房地產開發企業戰略選擇

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摘要：目前我國房地產企業面臨著行業性的大調整，結合房地產開發企業面臨的內外環境，對實現我國房地產開發企業的戰略選擇進行了分析，并提出相應對策，希望能給房地產開發企業的健康、有序地發展提供新的思路。

關鍵詞：房地產企業；戰略管理

1房地產開發企業戰略模式

1.1多元化經營戰略模式

多元化戰略是指企業同時經營兩個以上行業，提供多種基本經濟用途不同的產品或服務進入不同市場的經營戰略，它是企業發展到一定階段，為尋求長遠發展而采取的一種擴張行為。房地產企業發展到—定規模的時候，可以通過多元化經營，利用現有的資源從事多種產品的生產和經營，占領更多的市場和開拓新的市場，以適應市場需求的變化，減少單一經營的風險，提高企業的競爭力，增加企業的收入。

1.2專業化發展戰略模式

專業化戰略是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務來謀求其不斷發展。房地產企業專業化經營就是企業集中各種資源優勢于最熟悉的業務領域，開發出具有競爭力的房地產產品，取得行業內的成本優勢，以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務。實現企業專業化經營，深圳萬科企業股份有限公司從多元化戰略到專業化戰略的轉變就是很好的例證。在萬科實行地產專業化經營戰略以后，開發規模穩步加大，企業經營風險下降，項目開發成本降低，以四季花城項目為例，企業品牌與知識成功延伸到多個城市。實施專業化戰略使企業業務集中于某一領域，可能失去其他一些市場機會，企業的某些技術或資源優勢可能得不到充分發揮，容易使企業陷入固步自封的境地，鈍化其對市場變化的反應。

2房地產開發企業面臨的內外環境

2.1市場環境分析

近年來國民經濟持續快速協調發展，而房地產行業的發展形勢并不那么和諧，部分地區投資性購房和投機性購房增加，住房供應結構不合理，以及開發建設成本提高等，導致一些地方住房價格上漲過快，這直接影響到城鎮居民家庭住房條件的改善，影響社會穩定和國民經濟的健康運行。隨著宏觀調控政策實施，房地產投資增長過快的勢頭得到了一定程度的遏制，與此同時房地產企業的運營模式發生了諸多變化，優勝劣汰，適者生存，市場競爭異常激烈。行業劇變的過程中，大量企業在戰略定位和決策上陷于迷茫，使得企業的發展潛藏著巨大風險。

2.2企業狀況分析

（1）企業的資金狀況：近年來我國住房由集團消費轉為個人消費，一批熟悉市場運作，資本雄厚的外資公司、民營企業快速占領市場。再加上銀行實行貸款終身責任制，清理不良資產，補充資本金，出現的惜貸現象，使得房地產企業資本運作能力較弱，面臨更加嚴峻的挑戰。

（2）企業的結構狀況：當前房地產業發展中存在的一個比較突出的問題就是開發主體結構不佳，這會致房屋建設的規模化程度較低，房地產企業經營模式單一、產品越來越同質化。這種模式，一旦處于低谷時期，必將爆發出巨大的經營風險。

（3）企業的信用狀況：我國的房地產行業的進入壁壘較低，魚龍混雜，其中一些根本不熟悉房地產的開發企業對質量管理、售后服務等缺乏足夠重視，也不重視自身的信用和品牌，從而導致質量糾紛、虛假廣告、面積縮水、價格欺詐、質量低劣，延遲交房等問題時有發生，這直接影響著房地產開發企業自身的發展。

（4）企業的綜合實力狀況：目前很多企業實施多元化戰略，而忽視了企業的核心競爭力的培育。企業缺乏核心競爭力，將會使企業的發展難以持久，在遇到突變的市場環境時，將難以應對。目前我國的房地產行業大都處于初始階段，行業發展還有很大的空間，只有注重核心競爭力的培育，才能形成向其它領域擴展的能力，取得成功的機率自然也會高的多。

（5）企業的戰略狀況：我國的房地產企業缺乏戰略意識，管理成本高。相當部分的房地產公司不能根據企業的戰略規劃，進行市場、客戶細分，以此來選擇適合企業自身開發所需要的土地，往往只根據土地所處的地理位置決定建造何種類型的房屋，這樣企業將長期處于被動地位，企業發展受到限制。

3房地產開發企業如何進行戰略選擇的建議

（1）任何企業的發展都會受到內外環境因素的影響，企業要結合所處的內外部環境制定恰當的發展戰略。制定發展戰略，一是客觀分析企業外部環境，一般影響房地產企業的外部環境包括宏觀經濟形勢、國家產業政策、銀行信貸政策、稅賦政策、產品競爭狀況、競爭對手的情況、市場供求變化等，這能使企業了解其所處的環境正在發生哪些變化，以及這些變化將給企業帶來更多的機會還是更多的威脅。這是企業選擇何種發展戰略的前提和基礎；二是正確分析企業內部環境，特別是企業的優勢和劣勢，可以使企業了解自身所處的地位，所擁有的資源以及戰略能力。這是企業何種發展戰略的關鍵；三是在企業內外部環境綜合分析的基礎上，通過SWOT（機會、威脅、優勢、劣勢）分析法，選擇適合企業自身條件的發展模式。如果開發企業資金、技術實力雄厚，可選擇做高端產品的專賣店模式；如果企業對整個房地產行業都非常精通、資金實力強，可選擇華遠式的百貨公司模式；如果企業希望縮短資金周轉時間，又獲取較高的利潤，可考慮采用萬科式的平價超市模式等等。具體來說：

①以核心競爭力為根本，完成企業戰略的選擇與調整。

核心競爭力是企業的生命，是決定企業能否實現可持續發展的關鍵。首先，它能很好地實現顧客所看重的價值，如能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。在國內房地產界，“北有萬達，南有萬科”充分表明了萬科在房地產界的地位，而這一地位的確立源于萬科的核心競爭力，具體體現為：一是始終堅持客戶導向的經營體系及產品策略。萬科將注意力放在思考并改善其產品質量和客戶服務上，主張唯產品和唯客戶主義，提供業主終生滿意的住宅和優秀的服務是永遠的追求；二是始終堅持住宅產業化的道路。只要萬科需要有更大規模的發展，就會更加強調產業化。其次，核心競爭力必須是企業所特有的，是競爭對手難以模仿的，這種能力能為企業帶來超過平均水平的利潤。最后，核心競爭力具有延展性，能夠同時應用于多個不同的任務，使企業能在較大范圍內滿足顧客的需要。面對政策的調整和復雜多變的市場環境，房地產企業必須對自身的資源能力進行客觀的分析，強化核心競爭力，增強企業的競爭優勢，增大企業戰略轉換能力。在房地產企業戰略選擇過程中應該注重：一是在本質內涵上，重在服務，向廣大業主提供優質產品和服務；二是在關鍵能力上，重在建立房地產企業暢通、有效的營銷渠道和良好的商業資信；三是在構成要素上，重點培育房地產公司營銷體制、市場網絡等相關環節的能力，以及用人制度、分配機制等的優劣②以提高運營效率為目的，調整企業組織結構。

從組織的角度來看，房地產企業必須善于尋找和管理聯盟伙伴，改變“小而全、大而全”的傳統模式，建筑設計公司、地產營銷機構、建筑施工單位都有可能成為重要的伙伴，共同結成戰略聯盟，提高運營效率和抵御市場風險。去年萬科兩部門的外遷成為房地產業的焦點。萬科試圖通過內部部門的精簡，從一個五臟俱全的開發型企業轉變為一個資源整合型的企業。首先試點將部分部門的業務外包，如設計部門、工程部門還有采購部門。近年來，引入專業設計部門已經成為行業慣例，專業的建筑公司與開發商的合作已經“歷史悠久”，事實上已經不需要這么多人層層審核，專業部門和機構已經相當成熟。這次調整將使萬科成為一個資源整合中心，在產業鏈的上游打開融資渠道，下游將業務分包，同時增加客戶服務的隊伍，擴大品牌的影響力，提高運營效率。這種資源整合類型的開發來源于歐美模式，代表一種高度細分的專業化分工，從資金到開發、規劃、設計、建設以及銷售，各個環節均由高度專業化的公司分別完成。目前國內的開發企業大多引用的生產模式是香港模式，是房地產開發的全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發商獨立完成，是一種全程開發模式。兩者最重要的區別在于，香港模式中的開發企業更多地依賴銀行提供的資金，而美國模式中的房地產資金，更多地來源于社會大眾的資金。因此，戰略選擇過程中要考慮戰略對調整企業組織結構，提高運營效率的作用。

③以建設適合的企業文化為基礎，營造良好的企業發展氛圍。

房地產企業文化建設必須以企業的經營活動為中心，為企業的經營活動服務，不能割裂企業經營與文化建設之間的關系。房地產公司要從精神層次上培育核心價值觀；從制度和行為層次上建立完善科學的管理制度、完善員工的行為規范；從物質層次上形成企業形象的視覺識別系統，擯棄嚴重影響企業發展不良思想。房地產企業應以戰略調整和業務重組為突破口，通過核心價值觀的有效培植，形成具有時代特點、品牌意識、創新精神和強大內部凝聚力的企業文化。具有強大內部凝聚力的企業文化是實現發展戰略目標的重要保障，是企業核心競爭力的重要內容，是房地產企業持久發展的基礎。

④以品牌產品為載體，拓展企業的市場空間。

房地產企業在戰略選擇過程中，必須注意如何加強自身創造附加值的能力和專業化能力，包括各個細分功能的能力，比如產品設計、工程進度、質量控制、成本控制和營銷策劃等諸多方面。與其它產業鏈相比，房地產行業的產業鏈前端有較多的環節，而在行業利潤分配上，幾乎是越靠近前端，越有強大的市場權力。為了實現房地產市場的擴張，提高品牌價值和企業影響，房地產公司需要實施積極的產品戰略與服務戰略，即以品牌產品為載體，拓展企業的市場空間，在產品的定位上，可以類似于競爭對手，但在產品的功能和價格上，強調“超越”競爭對手。

（2）根據內外部環境條件的變化，利用現有以及潛在的內部和外部資源，正確實施企業發展戰略。一般來說，企業的內外環境是不斷變化的，因此，如何對企業發展戰略的實施進行控制，增強在變革環境中的靈活性就顯得非常重要。科學有效的制度、程序和系統可以引導決策和實踐沿著有利于戰略實施的方向進行，因此，當務之急就是盡快改變我國房地產公司落后的管理模式，進而建立起一套新的符合房地產市場規律的現代企業制度，努力促使房地產企業管理水平的跨越。從房地產企業的運營現狀來看，重點就是要加強管理戰略意識，注重合作伙伴關系、客戶關系的管理、風險和資金管理，這也是企業運營的關鍵所在。

參考文獻

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