商業銀行戰略管理

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一、商業銀行戰略規劃的制定

商業銀行戰略規劃是本行戰略愿景的體現和細化，是對將來的展望。商業銀行制定戰略發展規劃就是為了指導全行業務的可持續發展，進行市場競爭決策，確定在哪些目標市場競爭及如何進行競爭，對規劃期間的財務指標和資源需求量進行預測，提供一種理念，引導決策者運用思想、分析和判斷等進行決策。戰略規劃制定是商業銀行戰略管理的基礎、前提和依據。根據中國銀行業的實際情況，筆者認為不僅商業銀行總行層面要建立戰略規劃機制，在承擔區域管理職能的分行，甚至一些重要的基層機構同樣需要進行戰略規劃。

商業銀行在制定戰略規劃時通常采用過程性戰略規劃的制定方法。其主要方式是第一步按理性方法制定出戰略規劃，第二步根據實際經營過程發生的新情況不斷調整戰略經營規劃。這種方法的假設前提是：環境在不斷變化，包括商業銀行自己的一項決策行動本身又為自己的未來創造了某一方面的條件。商業銀行采取這種過程性的戰略規劃制定方法是因為戰略規劃是“決策——執行——評估”的循環。戰略規劃是從事某些工作的持續過程。這些工作包括系統地制定目前商業銀行的(承擔風險的)決策，并盡可能地了解這些決策對未來所產生的影響；系統地組織執行這些決策；通過系統的反饋，對照著銀行的期望來衡量這些決策的成果。

要做好戰略規劃，首先應該認真評估商業銀行甚至同業的業績情況，進行環境分析(包括商業銀行內外部、宏微觀經濟環境分析)、行業及競爭環境分析(包括行業的經濟特征、變革的驅動因素、競爭結構、市場集中度、行業中取得成功的關鍵因素—KSF等分析)和商業銀行自身分析(主要為商業銀行核心競爭力分析)，透徹了解銀行狀況，并收集有關的戰略問題。通過綜合分析，初步設定整體發展目標和愿景，研究制定各業務單元的戰略發展規劃。基于各業務單元的戰略規劃對全行進行戰略選擇，制定戰略步驟，最終形成全行的戰略規劃。為保證決策層戰略意圖的貫徹落實，必須將戰略規劃的結果作為商業銀行年度綜合經營計劃和業績指標分解的依據和來源，來推動管理流程的運作。戰略規劃是商業銀行全年管理流程的起始點，每年經營活動都要進行業績評估，以成為戰略規劃調整的基礎。戰略規劃每年都要進行審核和修正，以適應市場變化的需要。

二、商業銀行戰略與戰略規劃

商業銀行的戰略是一系列事關商業銀行健康、可持續發展的決策，它們完全或極大程度上決定了商業銀行在相當一個時期內的大多數行動和決策，對商業銀行的經營目標能否實現起著決定性的作用，一旦被確定就不會被輕易改變。商業銀行的戰略是隨著自身的發展而變化的，處于不同發展階段、不同規模的銀行對戰略規劃的需求是不能一概而論的。戰略規劃不是“科學方法對商業銀行決策的應用”，它是思想、分析、想象和判斷的應用。它是責任而不是技術，戰略規劃的目標在于將商業銀行引向未來。戰略的制定者企圖的是創新和改變商業銀行的工作方式和業務流程。戰略規劃只是一種思考的工具，思考為了取得未來的結果現在應該做些什么，應該讓誰去做，如果商業銀行想要占領某個目標市場領域，就應具備服務客戶所需的產品創新能力、渠道和銷售能力，能夠提供目標客戶所期望的產品和服務。

非常重要的一點，戰略規劃不是消除風險的企圖，它甚至也不是一種使風險最小化的企圖。這樣的一種企圖只能導致不合理的和無限的風險，甚至造成某些災難。現有的經濟手段只有通過更大的不確定性，即更大的風險，才能提供更大的經濟成果。經濟活動的本質就是承擔風險，尤其商業銀行是高風險行業，商業銀行所承擔的風險是其應該承擔的風險，這一點是極為重要的。任何成功的戰略規劃其結果必須是提高商業銀行對風險的承擔能力，因為這是提高商業銀行績效的有效途徑。但是，為了提高這項能力，商業銀行必須了解自己所承擔的風險，必須能夠在各種承擔風險的行動路線中，合理地加以選擇，而不是以預感、傳聞或經驗為依據而投入不確定性之中。

三、商業銀行戰略管理的基本流程

成熟的戰略管理理論認為，戰略管理是由環境分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制(執行)等四個不同階段組成的動態過程，這一過程是不斷重復、不斷更新的。理論上通常都是按上述的順序對商業銀行的戰略管理進行分步研究。但是，在實際應用中，這幾個步驟往往是同時發生，或是按不同于上述步驟進行的。這要求商業銀行的管理者們必須創造性地設計、應用戰略管理和執行系統，并且，這一系統應該有足夠的彈性以適應商業銀行所面臨的時刻變化著的外部環境。這一動態過程理論上稱之為戰略管理過程。

商業銀行在實行戰略管理的過程中，要對市場、客戶、產品(服務)、競爭態勢、風險等關鍵戰略問題進行持續不斷的研究，對實現設定的戰略目標所需要的資源需求(內外部)進行分析。認真研究是否具備實現戰略目標所需要的資源條件，所選擇的戰略措施是否可行；研究規劃所涉及的市場規模大小、市場成長情況、影響市場和驅動市場成長的主要因素；研究銀行對客戶產品和服務需求的了解情況、合理確定客戶分類、正確選定目標客戶群體，了解競爭對手所選擇的目標客戶是哪些；研究銀行自身對風險的承擔能力，風險承擔能力和管理能力對市場、產品、客戶和服務的影響情況。戰略執行是使戰略規劃得到完全的實施的過程，實踐中往往依據對形勢和環境的分析，對戰略規劃不斷地做出偏差分析和執行調整，使戰略思想得到不斷地貫徹和執行。一個成功的戰略就在于它能夠引領一家商業銀行不斷走向成功。現實中，一家好的銀行并不意味著它在所有領域都要占盡先機、做得最大，只須在高價值、特長產品及核心競爭力上高出競爭對手就行了，例如花旗銀行在投資銀行和信用卡等高利潤領域占據同業首席，市場份額在美國同業中占10%以上，而在利潤率偏低的業務領域不強求第一，中小市場信貸只占市場份額的5%，在一級按揭貸款領域甚至排在十名之外。

除銀行戰略理念在具體經營管理工作中的灌輸和培育外，要真正地提高商業銀行的執行力，使商業銀行運營高效快捷，對市場的反應靈敏，還必須建立起一套強有力的獨立戰略執行機制和系統-4R管理模式。4R系統的具體構成是：R1(Ready—all)-執行的規劃／預算系統；R2(Responsibility)一執行人的崗位職責系統；R3-(Review)執行效果的檢查系統和R4-(Result)執行結果的考核系統。這是保障戰略執行有力的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能得到有效執行，戰略目標才能真正實現。具體內容如下：

(一)R1-執行的規劃／預算系統

其目的是落實戰略規劃，它在戰略執行系統中起到一個驅動的作用。具體的步驟如下：(1)管理層或承擔戰略管理工作的部門制定年度戰略規劃目標，主要經營業績指標及業績的期望指標(包括KPI指標)，由承擔分解考核任務的戰略執行部門(如計劃財務部門)將指標分解到各個業務層面。(2)業務層根據銀行總體指導思想和要求制定年度預算和業務發展規劃。(3)在年度戰略規劃下做詳細的季度業務規劃甚至月度業務規劃。(4)以管理層／管理部門、戰略執行部門和業務層為單位進行規劃執行，戰略規劃及具體業務規劃中最主要的是經營管理規劃目標與關鍵成功措施兩個部分。(5)根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層／營業網點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃落實到具體的行動上。(6)根據經營預算目標編制財務預算和戰略資源配置方案，如經營管理財務費用、利潤、資金需求預算、人力資源配置、無形資本配置、經營額收入預算等。

(二)R2-執行人的崗位職責系統

崗位職責系統的目的是“靠業績用人而不是靠領導的感覺用人”，要做到這一點，關鍵是強調崗位與業績的關系，具體的步驟是：(1)根據預算計劃明確銀行發展所需的關鍵崗位。(2)設定關鍵崗位工作職務權限。(3)明確部門崗位設置；各個部門設多少職位，什么職位，依據崗位評估對這些崗位進行職責說明。(4)明確業務層面的考核指標(如部門或分支機構主管的KPI指標)。(5)明確各個崗位的考核指標。(6)簽訂責任書，通過制度化明確商業銀行與其具體崗位之間的責任和義務。

(三)R3-執行效果的檢查系統

其目的是要做到以科學方法管理銀行，關鍵是要做到事前管理，即建立周期性的管理層／戰略管理部門監督、指導體系和戰略偏差分析調整體系。針對銀行經營過程中出現的問題，找出原因，改進行動，優化戰略。具體的內容和步驟是：(1)戰略跟蹤和質詢，由管理層／戰略規劃管理部門主持的月度質詢、季度質詢、半年質詢、全年度質詢四部分組成。(2)質詢和跟蹤的內容不僅包括財務類的目錄，還包括納入戰略管理的所有資源目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入銀行戰略目標管理系統。(3)質詢會使戰略跟蹤不只局限于聽取工作匯報，更重要的是發現差距，分析原因，并提出提高業績和修正戰略的方案。

(四)R4-執行結果的考核系統

通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔業績優秀員工，淘汰不合格員工。考核標準應該是建立在銀行戰略實現和員工個人價值實現的“雙贏”基礎上。具體步驟是：(1)在年初分解戰略的基礎上層層簽訂責任制合同。(2)在每年末根據指標和總體戰略完成情況，決定每個員工的工資增、減幅以及獎金。(3)按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源戰略發展矩陣，實現銀行總體戰略和人才發展戰略的統一。

4R系統幫助商業銀行從傳統的功能職責管理向戰略流程管理過渡，整個業務管理系統貫穿流程管理的思想，圍繞戰略愿景和年度戰略目標旋轉，周而復始，滾動前進，保證戰略轉變成行動并推動銀行業績的增長。

參考文獻：

[1]胡章宏：《中國商業銀行競爭方略》，經濟管理出版社1996年。

[2]項保華、李慶華：《商業銀行戰略理論綜述》，《經濟學動態》2000年第7期。

[3]徐二明、王智慧：《商業銀行戰略管理理論的發展與流派》，《首都經濟貿易大學學報》1999年第10期。