民營企業績效考核員工管理研究論文

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隨著我國加入世界貿易組織后國內市場的逐步對外開放，民營企業所面臨的市場競爭日益激烈，這促使民營企業比以往任何時候都更加注重企業自身的績效。員工績效的高低是實現公司戰略目標、創造企業高績效最直接的一環。現在越來越多的民營企業實施了員工績效考核，以期培育核心競爭力、獲取競爭優勢。但是我國民營企業受發展歷史、規模實力和人員素質的影響，在績效考核上還存在諸多不規范和不科學的問題，從而導致大部分民營企業的員工績效考核不僅沒取得預期的效果，甚至還給企業帶來了諸多問題。

一、員工績效考核未取得良好績效的原因

（一）民營企業高層對績效考核缺乏系統的認識。許多民營企業高層對績效考核停留在一個淺層次的認識上，沒有認識到績效考核只是績效管理的一個環節，沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，而是孤立地看待考核，不能夠重視考核前期與后期的相關工作，沒有認識到績效管理同企業的戰略、組織架構、企業文化等是息息相關、密不可分的，使考核流于簡單的形式。民營企業一般都沒有用系統的觀點來看待考核指標的制定，工作分析是人力資源管理的一個基礎性的工作，它是有效進行績效管理的基礎。大部分民營企業不知工作分析為何物，在考核中想當然地制定考核指標和績效標準，考核的科學性可想而知。

（二）民營企業忽視與員工的溝通，單方面出臺有關政策。民營企業在創業過程中，企業的成長幾乎完全取決于民營企業主個人的智慧和膽識。企業的成功強化了民營企業主“一人說了算”的管理作風，造成了民營企業主專斷獨行的管理風格。這種情況導致一些民營企業在實施績效考核前，沒有對員工進行績效考核總動員，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性，造成廣大員工對績效考核人心惶惶；在設計、確定考核指標時，不和員工一起對有關工作業績、工作能力、工作態度等考核指標進行商討，而是想當然地拍拍腦袋就決定了所要考核的指標，導致員工對績效考核產生抵觸情緒和績效考核中不公平現象的產生；在績效考核后，沒有根據績效考核結果與員工探討如何提高其職業技能、改進個人績效，使員工看不到績效考核對其職業生涯發展帶來的益處。[1]

（三）績效考核的激勵措施運用不當。績效考核結果的好壞應該與員工所獲得的報酬的多少呈現正相關關系，如果員工工作做好做壞是一個樣，那么必然會造成員工績效低下。大多數民營企業家族化管理的背景決定了：它在獎懲方面有著很多的漏洞，獎了不該獎的，罰了不該罰的，對績效考核結果的運用上不能對民營企業主的親朋好友與普通員工做到一視同仁，從而挫傷了員工的工作積極性和士氣。

（四）民營企業中不存在與績效考核理念相容的企業文化。許多民營企業都是白手起家，以生存作為他們的第一需要，根本沒有企業文化建設的意識或余力去關注企業文化建設。另外，深厚的中國傳統“家”文化規則，使得很多民營企業主以家族或泛家族規則為基礎身份來整合資源，協調人際關系和組織活動，員工的升遷不是靠工作業績，而是取決于和民營企業主關系的遠近、民營企業主的個人喜好。而且，中國人自古就有不得罪人的文化積淀，大多數考核者都不愿扮黑臉，給考核對象作反面評價。有些考核者還擔心較低的考核評價會打擊考核對象的工作信心和士氣。在考核者如此不情愿的心態下，所做的考核必定是無法反映真實情況、無法對員工起到正面、有效的導引作用。

（五）民營企業照抄照搬其他企業的考核方法或盲目追求考核方法的新穎。大多數民營企業在績效考核上實行“拿來主義”，把別的企業（尤其是績效優秀的跨國公司）的績效考核表格和績效考核打分方法拿來原樣照搬或稍作修改就在本企業推行。另外，不少民營企業在引入績效考核時對績效考核方法求新、求全，對平衡計分卡、360度考核情有獨鐘，錯誤地以為新穎、時髦的績效考核方法一定能夠幫助企業提高績效，完全忽視績效考核方法所要求的企業管理信息系統的匹配程度。[2]

此外，民營企業沒有對考核者進行考核培訓、考核頻率不適當、考核指標選取不當也導致績效考核績效不彰。

二、民營企業提高員工績效考核的績效的途徑

（一）民營企業應系統性地看待績效考核，認識到績效考核是績效管理的一個環節。績效管理包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋四個環節。績效計劃是上級與員工合作，對員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、上級提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環節。績效輔導是上級與員工雙方在計劃實施的全年隨時保持聯系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃、這是績效管理體系的靈魂與核心。因此，民營企業要想提高員工績效，應該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導上，僅僅關注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導無異于本末倒置。民營企業應進行工分析，制作出職務說明書，績效考核指標和績效標準要根據職務說明書科學地制定。考核指標的數目不要太多，以免分散考核對象的注意力，考核指標要盡可能地量化，不能量化的就要對工作行為進行詳細地描述。

（二）民營企業要加強與員工的溝通，重視員工參與管理。民營企業高層應讓員工知道，績效考核首先是一種績效控制的手段，其核心的管理目標是通過了解和檢驗員工的績效以及企業的績效，并通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善；其次，它也是對員工業績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增加其工作滿意度。最后，考核的結果將決定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。績效管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具，它意味著上級同員工之間持續的雙向溝通，是上下級共同學習和提高的過程。績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具。它是為確保管理者期望產生的工作行為、表現及其結果而進行的企業內的管理活動，是上級與員工以共同合作的方式來完成的，它對員工本身、上級和企業都是有益的。脫離績效管理體系的考核之所以難以發揮其應有的功能，甚至被考核雙方私下里說成是“浪費時間”、“走形式”、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續動態的溝通。考核結果出來后，針對績效結果差的員工，上級不能因員工的低績效而指責他，要與其共同探討績效結果差的原因及改進的方法，為其職業生涯發展提供幫助。績效管理是以人為本的管理，民營企業主要把員工視為最重要的資源而不只是企業獲得利潤的工具，在管理實踐中要讓員工參與管理、尊重員工、愛護員工、幫助其發展技能、給予其應得的報酬。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會從內心接受績效考核。[3]

（三）民營企業要建設績效導向型的企業文化。文化是一把雙刃劍，文化是能“化”人的，它對人的影響是潛移默化的。文化的這種潛隱性使得文化的變革具有很強的惰性與“路徑依賴”，一旦形成，要改變起來就顯得相當地困難，并可能形成排斥，產生管理耗散。這種“路徑依賴”會對企業建立新的績效管理系統所要求的員工行為重塑和心理調整、新的價值觀和團隊精神的形成等產生障礙，因此企業文化會影響企業績效管理體系的構建。針對文化具有較強的“路徑依賴”的特點和變化的市場與動蕩的環境，應將提高績效、促進創新和快速應變作為企業文化的主旨，有意識地建立支持企業業績、鼓勵創新與適應變化的企業文化，要在企業中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，逐步改變企業中“靠關系吃飯”的現象，考核中要使員工樹立“對事不對人”的觀念，從而使考核者在考核中敢于扮黑臉。只有在以績效為導向的企業文化中，績效考核才能真正煥發出活力。超級秘書網

（四）民營企業的績效管理體系必須充分考慮企業自身的特點、發展階段、戰略目標、員工知識、技能、能力等。近年來，平衡計分卡在中國很流行，受到一些民營企業高層的追捧。殊不知，平衡計分卡這樣的先進的績效考核方法的運用需要企業其他方面的配合。首先，應用平衡平分卡的企業必須有清楚的戰略目標。其次，企業必須有較好的信息系統支持對考核指標的跟蹤和衡量。第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業多年的實踐基礎上建立和發展起來的。很難想象一個從來沒有實施績效管理、沒有建立績效文化的企業能夠成功地使用這樣復雜的績效衡量工具。在我國，大部分民營企業沒有制定清晰的戰略目標，企業的發展是走一步看一步，也不存在完善的信息系統。很顯然，我國大部分的民營企業運用平衡計分卡進行績效考核的條件還遠未成熟。360度考核在企業考核中是采用頻率最高的一種考核方法，它克服了傳統考核方法僅由上級考核下級而造成的單一績效信息收集渠道、主觀性強的缺點，360度考核的結果多應用于員工開發、晉升、績效改進等方面。但是，在不少國內民營企業中，360度考核的結果與員工薪酬多少相聯系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至敵意和互相拆臺，導致360度評估的信度和效度大打折扣。民營企業在進行績效考核中應本著實用、簡單的原則，在考核方法上不要追求時髦，新穎。民營企業中員工的整體素質偏低，太復雜的考核方法會使他們難以理解。企業發展如同人的成長一樣，有其特定的不可違抗的客觀發展規律，而有些發展階段確實是無法逾越的，民營企業必須根據自身真正的發展狀態，選擇符合現實情況的可操作性方案。

另外，民營企業要對考核者進行培訓，使他們在考核中避免陷入各種各樣的考核誤區。考核頻率要適當，不要每月都考核，那會使員工陷入數字游戲中，疲于應付考核而無心工作，也不要三天打魚兩天曬網，特別是在業務繁忙時，不要以沒有時間為理由，延長考核周期，甚至停止考核活動。

參考文獻：

[1]肖鳴政.人力資源開發的理論與方法[M].北京：高等教育出版社，2004.

[2]方振邦.績效管理[M].北京：中國人民大學出版社，2004.

[3]胡八一.8＋1績效量化技術[M].北京：北京大學出版社，2005.