管窺組織允諾理論的核心員工管理
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1.組織核心員工隊(duì)伍缺失,規(guī)范承諾不高
與國(guó)際上的最佳實(shí)踐相比,中國(guó)的多數(shù)組織在核心員工隊(duì)伍建設(shè)方面更多是比較零散的行動(dòng)或者理念層面的引導(dǎo),還沒(méi)有系統(tǒng)化、制度化。比方說(shuō),有的組織應(yīng)用了評(píng)價(jià)中心技術(shù)選拔核心員工,但選出來(lái)之后,只使用不培養(yǎng)或者缺乏系統(tǒng)的培養(yǎng),始終無(wú)法形成一支具備競(jìng)爭(zhēng)力的核心員工隊(duì)伍。還有的單位,花費(fèi)很多咨詢(xún)費(fèi)用作核心隊(duì)伍建設(shè)方案,但束之高閣,很少把方案應(yīng)用到實(shí)際工作中來(lái)。組織中往往缺失明確的核心員工識(shí)別、培養(yǎng)及任用標(biāo)準(zhǔn),核心員工也不易形成應(yīng)有的角色規(guī)范約束,從而難以認(rèn)識(shí)到自己作為組織核心人才的責(zé)任和義務(wù),規(guī)范承諾普遍不高。
2.不重視核心員工管理,情感承諾較低
與一般員工相比,核心員工通常具有專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)、需求層次高、流動(dòng)誘惑多、自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值高、不可被替代等特征,這些特征決定了其管理方法和措施的特殊性。但目前我國(guó)組織管理實(shí)踐中,人力資源管理政策制訂“一刀切”現(xiàn)象非常嚴(yán)重,人資管理基礎(chǔ)相當(dāng)薄弱,相關(guān)的內(nèi)部激勵(lì)、薪酬制度等存在一定程度的不足和缺失,致使核心員工對(duì)所在組織的滿(mǎn)意度較低、認(rèn)同感較弱,難以對(duì)組織產(chǎn)生深厚感情,更毋庸談不計(jì)報(bào)酬的為該組織的生存與發(fā)展做出奉獻(xiàn)。
3.組織管理機(jī)制較僵化,負(fù)面持續(xù)承諾
目前,許多組織的人力資源管理沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃,管理機(jī)制僵化。不同程度地存在形式、主觀和官僚主義,涉及過(guò)多的人為因素,典型的論資排輩現(xiàn)象使得持續(xù)承諾型核心員工往往擔(dān)心離開(kāi)組織的經(jīng)濟(jì)損失。雖然表現(xiàn)出了較高的承諾水平,但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看不利于組織的持續(xù)健康發(fā)展。還有些人才管理部門(mén)的職能并未完全轉(zhuǎn)變,仍具有很大程度的行政性,難以提供高水平的人力資源管理服務(wù),用非所學(xué)、人才閑置等現(xiàn)象還比較嚴(yán)重。另外,缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和績(jī)效評(píng)估機(jī)制,這些則直接或間接的影響核心員工的經(jīng)濟(jì)利益進(jìn)而導(dǎo)致較低的持續(xù)承諾和較高的離職傾向,同樣不利于組織的生存發(fā)展。
二、核心員工管理的對(duì)策建議
1.積極組建核心員工隊(duì)伍,打造規(guī)范承諾驅(qū)動(dòng)組織
在核心員工隊(duì)伍建設(shè)過(guò)程中,有許多工作要做,如戰(zhàn)略分解落地、甄別關(guān)鍵崗位、量化能力評(píng)價(jià)、明確權(quán)責(zé)分配等,但最基礎(chǔ)的一項(xiàng)是量化能力評(píng)價(jià)。界定能力的最好方法不是下定義,而是進(jìn)行行為化。也就是說(shuō),核心員工的能力標(biāo)準(zhǔn)要用具體明確的指標(biāo)描述出來(lái),不能抽象化、籠統(tǒng)化。規(guī)范承諾型的核心員工態(tài)度和行為均依社會(huì)規(guī)范與職業(yè)道德為準(zhǔn)則,對(duì)組織有較強(qiáng)的責(zé)任感,努力工作、盡職盡責(zé),對(duì)單位、對(duì)同事照章辦事。組織必須高度重視這類(lèi)核心員工,引導(dǎo)其積極承諾行為,打造規(guī)范承諾人才驅(qū)動(dòng)的組織。
2.對(duì)核心員工進(jìn)行重點(diǎn)管理,重視情感承諾的構(gòu)建
一般來(lái)說(shuō),核心員工占到總?cè)藬?shù)20%左右。他們集中了組織80%左右的能力、技術(shù)和管理,創(chuàng)造了組織80%以上的財(cái)富,是組織的核心和代表、靈魂與骨干。但組織資源是有限的,因此,投資于人不能平均發(fā)力。在核心員工管理上走在前端、占據(jù)了優(yōu)勢(shì),也就為業(yè)務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)奠定了根基。核心員工群體的特點(diǎn)意味著制定靈活、人性化的人資政策很有必要。尊重、關(guān)心、信任核心員工,建設(shè)有特色的組織文化,并在組織內(nèi)部加大宣傳、推廣和教育力度,把組織文化內(nèi)化在核心員工個(gè)體中,實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值觀和個(gè)人價(jià)值觀的統(tǒng)一,這對(duì)核心員工形成高水平情感承諾至關(guān)重要。
3.建立核心員工管理機(jī)制,保持理想的承諾水平
核心員工管理并不是靜止的、獨(dú)立的、封閉的,它必須依托于現(xiàn)有的人力資源管理系統(tǒng),構(gòu)建起動(dòng)態(tài)的能力建設(shè)系統(tǒng)、崗位薪酬系統(tǒng)、績(jī)效管理系統(tǒng)等管理框架,科學(xué)開(kāi)展核心員工的選拔、培養(yǎng)、考核等工作。其中,公平公正的薪酬福利制度及績(jī)效評(píng)估體系在提高良性持續(xù)承諾的同時(shí)會(huì)促使產(chǎn)生情感承諾,從而采取更為積極的工作態(tài)度。因此,完善崗位薪酬系統(tǒng)、加強(qiáng)薪酬激勵(lì)是提高核心員工承諾水平的重要一環(huán)。與此同時(shí)引入相關(guān)測(cè)評(píng)機(jī)制,定期測(cè)量核心員工承諾水平,及時(shí)發(fā)現(xiàn)和控制承諾水平較低可能引發(fā)的人才流失風(fēng)險(xiǎn),針對(duì)組織中出現(xiàn)的新?tīng)顩r、新問(wèn)題,適時(shí)調(diào)整管理制度,保持核心員工組織承諾處于理想水平。
作者：張存單位：國(guó)網(wǎng)內(nèi)蒙古東部電力有限公司
