多元化戰略和企業績效

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摘要：用回歸分析法分析了100家上市公司績效與多元化程度之間的關系。結論說明,公司績效與多元化程度顯著負相關,即多元化損害企業績效,會產生多元化折價，并針對此結論，對現今企業的戰略選擇和實施提出了粗淺的建議。

關鍵詞：多元化;績效;核心競爭力

實施多元化經營還是專業化經營是企業的一項重大的戰略決策，它直接影響著企業的價值及其發展前景。相對于專業化經營,多元化經營雖增加了企業的成本，但也為企業帶來了收益。多元化經營的收益與成本之間的權衡,是企業是否實施多元化經營戰略的基本依據。

企業采取多元化戰略都是為了獲取更好的績效，那么多元化戰略和績效之間到底是怎樣的關系，眾多國內外研究表明，多元化經營會損害公司價值。在有關公司財務的實證研究中,大約2/3的結論認為,相對于單一經營企業的平均水平來說,多元化經營會產生多元化折價。將通過一些數據和分析結論說明這個問題，從而提出以核心能力為基礎的相關多元化建議，指出核心能力是企業競爭優勢的源泉，也是多元化戰略成功的根本依托。

1分析樣本及指標的選取

1.1研究樣本

選擇100家在深圳和上海兩地上市且在年報中披露其分行業資料的A股公司為樣本，數據主要來源于這100家上市公司2002-2004年的年度財務報告中的行業數據。

1.2衡量多元化程度的指標

研究多元化戰略與公司績效關系，一個重要的問題就是如何衡量多元化程度。本文擬采用赫芬達指數對多元化程度進行測量。

赫芬達指數(HerfindhalDiversifiedIndex，HDI)原先是用來衡量產業集中化程度，后來才被應用于衡量多元化程度。Berry在1975年利用加權的方式，將分屬SIC碼(標準行業代碼StandardIndustryCode)某行業的產品的營業收入占其所有產品總營業收入的比重求出一個Pi值，再以公式換算，得出公司的多元化程度。赫芬達指數值域介于0～1之間。

HDI=1-∑ni=1(Pi)2

式中HDI代表赫芬達指數，其值愈大，表示多元化程度愈高。n為一公司經營的行業總數。Pi為第i種行業產品的營業收入占總營業收入的比率。

1.3衡量企業績效的指標

計量多元化經營企業績效的方法主要有:凈資產收益率、總資產收益率、每股收益、托賓Q等。托賓Q是指公司資產的市場價值與其重置成本之比率,國外學者多采用托賓Q作為上市公司的價值變量。托賓Q的優點在于它結合了多元化經營收益的資本化價值,缺點是它反映了市場對多元化經營收益的態度,而不論收益是否可靠,因此不得不假定資本市場是有效的,公司的市場價值是公司未來現金流量的無偏估計。考慮到我國資本市場的效率性,我們放棄托賓Q這一廣泛使用的指標,轉而采用更簡單直觀的財務指標來衡量公司的經營績效,本文擬通過凈資產收益率(ROE)、總資產收益率(ROA)和每股收益（EPS）來衡量企業經濟績效。

2分析方法及結果

2.1回歸分析

對抽取的100家樣本公司2002－2004各年度的多元化程度與績效之間的關系進行分析，由散點圖，我們得知多元化程度x與諸業績指標R呈現負相關，用統計分析中的最小二乘原理，建立了以下模型進行分析：

R為企業經濟績效指標；R1：表示EPS；R2：表示ROE；R3：表示ROA；

x：表示用HDI指數測量的多元化程度；

b為對應于x的系數，b>0，表明多元化程度與企業經濟績效正相關；b<0，表明多元化程度與企業經濟績效負相關。

回歸分析結果如表1所示：

從表1中可以看出：每股收益與多元化程度(HDI)在2002－2004三年的回歸系數分別為-0.331、-0.430、-0.544，凈資產收益率(ROE)2002-2004三年的回歸系數分別為-0.104、-0.117、-0.148；總資產收益率(ROA)在2002－2004年三年的回歸系數分別為-0.068、-0.072、-0.077，說明每股收益、凈資產收益率和總資產收益率都和多元化程度(HDI)負相關。

2.2回歸效果的顯著性檢驗

回歸系數b反應了自變量每增加一個單位，對因變量的平均影響程度。為檢驗本例中所作的線性回歸分析的效果，可采用F檢驗法對回歸系數b進行顯著性分析。根據回歸方程計算各業績指標三年的F統計量的值如表2所示：

我們取顯著性水平α=0.01，查表可得：F0.01(1,98)=6.858，上表所計算的業績指標各年的F統計量值均大于6.858，都在1％的顯著性水平下通過了檢驗，因此，對三個業績指標，本例中所作的線性回歸分析的效果是高度顯著的，即每股收益、凈資產收益率和總資產收益率都和多元化程度(HDI)顯著負相關。3結論及措施建議

本研究的主要目的是檢驗上市公司多元化經營程度與經濟績效之間的關系。實證結果顯示,每股收益、凈資產收益率和總資產收益率都和多元化程度(HDI)顯著負相關。究其原因，是因為現今企業所面對的外部環境發生了巨大的變化，短缺經濟在在絕大多數領域基本結束，而我國一些企業無視環境的變化，在沒有自己的核心競爭力或脫離自身的核心競爭力的情況下盲目地進行多元化經營，必然造成經濟效益效益低下。針對此結論，建議如下：

3.1保持和擴大核心業務,培養核心競爭力

為什么我們有些企業能保持業績穩定增長的發展勢頭，而有些企業則是曇花一現呢？關鍵就是看企業有沒有核心競爭力，核心競爭力是企業的立足之本，是一個企業區別于其它企業的顯著標志。但凡成功的企業，其成功的實質是基于核心競爭力進行經營發展，這才是企業成功的動力源。國外優秀的企業，大多數只投資一個行業，在這個行業里逐步培養自身的核心競爭力，并由此向外輻射，步入其它新的領域，延伸企業的競爭優勢，形成良性循環，取得多元化的成功。

核心競爭力強調兩種能力：洞察力、預見力。它有助于企業發現并掌握能夠形成先行一步優勢的事實或模式，而且能夠觸發一系列發明的技術和科學知識，如佳能公司的光學知識和縮微能力，花旗銀行的行為和信用評分知識等，它是企業生存的基礎和利潤的主要源泉。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的核心業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，并視作為企業的生命。

目前，許多發展中企業面臨的問題是如何培養和建立自己的核心能力，而核心業務的充分發展為核心能力的培養提供了資源和實踐的機會。企業在主營業務缺乏競爭優勢的情況下，試圖通過多元化經營在其他領域建立優勢有如無本之木，最后難免適得其反，連僅有的一點市場優勢也會丟失。那些過度實施多元化，特別是非相關業務型的企業，應注重對已有業務單元的重組，將沒有發展前途或效益不佳，對企業核心競爭力培養沒有明顯貢獻的業務單元，通過各種方式從企業中剝離出去，集中公司的資源從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步培養自己的在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異，逐步形成自己的獨特的可以提高消費者特殊的效用的技術、方式、方法等，其中可能有成為今后公司核心競爭力的東西。

3.2以核心競爭力為基礎實施相關多元化

90年代以后，越來越多的專家和學者認為企業本質上是一個知識和能力的結合體，知識和能力應該是對企業進行分析的基礎單位，基于上面我們所闡述的核心能力理論，以核心能力為基礎的相關多元化成為多元化戰略的正確選擇，被越來越多的企業接受和采用。

相關多元化戰略是指進入與公司現在的業務在價值鏈上擁有競爭性的，有價值的“戰略匹配關系”的新業務。戰略匹配存在于價值鏈非常相似以至于能夠為公司的以下方面帶來不同機會的經營業務之間，這些方面包括分享技術，對共同的供應商形成更強的討價還價力量，聯合生產零件和配件，分享共同的銷售力量，使用共同的銷售機構和同樣的批發商或者零售商，售后服務的聯合，共同使用一個知名商標，將競爭性的有價值的技術秘訣或生產能力從一種業務轉移到另一種業務，合并相似的價值鏈活動以獲得更低的成本。比如1992年海爾進人的冰柜和空調行業與1992年以前經營的電冰箱行業存在高度的相關性，技術方面的核心技術即制冷技術是同一的；市場方面的銷售渠道和用戶類型是同一的。

總之，對于企業如何進行多元化經營來說，穩定的，扎實的，具有相當優勢的核心業務是企業生存的基礎和發展的保證。多元化發展意味著企業要進入新的領域，新領域意味著陌生，企業常常缺乏對新領域充分的知識、信息、經驗和相應的專長，因而風險較大。因此，企業在開始采用多元化發展戰略時，需要核心業務提供雄厚實力和穩定保障來支持，這不僅是企業多元化發展的前提，更是企業避免因多元化的風險的客觀要求。

參考文獻

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