訓計劃，使員工培訓規劃與各部門、各單位的工作規劃妥善地“接軌”。首先，培訓的方法應學用結合，多采用“案例教學”、“演示教學”等方式；其次，培訓的內容應與崗位職責相銜接，即要安排文化知識、專業知識、專業技能的培訓內容，還要安排理想、信念、價值觀、道德觀等方面的培訓內容，即與企業目標、企業哲學、企業精神、企業道德、企業風氣、企業制度、企業傳統等密切結合起來進行教育，使之切合企業實際。