高校教師招聘體系探究

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摘要：高校教師的質量決定著高等教育的質量，在高校人事制度改革不斷深入的今天，提高教師招聘的效果是高等院校亟需解決的問題，本文通過把教師勝任力有機運用于招聘環節，提出基于勝任力的高校教師招募、選拔、試用期引導與考核的具體操作方式，以此探究更科學的高校教師招聘體系。

關鍵詞：高校教師勝任力招聘選拔

0引言

近年來隨著高等教育的不斷擴張，與此同步的是高校教師數量的急劇增長，全國高校教職工數量從1999年的106萬，其中專任教師42.6萬，增長到2006年的187萬，其中專任教師107.6萬。七年期間專任教師增速152%，而這個龐大的群體的質量直接關系到我國高等教育的質量。

1高校招聘體系存在的問題

我國高校對教師的招聘活動基本上沿襲著傳統的程序和做法，傳統的考核辦法在很長一段時間內起著不可替代的作用，但是它存在著較大的局限性和缺陷。

1.1人力資源招聘計劃不夠具體

我國高校教師聘用管理中，師資需求是由人事部門組織各學院通過報年度需求量，再匯總形成總的需求計劃，經學校黨委開會討論通過實施，缺乏具體的人力資源規劃和崗位工作分析。通常在高校的招聘信息中包括學校概況、需求專業及學歷要求、優惠政策、應聘者應提供材料、聯系辦法等，而對于教師崗位的說明和特殊要求甚少提及。

1.2對擬招聘崗位素質要求不夠全面

目前我國大部分的高校教師招聘，過多看重文憑和專業而忽略其他，只要專業對口，學歷越高，其他要求越松。對于博士學歷的應聘者，通常對其科研成果、研究方向進行評估就作出了錄用決策，缺乏考察其職業道德、思想價值觀念、團隊合作意識等。

1.3甄選測試方式不夠科學

國內高校招聘教師的甄選方式基本上是人事部門經過簡歷的篩選后，組織一次面試，后選擇某一課程試講一次，就決定是否聘用。面試常常采用非結構化面試的方式。這種面試方法具有面試問題的不確定性、面試過程的發散性、評分標準的模糊性等特點，因此，對主考官要求很高，而我們很多高校很少對面試主考官進行必要培訓與面試前必要的指導，因此，容易出現很多問題。

1.4試用期引導與考核針對性不夠強

試用期給新錄用教師提供了了解與適應院校及系部、熟悉教學科研崗位的好機會，同時，也讓高校有機會觀察新教師的工作表現是否是否與崗位的要求一致。然而，大部分高校在新教師報到后，只是組織崗前培訓讓大家了解學校歷史傳統、學科專業發展狀況及各項規章制度等，沒有積極采取更加有針對性的措施引導幫助新教師。試用期間院（系）考核主觀性強、針對性較差，試用期結束前，人事部門組織院（系）負責人溝通一次，就可以決定一名教師的轉正與否了。

2勝任力視角下高校教師招聘體系構建的意義

1973年，哈佛大學的戴維·麥克里蘭德教授提出了“勝任能力”概念，英文為competency，并建立了冰山模型式的勝任能力模型，從品質和能力層面論證了個體與崗位工作績效的關系。他認為可以用個體的態度、價值觀和自我形象、動機和特質等潛在的深層次特征，將某一工作（或組織、文化）中表現優秀者和表現一般者區分開來。這些區別特征后被稱作勝任能力，而勝任能力是決定工作績效的持久品質和特征。個體心理學指出，越是內在的、深層的素質，越不容易受外界的影響，而且對工作業績的預測作用就越強，效果就越穩定。因此，新時期高校教師勝任力結構模型應由三部分構成：知識素質、能力素質、人格素質。

勝任力視角下的招聘體系能夠克服擬招聘教師素質要求不全面不具體的缺點，能提高選拔測試的效度與信度，并能加強新教師試用期引導與考核的針對性，有利于增強高校新進人員的匹配性，有利于促進高校人事制度改革、實現教師“身份管理”向“崗位管理”的轉變。

3勝任力視角下的高校教師招聘體系探究

3.1基于教師勝任力的招募

3.1.1明確師資要求

國內高校對招聘權的劃分有兩種模式：一是分權式，由院系等具體用人部門提出人選，由學校決定是否聘用，具體用人部門的意見具有相當的影響力；另一種是集權式，具體用人部門的權利是虛的，實際的決定權在學校。兩種模式各有弊端。而事實上，院系是具體的用人部門，他們最清楚需要具備什么知識，擅長哪一領域的師資力量，而人事部門更關注教師職業道德、且更清楚學校的發展目標、文化背景等，因此，實踐中應該加強兩部門的合作，發揮各自的特長，一方面積極配合建立本校的教師勝任力通用模型，另一方面在具體的招聘中明確更加具體的素質要求。

3.1.2選擇招募渠道

招募的渠道可以分為內部招募和外部招募兩種，隨著高校專業的調整以及各專業招生規模的增減，教師在高校內部也發生著流動，也即在高校內部存在著內部勞動力市場，這是高校寶貴的資源，當內部出現師資力量結構性不平衡時，應首先進行內部調整，可以采用推薦法或者職位公告法。當高校快速發展時，一味依賴內部勞動力市場會導致以次充好現象，因此，高校應根據明確的師資需求情況，采用校園宣講會、專業性雜志及報紙、學校網站及時向外部相關勞動力市場招聘需求信息，并在的信息中依據崗位勝任力清晰表述擬招聘人員硬件或軟件要求。

3.2基于教師勝任力的選拔與錄用

基于勝任力的選拔就是依據先前界定的人員甄選的客觀標準和依據——勝任力，以筆試、心理測試、情景模擬測試、面試等方法測試甄選應聘者的過程。為了提高選拔評價的效度與信度，高校應成立招聘小組，由人事部門的專家和院（系）的主任、學科帶頭人以及人事測評方面的專家組成招聘小組共同對應聘者進行人員素質測評，保證招聘過程的公正性和透明性。

3.2.1申請表及簡歷的篩選

申請表是高校設計的標準化的初級篩選表，結構完整且直截了當，能節省篩選時間且能避免申請人遺漏信息。簡歷是應聘者自己攜帶的個人介紹材料，內容詳細具體。對應聘者申請表及簡歷的初審可以迅速從應聘者中剔除明顯不符合高校教師準入資格者，比如不符合學歷學位要求、不符合專業要求、不符合教師學緣關系(畢業學校)要求等的申請人。

3.2.2結構化面試

結構化面試具有內容確定、程序嚴謹、評分統一、形式活而不亂等特點。從近年面試實踐經驗上看，其測評的效度、信度較高，比較適合規模較大，組織、規范性較強的錄用、選拔性考試，因此，結構化面試可以成為目前高校錄用面試的基本方法。基于勝任力的結構化面試更多的側重于考察候選人與高校的文化匹配性，個性特質、自我概念和動機等與職位的匹配性等深層次的勝任力，如，真誠正直、尊重他人、友好合作等。為了增加面試的效度，盡量采用“STAR面試法”，也即Situation（背景）、Task（任務）、Action（行動）、Result（結果）。

3.2.3筆試

筆試應分為兩個部分，一部分考核知識素質、另一部分考核人格素質。因此，人事部門應組織院（系）命題，依此測試應聘者學科專業知識及教育理論等的掌握程度。另一方面，選擇合適的心理測試量表，如霍蘭德職業興趣量表、卡特爾16PF測驗等，測試應聘者的職業興趣與人格特征。

3.2.4情景模擬測驗

第一，采用角色扮演法，也即常見的試講，目的是測試應試者的備課、板書設計、教學組織、教材處理、知識點的把握等能力。隨著教學手段、教學技術的不斷發展更新，試講應要求應聘者運用幻燈片、計算機等多媒體技術，除此之外，還可以在應聘者試講過程中，穿插“學生”提問或其他突發事件，這樣的設計接近于實際情景，內容效度較高。應聘者試講的過程中，考官依據勝任力要求考察觀察應聘者的授課能力、操作現代科技教育手段等能力、應變能力及情緒控制等。

第二，采用無領導小組討論法，也即選擇某學科或專業領域的話題，組織候選人平等討論，在討論的過程中觀察每位候選人的表現，或者院（系）具體用人部門組織幾名教師與應聘者就某一學科或專業方面的問題進行座談，進一步測學科發展前沿知識的掌握程度、教育及教育科研能力并可進一步觀察應聘者是否具備人際交往能力、治學嚴謹、尊重他人、友好合作等人格素質。

3.2.5背景調查

背景調查一方面是為了證實應聘者申請職位時提供的資料如文憑、在校期間作品、公開發表的科研成果、專家的推薦信等是否真實可信；二是了解應聘者以前是否存在有負面影響的行為。對于非應屆畢業生，背景調查可以了解應聘者在前單位的任職情況、在職表現、離職原因等。總之，背景調查就是針對應聘者過去的情況，“鑒往知來”，判斷應聘者的能力素質與人格素質。

3.2.6錄用決策

經過前期科學的甄選測試，綜合應聘者的多種考評結果，采用跨欄模式，即每輪測試都有淘汰，應聘者只有通過考核，才能進入下一關，每輪測試都通過才算合格。對于所有最后的候選人，要綜合所有測試結果，由具體院（系）用人部門與人事部門共同討論作出錄用決策，并安置候選人到適合的崗位上，做到人崗匹配，實現人盡其才、才盡其用。

3.3基于教師勝任力的試用期引導與考核

一名新教師從走上教學科研崗位到成為一名優秀的教師需要一個不斷努力的過程，高校如果能夠根據教師勝任力要求在試用期就告知新教師以后努力的方向，引導新教師制定合理的職業生涯發展規劃，教師的成長道路就更加清晰明確，最終有利于教師與高校的共同發展。

試用期教師的考核，首先要明晰人事部門與院（系）的職責權限，人事部門需要建立健全學校指導與考核方面的制度，按期審核、匯總轉正材料，為院（系）用人部門提供支持；院（系）要明確試用期的考核標準（勝任力）、確認試用考核結果，負責新員工試用期的日常管理等。其次，明確試用期考核的責任人，一般來說，院（系）負責人是新教師試用考核直接責任人，而導師應是教研室主任或有較豐富的教學科研經驗、品行兼優的骨干教師，負責新教師試用期內的工作指導以及業績評價等工作。最后，在試用期結束前一周左右，要匯總完成基于勝任力的試用期員工考核表，并召開人事部門與院（系）用人部門的溝通聯系會，確定試用期教師的去留。超級秘書網：

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