論公司治理與公司管理的關(guān)聯(lián)

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對于管理，在一切有目的、有組織的活動中它是必不可少的元素。法約爾首次在20世紀之初在其《工業(yè)管理和一般管理》這本書中寫到:“管理活動指的是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制?！蔽覈鴮W者芮明杰在1999年指出，管理是對組織的資源進行有效整合以達成組織既定目標與責任的動態(tài)創(chuàng)造性活動，其核心是對現(xiàn)實資源的有效整合。公司治理和公司管理作為推動公司績效實現(xiàn)的兩個關(guān)鍵因素，它們的相關(guān)性及雙向作用扮演著至關(guān)重要的角色，對它們兩者的相關(guān)性研究是非常有價值的，下面將明確二者的邊界和兩者的作用。

1公司治理與公司管理二者間的作用及其邊界

1．1公司治理和公司管理的作用

RobertI．Tricker教授最先對公司治理與公司管理進行了區(qū)分，他寫了一本書《公司治理》，在此書中他明確指出公司治理的重要性及其與公司管理的區(qū)別，認為管理是運營公司，而治理則是確保這種運營處于正確的軌道之上。公司治理和公司管理是相互聯(lián)系的，二者存在著區(qū)別，它們好比是一個硬幣的兩個面，相互依附而存在。KennethN．Dayton教授指出，公司治理是董事會用它來監(jiān)督管理層的一種過程、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系，而公司管理是指管理人員確定公司目標及實現(xiàn)目標必須采取的行動，而且應該適時優(yōu)化二者之間的聯(lián)系。

1．2二者間的邊界

公司治理和公司管理的邊界主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

1．2．1公司的外部監(jiān)控機制和內(nèi)部監(jiān)控機制外部監(jiān)控機制是指外部力量對公司管理者的監(jiān)督，如國家法律、資本市場、中小股東、經(jīng)理市場、社會輿論和產(chǎn)品市場等。內(nèi)部監(jiān)控機制就是由大股東、董事會、監(jiān)事會組成的對公司管理者的內(nèi)部監(jiān)督控制機制。

1．2．2兩者的主要操作主體不相同公司治理的主要操作者是股東會，股東會是公司的最高權(quán)力機關(guān)，董事會是股東會的執(zhí)行機關(guān)，股東作為公司的出資人對董事會擁有最終的控制權(quán)。公司管理的操作主體是總經(jīng)理，他是由董事會聘任的，負責企業(yè)的日常運營活動，主持經(jīng)營管理等生產(chǎn)過程。

1．2．3公司治理提供推進公司管理的動力，公司管理需要通過必要的動力來實現(xiàn)有效的運轉(zhuǎn)每個公司的參與者都希望能得到自身利益的最大化，這其中也包括管理者。如若管理者增加了努力，但卻得不到與其努力相匹配的相應的收益的話，他會選擇偷懶等行為以降低其努力程度，公司治理可以通過設計經(jīng)理人報酬激勵機制，為管理注入創(chuàng)造績效的動力。

1．2．4公司治理和公司管理受外部環(huán)境的影響程度不同公司治理一般要受到法律條文、規(guī)章制度等的約束，受到外部環(huán)境尤其是政府制定的政策方針的影響比較大，因為它必須在符合法律規(guī)定的基礎之上才能得以生存。

1．2．5公司治理在公司發(fā)展中規(guī)定公司的基本框架，以確保管理處于正確的軌道上公司管理則是規(guī)定公司具體的發(fā)展路徑及手段。前者主要是通過契約關(guān)系來具體實施的，后者則是通過一種行政權(quán)威關(guān)系來實施的。

2基于企業(yè)生命周期理論視角的二者間的互動

2．1企業(yè)生命周期理論

馬森•海耳瑞于20世紀50年代末提出了“企業(yè)生命周期”的概念，他認為企業(yè)可以用生物學中的“企業(yè)生命周期”的觀點來看待，并進一步指出，企業(yè)在成長過程中會出現(xiàn)衰退、消亡等現(xiàn)象，其根本原因在于管理上的失誤或不足。這是最早對企業(yè)生命周期概念的詮釋，之后有很多學者相繼對企業(yè)生命周期進行了研究，并形成了很多種企業(yè)生命周期理論。其中有的學者將企業(yè)生命周期理論劃分為十個階段，如美國著名管理學家愛迪斯將企業(yè)的生命周期劃分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、成熟期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚初期、官僚期和死亡期。我國學者也對其進行了相關(guān)的研究，大致上將企業(yè)生命周期理論分為:孕育期、成長期、成熟期、衰退期、變革期等。綜合上述以及其他學者的研究，一般將企業(yè)生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期等四個階段。生命周期的長短，主要受技術(shù)進步和競爭兩大因素的影響，技術(shù)進步越快、競爭越激烈，企業(yè)生命周期就越短。各階段的特點如下:

2．1．1創(chuàng)業(yè)期此時企業(yè)剛剛建立，生產(chǎn)運營剛剛開始，公司首要任務是拓展市場份額，在此階段，企業(yè)規(guī)模較小，市場占有率比較低。企業(yè)一般由幾個有雄心、有專長的創(chuàng)業(yè)者組成，內(nèi)部行政崗位設置粗枝大葉，但人與人之間的溝通、交流氛圍很友好，企業(yè)內(nèi)部沒有規(guī)范的制度流程和協(xié)調(diào)機制，許多操作方法無章可循。一般靠先前的學習和工作經(jīng)驗來處理相關(guān)的業(yè)務流程問題。企業(yè)高度集權(quán)，管理比較松散，為了發(fā)展壯大，企業(yè)不斷地將所產(chǎn)生的大部分利潤轉(zhuǎn)化為資本用于增加投資，要為顧客創(chuàng)造盡可能大的顧客讓渡價值，使企業(yè)處于快速發(fā)展的開闊大道上。在這個階段企業(yè)一般不大可能會盈利，因此企業(yè)要履行先前承諾的對員工的各種福利待遇。這個時間段一般不會超過五年，企業(yè)的制度構(gòu)成等會長期保持相對穩(wěn)定。

2．1．2成長期成長期也可稱作發(fā)展期，發(fā)展期的主要特征是:公司產(chǎn)品的市場銷量已經(jīng)完全打開并不斷深入，產(chǎn)品的種類增加且逐步呈現(xiàn)多樣化的發(fā)展趨勢，企業(yè)的核心主打產(chǎn)品已占有可觀的市場占有率，行業(yè)知名度穩(wěn)步逐漸上升，企業(yè)開始盈利且生命力相當旺盛，員工隊伍日益擴大，組織規(guī)模、結(jié)構(gòu)成型且趨于穩(wěn)定，公司章程和管理制度比較完善，組織內(nèi)部一片生機勃勃的景象，公司內(nèi)部管理人員(比如職業(yè)經(jīng)理人、部門主管等)干勁十足，充滿挑戰(zhàn)性的工作漸趨增多，很多員工都覺得自己欠缺某些專業(yè)知識，公司培訓顯著加強，各部門、各層次人員流動頻繁，企業(yè)對于員工的要求比初創(chuàng)期要高很多，此時企業(yè)的增長速度超過了企業(yè)創(chuàng)業(yè)者能力的提升速度。由于公司要搶占市場領地和市場份額，這就需要更多的具有較強專業(yè)技能的員工，此階段的企業(yè)良好形象已經(jīng)建立，公司已具有很強的實力，但企業(yè)需要不斷注入新的資金來順應新的發(fā)展，企業(yè)不但要通過外部融資，也要通過資本集聚來匯聚資金。此時，企業(yè)在利用留存收益的同時要進行大量的外部融資，通過比較多的債務資金來彌補企業(yè)進行以自身拳頭產(chǎn)品為核心的一體化投資所需要的資金，企業(yè)可以采用以債務資金籌資和權(quán)益資金相結(jié)合的，并以前者為主、以后者為輔的籌資戰(zhàn)略。此階段外界環(huán)境變化很快，企業(yè)應采取“以變制變，持續(xù)出招”的對策，以速度制勝，一躍爭先，力求在進攻中取勝。

2．1．3成熟期該階段的企業(yè)內(nèi)部靈活性和穩(wěn)定性都達到了相對穩(wěn)定的一種狀態(tài)，企業(yè)資金充裕，管理水平日漸成熟，企業(yè)運轉(zhuǎn)自如。企業(yè)的產(chǎn)品或服務接近完美，企業(yè)獲得了源源不斷的毛利潤，企業(yè)擁有了比較穩(wěn)固的市場地位，各種跡象都呈現(xiàn)出比較合理的態(tài)勢，這反映在以下幾個方面:市場知名度高、資源得到優(yōu)化利用、凈現(xiàn)金流量充足、資本結(jié)構(gòu)合理等，這就好比奶牛產(chǎn)品作為“搖錢樹”不斷地為公司創(chuàng)造利潤一樣，大量的現(xiàn)金可以沉留在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)處于發(fā)展的最佳時期，此時企業(yè)擁有優(yōu)于競爭對手的核心競爭力，抗拒風險和產(chǎn)品創(chuàng)新能力不斷提高，體制機制相對系統(tǒng)與規(guī)范，在管理中遇到問題時擁有自我修復和提升的能力。但是由于企業(yè)制度的完善、企業(yè)領導人的小富即安、技術(shù)人員的保守等原因，企業(yè)的創(chuàng)新精神逐漸消失，有效的舉措在于變革，變革能打破現(xiàn)有格局，推崇技術(shù)創(chuàng)新和思想創(chuàng)新，改革原有制度和等級觀念，該時期利潤率下降，利潤處于緩慢上升的態(tài)勢，企業(yè)在此階段要關(guān)注的重點是延長企業(yè)在成熟期的時間。企業(yè)可以采取穩(wěn)健的策略來獲取新的利潤增長點，恰當?shù)卦贁U大企業(yè)的規(guī)模，找出最具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)和業(yè)務，以實現(xiàn)利潤的最大化。

2．1．4衰退期此階段企業(yè)雖盡可能地想方設法延長成熟期的時間，但企業(yè)進入衰退期的趨勢已不可避免，不過此段期間企業(yè)的穩(wěn)定性還是比較好的，但由于部門多、機構(gòu)雜造成的組織結(jié)構(gòu)臃腫，使得企業(yè)缺乏創(chuàng)新和對于外部環(huán)境的一定的應變能力。企業(yè)還是依靠先前的產(chǎn)品來賺取微薄的利潤，產(chǎn)品升級比較緩慢，機器設備更新?lián)Q代慢，核心競爭力慢慢散失，企業(yè)規(guī)模已定型，無法得到有效的擴張，承擔風險的能力減弱，管理體制凸顯出了很多問題，內(nèi)部員工凝聚力不強，清晰的戰(zhàn)略愿景和規(guī)劃已失去了昔日的輝煌，企業(yè)患有“大企業(yè)病”，管理嚴重僵化。同時，由于在較長時間內(nèi)失去創(chuàng)新而得不到改善，因此產(chǎn)品和技術(shù)過時，與市場失調(diào)比較嚴重，而且利潤大不如以前，甚至出現(xiàn)虧損，現(xiàn)金生產(chǎn)能力變得很弱，各種潛在危機相繼出現(xiàn)，阻礙著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)面臨著被其他企業(yè)收購或兼并的危險。此時企業(yè)可以采取以下措施來有效應對:(1)大刀闊斧地對企業(yè)的制度、文化、精神等方面進行變革，通過剔除企業(yè)軀體上的弊端，保留合理先進的成分，塑造一個新的企業(yè)。(2)企業(yè)可以采取收縮防御性的策略，集中內(nèi)部的資源發(fā)展對企業(yè)最有利的細分市場，削減不必要的部門和機構(gòu)，及時更新設備，通過匯聚資金盤活資源來孕育新的核心競爭力，使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，開始另一個全新的生命周期。

2．2企業(yè)生命周期不同階段的解決重點及互動

2．2．1創(chuàng)業(yè)期在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)雛形剛剛建立，企業(yè)形象尚未形成，規(guī)模比較小，資金較為缺乏，員工數(shù)量有限，市場占有率與銷售增長率較低，員工與領導及員工之間的關(guān)系和諧度高，工作積極性強。但由于處于起步階段，企業(yè)的首要任務是開拓市場，賺取利潤，從而獲得進一步的發(fā)展壯大，而企業(yè)結(jié)構(gòu)單一，因此利益相關(guān)主體比較少，公司的治理機制基本未建立，組織體系雖較簡單但擁有最基本的構(gòu)架，此時公司治理的地位要小于公司管理，此段時期的解決重點是公司管理。企業(yè)創(chuàng)立者通過自己的經(jīng)驗和先前的知識來確定戰(zhàn)略目標，故制定出來的戰(zhàn)略愿景是相對模糊的，公司管理對公司治理的反作用將漸漸增強。

2．2．2成長期成長期，企業(yè)處在快速發(fā)展的大道上，規(guī)模日趨擴大，企業(yè)的產(chǎn)品系列基本形成，在該行業(yè)的利潤增長率較高，但公司的資金仍然缺乏，在這個時期內(nèi)仍需要資金的支持，以使企業(yè)在未來獲得高額利潤。企業(yè)的各層次的員工數(shù)量不斷增多，崗位的設置越來越明細化，公司的組織規(guī)范、管理制度有較大的提高，協(xié)調(diào)機制仍有很大的上升空間。此階段公司的利益相關(guān)者如股東、債權(quán)人、經(jīng)營者、政府、雇員、社區(qū)等將不斷增多，各階層的經(jīng)理人員的職責具體而明晰，高級管理人員的主要任務是充分整合企業(yè)的現(xiàn)有資源，為將來企業(yè)獲得可觀的利潤打下基礎，同時需要加強公司的治理結(jié)構(gòu)，確定好企業(yè)內(nèi)部風險和收益如何在企業(yè)成員之間進行分配。成長期的公司治理和公司管理的地位是大致相當?shù)?，企業(yè)宜雙管齊下，等價地去看待公司治理和公司管理二者在公司里面的作用，以實現(xiàn)二者的雙優(yōu)化。二者間的互動體現(xiàn)在:(1)公司治理通過已經(jīng)制定出的規(guī)則來作用于公司管理。公司治理充當管理的制度基礎，公司治理通過在總體上規(guī)定企業(yè)的發(fā)展方向、權(quán)力和利益分配、組織方式等來界定管理者的管理方式和行為。管理者根據(jù)一定的規(guī)則來決定所應采取的行動和策略。(2)公司管理負責戰(zhàn)略的執(zhí)行，其結(jié)果的好壞將在某種程度上檢驗公司治理的決策機制的科學性。

2．2．3成熟期在成熟期，公司業(yè)務穩(wěn)定，有一套完整的體制機制，雖然企業(yè)的利潤率在減少，但利潤仍然不斷增加，企業(yè)可獲得的現(xiàn)金流非?？捎^，此階段較易發(fā)生公司治理的問題。因為該段時期公司的利益相關(guān)者眾多且復雜，由于利潤很高，利益相關(guān)者之間就利益分配難免會產(chǎn)生矛盾，因此，公司治理問題的處理在該階段顯得非常重要，管理的重點在于細分管理崗位和增加更專業(yè)的培訓課程，但公司治理的重要性要高于公司管理。公司治理通過公司高層管理人員來影響公司管理，如董事會可以通過選拔等來提拔更有才能的高級管理者來影響公司管理。

2．2．4衰退期在衰退期，企業(yè)利潤下降，先前的產(chǎn)品優(yōu)勢漸漸失去，該階段由于公司盈利前景堪憂，很多利益相關(guān)者會選擇退出，而去選擇更有前途和潛力的行業(yè)，因此，此階段主要是解決公司管理的問題，公司高級管理人員可以通過收縮業(yè)務，節(jié)省資金，將其投資到利潤率最好的市場中，同時尋找新的契機，即公司管理的重要性要高于公司治理。

3小結(jié)

明確在不同時期對于企業(yè)生命周期的不同時期公司治理和公司管理的優(yōu)先解決問題，可以更快地幫助企業(yè)脫離目前的困境，比如在初創(chuàng)期將公司管理問題放在首位，公司管理人員可以找準時機，打開產(chǎn)品市場;在成熟期將公司治理問題放在首位，恰當?shù)胤峙浜酶骼嫦嚓P(guān)者的利益，達到一種均衡狀態(tài)，同時在管理上也要注重體制的更新和管理職位的細化等。同時要考慮二者的相關(guān)和互動作用，當解決重點是公司治理時，就要由公司治理更好地去引導公司管理;當解決重點是公司管理時，就要由公司管理漸漸地去鞏固好公司治理。只有二者優(yōu)化匹配，企業(yè)才能在該行業(yè)中立于不敗之地。

作者：黃知然單位：廣西師范大學經(jīng)濟管理學院