商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理

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商業(yè)銀行客戶關(guān)系生命周期及其特征

客戶關(guān)系生命周期發(fā)軔于企業(yè)生命周期理論，早期的研究更多地將企業(yè)生命周期與產(chǎn)品生命周期聯(lián)系到一起。產(chǎn)品生命周期往往是指某種特定產(chǎn)品從其投放市場(chǎng)開始，直到最后被淘汰退出市場(chǎng)的全過(guò)程所經(jīng)歷的時(shí)間。產(chǎn)品生命周期經(jīng)常被近似地描繪為一條分為包括從產(chǎn)品的介紹期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期(也有些學(xué)者認(rèn)為應(yīng)該包括開發(fā)期、介紹期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期五個(gè)階段)的鐘型或“倒U曲線”，整個(gè)曲線的形狀和各階段的時(shí)間長(zhǎng)度視不同的行業(yè)和產(chǎn)品而異。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中“倒U曲線”又稱“庫(kù)茲涅茨曲線”。“倒U曲線”既可以指企業(yè)的產(chǎn)品、銷售額和利潤(rùn)，也可以指它的業(yè)績(jī)和規(guī)模，但從本質(zhì)上主要是指企業(yè)發(fā)展的運(yùn)行軌跡?！暗筓曲線”現(xiàn)象主要是指企業(yè)在原始資本積累和原始創(chuàng)業(yè)階段，其業(yè)績(jī)與規(guī)模呈現(xiàn)正常的上升趨勢(shì)，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，產(chǎn)品和利潤(rùn)達(dá)到一定的臨界值時(shí)，會(huì)出現(xiàn)停滯不前甚至于嚴(yán)重的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)下降趨勢(shì)，直到消亡這樣一種軌跡。

企業(yè)生命周期理論試圖詮釋企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的奧秘，“以客戶為導(dǎo)向”使我們認(rèn)識(shí)到?jīng)Q定企業(yè)生命周期的并不完全是產(chǎn)品生命周期，更準(zhǔn)確地說(shuō)，企業(yè)生命周期是一系列變量相互作用的結(jié)果。它的形狀由市場(chǎng)需求和其他外部環(huán)境等通常是公司自身不能控制的以及公司在市場(chǎng)營(yíng)銷方面所作的努力共同決定?？蛻絷P(guān)系生命周期(Ives,Learmonth,1984)的概念同樣也是從產(chǎn)品生命周期概念演化而來(lái)的。它是“從動(dòng)態(tài)角度研究客戶關(guān)系的基礎(chǔ)，指從一個(gè)客戶開始對(duì)企業(yè)進(jìn)行了解或企業(yè)欲對(duì)某一客戶進(jìn)行開發(fā)開始，直到客戶與企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)系完全終止且與之相關(guān)的事宜完全處理完畢的這段時(shí)間”。它的基本內(nèi)容包括“客戶關(guān)系生命周期階段劃分、客戶關(guān)系生命周期模式描述、客戶關(guān)系生命周期模式分類、最優(yōu)客戶關(guān)系生命周期等”，其中客戶關(guān)系生命周期階段的劃分是研究客戶關(guān)系生命周期其他內(nèi)容的基礎(chǔ)。對(duì)于客戶關(guān)系生命周期階段，一些學(xué)者認(rèn)為應(yīng)該劃分為考察期、形成期、穩(wěn)定期、退化期四個(gè)階段(Dwyer,SchurrandOh,1987;Jap&Ganesan,2000)。也有人認(rèn)為“客戶關(guān)系生命周期可分為潛在期、開發(fā)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期、終止期六個(gè)階段”。

Wells(1993)和Reichheld(1996,2000)等人的研究揭示了客戶利潤(rùn)的變化趨勢(shì)，他們指出(1)客戶利潤(rùn)會(huì)隨客戶保持時(shí)間長(zhǎng)度的增加而提高；(2)客戶利潤(rùn)的本質(zhì)決定因素是“客戶關(guān)系水平”(即客戶生命周期階段)。Dwyer,SchurrandOh(1987)認(rèn)為企業(yè)與客戶之間的關(guān)系是分階段發(fā)展的，不同階段客戶的行為特征存在明顯的差異，為公司創(chuàng)造的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度也不同。伴隨著客戶生命周期階段的發(fā)展，基于彼此之間信任的增加，與企業(yè)情投意合的客戶會(huì)給予更多的業(yè)務(wù)份額，導(dǎo)致企業(yè)的交易量的不斷增加；同時(shí)，立足于持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)加深了對(duì)客戶的了解，通過(guò)提供增值的個(gè)性化服務(wù)為客戶帶來(lái)價(jià)值從而增加企業(yè)的利潤(rùn)；與客戶關(guān)系處于穩(wěn)定期后，進(jìn)一步地會(huì)隨著服務(wù)效率提高帶來(lái)服務(wù)成本節(jié)約，以及由規(guī)模效應(yīng)和交易效率提高帶來(lái)運(yùn)作成本降低，和由信任帶來(lái)談判、簽約和監(jiān)督等成本降低，高度忠誠(chéng)的客戶甚至?xí)e極地為供應(yīng)商傳遞好的口碑和推薦新客戶而帶來(lái)企業(yè)的間接效益。上述學(xué)者的重要貢獻(xiàn)之一便是將生命周期理論作為一種十分有用的工具來(lái)洞察客戶關(guān)系發(fā)展的動(dòng)態(tài)特征。陳明亮(2001)指出客戶利潤(rùn)會(huì)隨生命周期階段的發(fā)展而變化，典型的基于客戶關(guān)系生命周期所形成了關(guān)于客戶利潤(rùn)曲線往往呈現(xiàn)出倒“U”型變化規(guī)律，即客戶利潤(rùn)隨生命周期階段的發(fā)展而不斷提高，在考察期總體很小且上升緩慢，形成期以較快速度增長(zhǎng)，穩(wěn)定期繼續(xù)增長(zhǎng)但增速減慢，退化期快速下降。

筆者認(rèn)為，對(duì)于銀行業(yè)而言，客戶關(guān)系生命周期可分為潛在期、開發(fā)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期、終止期六個(gè)階段。

1.潛在期?？蛻艚柚谝欢ㄇ懒私忏y行的業(yè)務(wù)，銀行通過(guò)一定的投入成本開發(fā)某一區(qū)域的客戶，銀行與客戶開始交流并建立聯(lián)系，客戶已進(jìn)入潛在期。這一時(shí)期，客戶并沒有對(duì)銀行做出貢獻(xiàn)。

2.開發(fā)期。銀行選擇目標(biāo)客戶群進(jìn)行開發(fā)，銀行此時(shí)逐漸增加投入，作為開發(fā)期，目標(biāo)客戶為銀行所做的貢獻(xiàn)很小甚至沒有。

3.成長(zhǎng)期。銀行對(duì)目標(biāo)客戶開發(fā)成功與否取決于客戶滿意度、忠誠(chéng)度的提高，當(dāng)客戶開始信任銀行，與銀行頻繁發(fā)生業(yè)務(wù)往來(lái)表明此時(shí)已進(jìn)入成長(zhǎng)期。這一階段銀行的投入主要是發(fā)展投入，目的是進(jìn)一步融洽與客戶的關(guān)系。處于成長(zhǎng)期的客戶已經(jīng)開始為銀行做貢獻(xiàn)，銀行從客戶交易獲得的收入已經(jīng)大于投入，開始盈利。

4.成熟期。此時(shí)銀行與目標(biāo)客戶進(jìn)入蜜月期，彼此之間達(dá)到了最大信任，成熟期的客戶給銀行帶來(lái)了最大限度可能獲得的市場(chǎng)份額，成熟的標(biāo)志主要看客戶與銀行發(fā)生的業(yè)務(wù)占其總業(yè)務(wù)的份額。此時(shí)銀行進(jìn)入收獲季節(jié)，對(duì)客戶的投入較少，客戶為銀行做出較大的貢獻(xiàn)。

5.衰退期。出于競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)如外資銀行的進(jìn)入和客戶自身經(jīng)營(yíng)因素的影響如不能及時(shí)為客戶量身定做他們所需要的金融產(chǎn)品等原因，銀行與客戶業(yè)務(wù)交易量開始逐漸甚至下降，說(shuō)明客戶已進(jìn)入衰退期。這一階段，銀行通常有兩種選擇，或者通過(guò)加大對(duì)客戶的投入恢復(fù)與客戶的關(guān)系，確保忠誠(chéng)度；或者權(quán)衡投入產(chǎn)出后決定放棄這些客戶，后者往往會(huì)是由于客戶自身經(jīng)營(yíng)危機(jī)的原因使得銀行為了避免使自己產(chǎn)生更大的損失而不得不做出的決策。

6.終止期?？蛻艋旧喜辉倥c銀行發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，銀行與客戶之間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系已經(jīng)理清時(shí)，這意味著客戶關(guān)系生命周期的完全終止。此時(shí)銀行有少許成本支出而無(wú)收益。

客戶關(guān)系生命周期的長(zhǎng)短受到各種因素的影響，筆者認(rèn)為，對(duì)于銀行業(yè)而言，要盡可能延長(zhǎng)客戶的生命周期，尤其是成熟期。成熟期的長(zhǎng)度可以充分反映出盈利能力。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，工商銀行要掌握客戶關(guān)系生命周期的不同特點(diǎn)，采取不同的營(yíng)銷模式，提高客戶的忠誠(chéng)度和貢獻(xiàn)度。

掌握客戶關(guān)系生命周期的不同特點(diǎn)有效實(shí)施工商銀行CRM

以中國(guó)工商銀行是我國(guó)金融業(yè)中擁有的客戶資源最為豐富的一家國(guó)有銀行，有關(guān)資料顯示，工商銀行目前擁有1億多個(gè)人客戶和810萬(wàn)法人客戶。然而，從現(xiàn)實(shí)的情況來(lái)看，工商銀行的市場(chǎng)營(yíng)銷與以客戶為中心的營(yíng)銷管理有很大的差距。筆者認(rèn)為，工商銀行實(shí)施CRM的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值創(chuàng)造，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。龐大的客戶群讓工商銀行在客戶數(shù)量上具有一定的優(yōu)勢(shì)，可以大大降低工商銀行對(duì)于客戶的前期投入和開發(fā)成本。結(jié)合客戶關(guān)系牛命周期的不同特點(diǎn)，工商銀行在實(shí)施CRM應(yīng)用注意以下幾方面的內(nèi)容。

1.保留老客戶。保留老客戶，并努力促使工商銀行的已有的客戶向成為銀行客戶關(guān)系生命周期成熟期客戶過(guò)渡。應(yīng)該看到，盡管工商銀行的客戶量較多，但整體貢獻(xiàn)度不大，如何增加客戶價(jià)值也是工商銀行CRM應(yīng)用的目的之一。工商銀行通過(guò)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的建設(shè)，積累了大量的客戶信息，通過(guò)它可以了解客戶的需求，對(duì)客戶的行為進(jìn)行預(yù)測(cè)，開展一對(duì)一營(yíng)銷，并通過(guò)交叉銷售(例如向個(gè)人住房貸款的客戶推薦住房裝修貸款)、追加銷售(例如使牡丹卡的客戶升級(jí)為貸記卡或理賬金賬戶的客戶)等方式，與客戶建立“學(xué)習(xí)型”關(guān)系，獲取“客戶份額”，提高客戶的滿意度，增加客戶的終身價(jià)值。

2.讓更多的優(yōu)質(zhì)客戶成為保證銀行利潤(rùn)的穩(wěn)定來(lái)源。保留忠誠(chéng)和創(chuàng)利客戶，尤其是大客戶，才能保證銀行利潤(rùn)的穩(wěn)定來(lái)源?！案鶕?jù)帕雷托的‘20/80法則’，20%的客戶創(chuàng)造了80%的利潤(rùn)，對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，還存在著一個(gè)‘20/300法則’，即20%的客戶可能給銀行貢獻(xiàn)了300%的利潤(rùn)。麥肯錫的相關(guān)報(bào)告認(rèn)為，在中國(guó)，‘20/80法則’可能更加極端，只有4%用戶就為銀行帶來(lái)80%的收益”。對(duì)此，應(yīng)該工商銀行應(yīng)該大力開展關(guān)系營(yíng)銷，對(duì)現(xiàn)有客戶進(jìn)行成本/利潤(rùn)分析，可以找出“金牌”客戶，并對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，提供令客戶滿意的服務(wù)，建立“合作伙伴”的關(guān)系，提高老客戶的滿意度和忠誠(chéng)度，可以幫助工商銀行保留更多的優(yōu)質(zhì)客戶。

3.獲取更多的有價(jià)值客戶。客戶獲取是指獲取對(duì)銀行有貢獻(xiàn)、具有價(jià)值的客戶。在CRM系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷、渠道營(yíng)銷等方式，對(duì)客戶的需求進(jìn)行分析，找出客戶需求的共同點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)新工商銀行的產(chǎn)品和服務(wù)，及時(shí)把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，從而吸引客戶，獲取客戶。同時(shí)，通過(guò)分析，可以找出現(xiàn)有客戶的關(guān)聯(lián)客戶，有針對(duì)性地進(jìn)行一對(duì)一營(yíng)銷，從而獲取新的客戶。

現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷理論提出企業(yè)應(yīng)該建立運(yùn)營(yíng)性、分析型和應(yīng)用型CRM(客戶關(guān)系管理系統(tǒng))，通過(guò)采用一對(duì)一營(yíng)銷方式，實(shí)現(xiàn)“以‘客戶份額’為中心，通過(guò)與每個(gè)客戶的互動(dòng)對(duì)話，與客戶逐一建立持久、長(zhǎng)遠(yuǎn)的‘學(xué)習(xí)型’關(guān)系，為客戶提供定制化的產(chǎn)品，從而使客戶滿意的過(guò)程”?！翱蛻舴蓊~”(CustomerShare)是指一個(gè)客戶的“錢包份額”(ShareofWallet,SOW)，即企業(yè)在一個(gè)客戶的同類消費(fèi)中所占份額的大小。它通過(guò)客戶終身價(jià)值(CLV,CustomerLifetimeValue)來(lái)體現(xiàn)。但它并不意味著關(guān)注所有客戶的“錢包份額”，它是在客戶細(xì)分、客戶生命周期計(jì)算的基礎(chǔ)上，關(guān)注的是那些能為企業(yè)帶有最大價(jià)值的客戶，即最有價(jià)值客戶(MVC)。從這個(gè)意義上說(shuō)，CRM(客戶關(guān)系管理系統(tǒng))的支出其實(shí)質(zhì)就是企業(yè)帶來(lái)未來(lái)經(jīng)濟(jì)利益的能力。