管理會計績效評價體系創新

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【摘要】本篇文章首先對平衡計分卡基本含義進行概述，從戰略明確、目標分解、企業管理三個方面入手，對管理會計績效評價要點進行解析，并以此為依據，提出平衡計分卡下管理會計績效評價體系創新對策。

【關鍵詞】平衡計分卡；管理會計；績效評價；體系創新

一、平衡計分卡基本概述

基于平衡計分卡下的管理會計績效評價體系，能夠將原始管理會計績效評價體系中的問題進行填補。平衡計分卡作為把財務指標和非財務指標進行充分結合，形成的一種戰略管理體系。通過科學編制平衡計分卡績效評價指標，選擇精準的理論依據，結合實際，根據企業的戰略目標來設定，保證和企業戰略規劃的統一性。通過把平衡計分卡運用到企業管理會計績效評價工作中，能夠精準衡量出成果與動因、定量與定向、短期與長期之間的關系。在平衡計分卡的作用下，不但能夠有效增強企業綜合競爭實力，還能引導企業戰略目標的快速實現。

二、管理會計績效評價要點

（一）戰略明確

戰略應具備持續性，為了能夠在市場競爭中健康發展，就要根據企業實際情況，實現戰略部署和規劃。通過編制規劃方案，在統籌部署的情況下來進行。根據實際戰略標準，全面落實運營戰略，能夠引導企業健康發展。企業在開展管理會計績效評價工作時，應該把明確戰略目標當作基礎，并通過不斷實踐來構建對應的運營體系，保證企業管理會計績效評價工作順利落實。

（二）目標分解

要想將管理會計績效評價體系作用充分發揮，就要對企業戰略目標有一定了解，利用維度指標來設定戰略目標，并將其分解之后落實到實處。在構建管理會計績效評價體系的過程中，應該對企業戰略目標進行細化，并將其分配到各個部門，在企業內部實現整合。

（三）企業管理

結合西方國家開展管理會計績效評價工作情況來說，其主要是根據企業實際情況和管理經驗來運營和發展。指標體系的應用作為一個持續及繁瑣的過程，需要企業結合自身實際狀況來構建完善的管理體系，從而促進企業管理水平的提升。從企業自身角度來說，因為缺少精準的指標體系，無法將管理方案具體落實其中，實現對企業整體情況的把控，在這種情況下，使得管理會計績效評價體系不具備現實性意義。

三、平衡計分卡下看管理會計績效評價體系創新對策

（一）優化財務指標

財務指標作為平衡計分卡的主要內容，同時也是順利運營的重要指標。為了促進企業財務績效水平的提升，就要把理論知識和實際進行結合，建立和企業運營相迎合的財務體系，同時將物價水平和通貨膨脹改變情況也考慮其中，以此促進賬面價值和實際價值的高度一致。基于平衡計分卡下的管理會計績效評價體系，能夠讓財務指標與非財務指標的科學調配和平衡。以高速企業為例，在高速服務業務中，通常涉及了收費、超市、餐飲、加油站、汽修等運營項目，在應用平衡計分卡的作用下，為了保證各項運營指標的順利實現，就要結合業務情況，科學設定財務目標。如：營業目標的制定，超市商品周轉率，餐廳直接成本控制率，并設定詳細的規劃方案，各項指標的要求，減少調整，提高執行力度，從而滿足業務活動開展需求。

（二）注重客戶層級思考

客戶指標體系作為企業實現對外界改變情況加以明確的主要依據，通過把平衡計分卡運用到管理會計績效評價工作中，可以將評價體系中的各項指標進行展現。例如，實際工作人員參與情況、關聯企業在參與過程中采用的管理方式、會計工作人員專業水平等。并且，通過對各項指標的細化，選擇具備較強操作性的評價指標，以此給定量及定性績效考核指標體系建立提供條件。以高速企業為例，客戶滿意度通常根據客戶投訴率來明確，客戶投訴率則是根據企業服務投訴比例來設定，是按照有效投訴數量與企業年度的車流量比例進行計算。為了更好實現企業發展，針對通行費收入較高的企業，因為車流量比較大，其工作事務性較繁雜，一旦服務不規范，將會加劇客戶投訴率，所以，在這種情況下下，為了降低客戶投訴，企業可以適當的提升該指標權重。反之，將放寬指標考核。

（三）明確內部管理流程

內部流程是管理會計績效評價體系中的核心內容。傳統績效評價體系中即使增添了新的考核指標，也通常以部門績效指標為主，僅對部分指標進行了優化，無法形成特有競爭實力。而在平衡計分卡的作用下，能夠從決策人員及管理會計人員自身角度出發，提出質量導向評價、時間評價及柔性導向評價等體系。在該指標體系的作用下，能夠將管理會計工作效率進行展現，促進企業注重管理會計整體績效考核，便于采取對應的手段和方式，促進企業管理會計水平的提高。

（四）注重會計人才培養

在應用平衡計分卡的過程中，主要包含了短期行為及長期目標，注重今后投資所創造的經濟價值，讓企業更強調對管理會計人員綜合水平和素養的培育。所以，設計能夠展現出會計人員綜合水平及專業素養的績效評價指標是非常必要的。在這些指標的作用下，可以讓企業把工作重心放置在企業職工專業培訓上，探究需求和實際情況之間的差距，根據差異，通過會計職工培訓和技術培養等方式進行填補，以此促進企業整體績效水平的提升。以高速企業為例，需要進行定期的培訓，針對企業的管理人員以及一線的公路收費人員加以專業培訓和考核，讓其對企業戰略目標有全面了解，樹立良好的職責意識，提高整體服務質量。并且，高速企業在運營發展過程中需要得到職工的支持。在當前背景下，隨著人才競爭不斷加劇，使得企業人才團隊逐漸不平穩。企業要想挽留更多的專業人才，就要給予內部培訓高度注重。平衡計分卡作為一種現代化工具，在應用平衡計分卡的過程中，企業需要構建迎合應用需求的培訓體系，根據具體情況，建立平衡計分卡內容學習獎罰政策，以此引導職工更好的學習，提升職工專業水平，給企業今后發展提供支持。

（五）完善績效評價體系

隨著市場競爭逐漸增大，企業面臨的考驗不斷增多，在這種情況下，迫使企業迎合時展需求，利用發展眼光來看待和處理問題。從企業自身角度來說，在發展初始階段，應該強調企業發展能力的培訓，確保其能夠在市場競爭中穩定發展。在發展過程中，注重客戶需求及戰略發展。平衡計分卡作為企業管理會計績效評價工作中不可或缺的一部分，由于平衡計分卡無法實現自動調節，為了將平衡計分卡自身價值充分發揮，企業需要結合實際情況，在全面實施平衡計分卡的情況下，優化管理會計績效評價體系，從財務、客戶、業務流程及學習成長等四個維度入手，促進管理會計績效評價體系的規范性的提升，以此更好的迎合企業發展需求。

（六）強化企業整體管理

由于所處階段不同，企業采用的運營戰略也會存在差異，在這種情況下，使得平衡計分卡在財務、客戶、業務流程及學習生長上也會有所偏差，這就需要企業根據實際狀況，實現對應內部績效體系的建設。平衡計分卡作為一項高效的績效評價方式，自身存在一定的平穩性和實用性。為了將平衡計分卡自身作用充分激發，企業需要建立迎合自身需求的平衡計分卡管理體系，給后續平衡計分卡績效評價工作順利開展提供條件。并且，在開展績效評價指標權重分配工作時，應該根據平衡計分卡自身要求，將其劃分為定量指標和定性指標，之后在績效核算過程中，對兩項指標分別計算，以此保證績效評價結果的真實性和合理性。

四、結束語

總而言之，作為一種高效的績效評價方式，平衡計分卡的應用并非就能獲取理想的績效成果，其在價值及作用上存在一定局限性。企業應該根據自身實際需求，科學設定績效評價體系，并結合企業自身特性，建立平衡計分卡各項維度，讓每個維度應用都不會受到平衡計分卡形式的影響，根據特性加大探索力度，全面創新，從而編制出迎合管理會計績效評價需求的績效指標。

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作者:楊金翠 單位:山西交通控股集團有限公司運城北高速公路分公司