酒店餐飲業(yè)成本控制

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1問題提出

成本控制主要分為兩部分內(nèi)容，一是制度上的控制，主要體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部成本控制制度建設(shè)，績效考核機(jī)制等方面。再者，就是人為方面的控制，主要體現(xiàn)在員工的成本控制控制，節(jié)約意識、自主管理意識等方面。

制度控制方面的成果，集中體現(xiàn)在整個餐飲行業(yè)的各個經(jīng)營步驟中。如采購制度、驗(yàn)貨收貨制度、庫存管理制度、原材料領(lǐng)用加工管理、銷售服務(wù)管理。其中各個過程都是成本控制的重要環(huán)節(jié)。

而人為因素控制，則體現(xiàn)在餐飲業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個細(xì)節(jié)當(dāng)中。人自身的主觀因素也對成本有很大的驅(qū)動作用，如職工的成本管理意識、集體意識、企業(yè)主人翁地位意識、工作態(tài)度和責(zé)任感，以及管理責(zé)任的落實(shí)情況等。這也是當(dāng)前酒店成本管理中非常欠缺的一部分。

2文獻(xiàn)綜述

餐飲業(yè)的成本控制，是指經(jīng)營酒店活動中采用一定控制標(biāo)準(zhǔn)，對產(chǎn)品形成的整個過程進(jìn)行監(jiān)督，并采取有效的措施及時糾正偏差，是經(jīng)營的耗費(fèi)和支出在限定的范圍內(nèi)，以確保酒店實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。

針對成本的起源，庫珀和卡普蘭于1987年在一篇題為《成本會計(jì)怎樣系統(tǒng)地歪曲了產(chǎn)品成本》的文章中第一次提出了“成本動因”（costdriver，成本驅(qū)動因子）的理論，認(rèn)為成本動因可歸納為五類：數(shù)量動因、批次動因、產(chǎn)品動因、加工過程動因、工廠動因。這些都可以歸類為客觀因素。但是，除了成本動因的客觀因素外，人自身的主觀因素也對成本有很大的驅(qū)動作用，如職工的成本管理意識、集體意識、企業(yè)主人翁地位意識、工作態(tài)度和責(zé)任感等。所以，成本函數(shù)應(yīng)該表示為：成本＝f（客觀動因，主觀動因）。

本文著眼于成本控制的三個基本原則：①經(jīng)濟(jì)原則；②因地因時制宜原則；③經(jīng)營者充分重視，全體員工積極參加原則。對酒店餐飲業(yè)的成本控制進(jìn)行客觀和主觀兩方面進(jìn)行分析。

3XYZ大酒店餐飲成本控制模式剖析

XYZ大酒店在管理機(jī)構(gòu)上主要分為營運(yùn)部門與行政管理部門，具體包括：

其中，餐飲部、采購部、財務(wù)部（收貨部和成本部）是研究餐飲業(yè)內(nèi)部成本控制的核心部門。

餐飲行業(yè)的工作環(huán)節(jié)包括以下幾個方面：

其中采購、驗(yàn)收、入庫和庫存、加工這四個方面是成本控制過程中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。

3.1采購：采購活動是餐飲成本控制的起點(diǎn)，其控制包括對人和對物，以及對財這三方面的控制，而且采購成本變動大，所以采購環(huán)節(jié)成為了餐飲成本控制過程中最重要的一步。

在采購的過程中，該酒店最注意的是以下這幾個方面：①確定采購量，并且必須制定酒店常規(guī)情況下的材料用量標(biāo)準(zhǔn)。由于原材料性質(zhì)的特殊性，酒店的采購量不能過大，以免造成變質(zhì)引起的損失；同時，采購量也不宜過少，這樣就可以減少因緊急采購導(dǎo)致的成本增加。因此，按照按需收購的原則，酒店常常根據(jù)季節(jié)、原材料市場狀況、日常業(yè)務(wù)的統(tǒng)計(jì)和同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的分析來確定酒店一定時期內(nèi)的原材料采購數(shù)量。②對于特殊的節(jié)假日，采購活動必須提前進(jìn)行，以防止節(jié)假日供需不平衡、原材料漲價帶來的成本增加。XYZ大酒店位于某著名景區(qū)，節(jié)假日接待游客數(shù)量變化明顯，十一長假時，酒店就會在9月份提前準(zhǔn)備原材料的采購，以避開高峰期。③對于采購材料的質(zhì)量，酒店根據(jù)自身的需要，在材料的產(chǎn)地、性能、等級、大小、個數(shù)、質(zhì)地、肥瘦比例、色澤、切割情況、冷凍情況、粗加工程度等各個方面做出詳細(xì)準(zhǔn)確的描述個規(guī)定，確保采購的原材料符合酒店要求。XYZ大酒店自身定位高，在簽訂采購合同時，會在合同中也會明確材料的優(yōu)劣標(biāo)準(zhǔn)。酒店自身定位越高，原材料質(zhì)量的控制也就更加關(guān)鍵。

XYZ大酒店的采購主要分為日常采購、后備采購和零時采購。

3.1.1日常采購XYZ大酒店采用“三方招標(biāo)采購方式”。其主要內(nèi)容是：①酒店對其大部分常用的主要原材料進(jìn)行公開招標(biāo)；②對三家供應(yīng)商提供的原材料進(jìn)行價格和質(zhì)量的評估比較；③采購部設(shè)置專門人員進(jìn)行原材料的市場觀察；④綜合供應(yīng)商資料和市場資料，選擇最優(yōu)進(jìn)貨源，與之簽訂材料采購合同；⑤原材料供應(yīng)合同期限以短期為主，如三個月、半年等，合同到期后，酒店將重新對原材料采購進(jìn)行公開招標(biāo)；⑥在合同履行期間，酒店針對原材料供應(yīng)商的合同履行情況進(jìn)行評估，建立完整的供應(yīng)商評價系統(tǒng)，以利于保證長期穩(wěn)定的原材料成本控制；⑦對于某些特殊的產(chǎn)品，如燕窩、魚翅等，必須通過專業(yè)人員的檢驗(yàn)。

3.1.2后備采購為防止在采購合同期內(nèi)，與特殊情況導(dǎo)致原材料供應(yīng)終止，酒店會立即聯(lián)系原公開招標(biāo)中的其他兩家公司進(jìn)行磋商，并與其簽訂臨時采購合同，以填補(bǔ)原供應(yīng)商離開所留下的空缺，減少因意外引起原材料供應(yīng)中斷而導(dǎo)致的損失。

3.1.3臨時采購由于酒店原材料使用具有隨機(jī)性，實(shí)際領(lǐng)用與計(jì)劃會存在一定的差異。所以，通常會存在某集中原材料的短期緊缺。這些短缺材料由采購部的采購員負(fù)責(zé)采購，由于采購量小，采購員通常按照市場價進(jìn)行采購。

3.2驗(yàn)收XYZ大酒店的驗(yàn)收過程遵照“三方確認(rèn)”的原則。即收到原材料的檢查必須在供應(yīng)商（原材料提供方）、收貨部門（原材料檢驗(yàn)部門）和廚師長（原材料使用部門）這三方驗(yàn)收合格的情況下才能入庫。

驗(yàn)收應(yīng)按照合同提供的進(jìn)貨信息，對材料包括質(zhì)量和數(shù)量兩方面進(jìn)行檢查。檢驗(yàn)質(zhì)量采用分層抽樣檢查方法，對每層原材料進(jìn)行隨機(jī)抽樣檢查，檢驗(yàn)是否與合同的要求有出入。如冷凍鮮肉，則要檢查是否處于冷凍狀態(tài)，有無異味，有無變質(zhì)。同時還要檢查數(shù)量，是否與包裝上標(biāo)明的數(shù)量一致，總體數(shù)量是否與合同內(nèi)容保持一致。

3.3庫存?zhèn)}庫的存量參照同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，必須保證酒店10天的消耗量。

倉庫的領(lǐng)用采用定額管理制度。材料的領(lǐng)用量參照同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，每日領(lǐng)用量定額限制，如有需要超額領(lǐng)用，必須經(jīng)過相關(guān)人員的批準(zhǔn)。發(fā)放原材料采用“先進(jìn)先出”原則，即先入庫原料先提用，后入庫原料后使用。

由于鮮活產(chǎn)品（海鮮類）庫存難度大，同時此類產(chǎn)品價格相對較高，為防止因庫存原因?qū)е碌膿p失，酒店使用的鮮活產(chǎn)品由供應(yīng)商在酒店設(shè)海鮮池，并有供應(yīng)商派專業(yè)人員進(jìn)行管理。酒店需要時直接從中取得，這樣避免了因鮮活產(chǎn)品死亡等引起的損失，將成本風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。

3.4加工加工過程中的控制，關(guān)鍵在于廚房的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。該酒店的做法是：①廚房根據(jù)各種原材料的數(shù)量、質(zhì)量、凈料率、漲發(fā)程度等制定加工處理標(biāo)準(zhǔn),如《原材料切配標(biāo)準(zhǔn)》《材料漲發(fā)標(biāo)準(zhǔn)》等。②烹飪過程中的控制，前提是保證菜肴的質(zhì)量，故它對廚師的操作進(jìn)行了規(guī)范化，如使用原材料的數(shù)量，調(diào)配的材料、蒸烤的時間以及出菜的數(shù)量等等，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，同時也有利于成本的統(tǒng)一核算和控制。③廚房和倉庫對接，有利于原材料的入庫、領(lǐng)用、使用、殘料回收，以便進(jìn)行統(tǒng)一核算，保證整一個過程中控制的落實(shí)。④通過配菜量的調(diào)整來降低成本。餐飲業(yè)的利潤空間很大，而且變化大。產(chǎn)品質(zhì)量并非以量多取勝。很多情況下，通過配菜量的調(diào)劑，能創(chuàng)造出更大的效益。如使用蘿卜等廉價材料對菜進(jìn)行美化，在成本基本不變的情況下，獲取更大利潤。⑤充分利用邊角料、腐液等，制作高湯等。充分利用原本廢棄的材料，制作非食用性產(chǎn)品或者配菜料，把每一分成本的效益最大化。

而在于普遍欠缺的“主觀因素”方面，經(jīng)過調(diào)研，并結(jié)合與國外知名酒店業(yè)的通行做法，也發(fā)現(xiàn)了該企業(yè)同樣存在這不足之處。

3.5其存在的主要問題有：

3.5.1酒店普通員工成本控制意識較為薄弱經(jīng)過簡單的詢問和問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有51.8%的人不知“內(nèi)部成本控制”的具體內(nèi)容；有33.7%的人不知餐飲成本控制的基本流程；有78.9%的人認(rèn)為公司應(yīng)該加強(qiáng)普通員工內(nèi)部成本控制的教育普及。

普通員工只認(rèn)金錢和合法權(quán)利而不愿承擔(dān)任何風(fēng)險和責(zé)任，他們普遍認(rèn)為，酒店成本控制是高管的責(zé)任，和自己無關(guān)，而這和企業(yè)的績效考核機(jī)制是有關(guān)聯(lián)的，理應(yīng)加以完善和發(fā)展創(chuàng)新。

3.5.2成本控制機(jī)制不夠完善，餐飲部的權(quán)責(zé)利不對稱酒店總部常常以“營業(yè)額”指標(biāo)考核餐飲部業(yè)績。但是事實(shí)上，餐飲部是一個既創(chuàng)造收入又發(fā)生成本的相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，理應(yīng)視為利潤中心管理，如此才能更有效地激發(fā)餐飲部控制成本的內(nèi)在源動力，達(dá)到成本投入小、經(jīng)濟(jì)利益大的經(jīng)營目的。

4研究結(jié)論

以上XYZ大酒店的餐飲成本控制模式結(jié)合其他酒店的典型做法，經(jīng)實(shí)踐的檢驗(yàn)，是切實(shí)有效的。本文總結(jié)出以下五條成本控制的基本原則。

①滿足需求原則：保證采購能夠滿足日常消耗；②適度庫存原則：保證酒店的持續(xù)產(chǎn)出；③最低價格原則：在保證質(zhì)量的情況下，以盡可能低的價格購買材料；④利潤最大原則：以最小的代價，換取更高的收入；⑤風(fēng)險最低原則：盡可能減少因意外情況帶來的損失。

在具體操作層面上，XYZ大酒店的做法，可以總結(jié)出以下幾點(diǎn)：①根據(jù)酒店的自身情況，制定成本控制制度；②建立完善監(jiān)督與控制機(jī)制，明確各部門職責(zé)；③建立完善的采購制度，選擇合適供應(yīng)商，建立良好的合作關(guān)系；④制定并完善各生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)制度；⑤優(yōu)化菜單結(jié)果，提高各種原材料利用率；⑥努力提高員工技能和素質(zhì)，加強(qiáng)員工控制成本的意識；⑦采用現(xiàn)代化的管理方式。

而在主觀方面，綜上所述，本文認(rèn)為還有待進(jìn)一步改進(jìn)：

4.1通過有效的激勵手段加強(qiáng)酒店普通員工的成本控制意識，在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主管理意識。如采用期權(quán)、小額股份分配、年終一次性節(jié)約獎等手段激勵普通員工樹立成本控制意識，同時，也需不斷發(fā)展企業(yè)文化，將成本控制意識的培養(yǎng)納入企業(yè)文化建設(shè)。

4.2不斷完善成本控制機(jī)制，使權(quán)責(zé)利對稱。要建立符合企業(yè)自身實(shí)際的組織結(jié)構(gòu)和成本控制機(jī)制，餐飲部應(yīng)視為利潤中心管理，應(yīng)以利潤考核其業(yè)績以激發(fā)餐飲部控制成本的內(nèi)在源動力，以達(dá)到成本投入小、經(jīng)濟(jì)利益大的經(jīng)營目的。

4.3建立完善的成本控制信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)成本管理計(jì)算機(jī)化。如采用用友、新中大等財務(wù)軟件，以準(zhǔn)確、及時、完整的收集信息、處理信息、使用信息，實(shí)現(xiàn)成本控制計(jì)算機(jī)化,提高成本管理效率。

總之，一個優(yōu)秀的酒店企業(yè)必須進(jìn)行嚴(yán)格的餐飲成本控制，在進(jìn)行資金的再投入和地盤上擴(kuò)張的同時，一定要苦練內(nèi)功，通過強(qiáng)化內(nèi)部管理，控制成本以降本增效，并且要注重發(fā)揮企業(yè)普通員工的主觀能動性，如此才可在同行業(yè)中具備較強(qiáng)的競爭力，從而在競爭中立于不敗之地。