商業銀行戰略規劃發展管理

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一、公司戰略層面控制模式在股份制商業銀行中的應用

（一）戰略規劃型模式在外資銀行中的應用

1、大總行、大部門、小分行的戰略規劃型模式

美國、德國等歐美國家以及新加坡、日本等亞洲國家的商業銀行目前都采取“大總行、大部門、小分行”的結構。銀行的分行很小，職能單一，業務集中在總行大部門完成。總行部門內匯聚了主要的業務精英，分工細、專業性強。如美聯銀行總計7萬多名員工，資本市場部門有1.3萬人，零售業務部門有2.4萬人，一個業務部門就是一個業務系統，銀行高度重視部門職能的發揮，總行對分支機構的控制通過各職能部門來實現。這種結構有利于提高效率、控制風險、降低成本。

2、獨立的銀行內部審計、人事、財務、風險管理制度

在“大總行、大部門、小分行”的控制模式下，分支機構只是一個營銷中心。西方先進商業銀行的一級分行，原則上只設立與銷售有關的部門，一些綜合性的管理職能，如人事、財務、風險管理、內部審計由總行直接行使?？傂信沙鋈藛T或在當地招聘人員到分行工作。一些集中式的業務中心，如電話銀行中心、網上銀行中心、信用證處理中心由總行直接領導。

（二）公司戰略層面三種控制模式

根據公司對下級單位管理和控制程序，古爾德和坎貝爾分辯出三種管理控制模式：戰略規劃型，財務控制型、戰略控制型模式。

1、戰略規劃型

在戰略規劃類型中，總部和業務單位的關系是：總部是總規劃師，詳細規定各部門和各業務單位的職責，使用正式的規劃和控制體系，對下屬部門和業務單位的活動進行指揮、協調和控制。

2、財務控制型

總部與業務單位之間僅僅是財務上的關系，總部基本上不干涉業務單位的產品和市場戰略。總部的職責限于設定財務目標、分配資源、評估業績以及對業績差的部門進行干預，這些干預通常也僅限于更換業務單位的主管，而不是命令業務單位調整戰略。因此，設定業績目標是最重要的機制。

3、戰略控制型

戰略控制總部發揮著戰略影響者的作用?？偛堪l揮作用的方式并不是向業務單位強制下達整體計劃，相反，戰略控制的實現靠的是在總部制定的界限內和在總部既定方針的規范下，各業務單位就戰略達成一致。

二、我國商業銀行管理控制模式現狀

在我國多數商業銀行中，銀行總行與分支機構的戰略控制模式偏向財務控制型。深圳銀監局在2004年、上海銀監局在2005年先后就區域內中資銀行績效考核體制進行的專題調研中，都不同程度地反映了當前國內銀行重財務指標考核的傾向。

普遍的做法是：總行在向分行授權的基礎上下達各種考核指標，這些指標涉及存款、貸款、信用卡等方面，分行再下達分解指標到支行?？傂袑Ψ中械臉I績考評依據指標完成情況執行?？傂写蠖嗳狈γ鞔_的戰略規劃和市場定位，對分行的授權很大，對分行的控制弱。

應該說，這種財務控制型的控制模式增強了分支機構的市場意識，打破了“大鍋飯”的分配方式。但由于多數商業銀行的總行并沒有具備運用這種控制模式的條件，在運行中，往往出現失控的情況，致使經營中的風險無法評估和預警。我國銀行業中的不少金融案件與財務控制型模式有較大關系。

我國商業銀行運用財務型控制模式的矛盾在于：

1、我國商業銀行業務數據信息系統缺乏，管理層次多，總行難了解分支行的真實業務情況。

2、授權帶來的業務分散要求分支行業務人員具備良好的專業素質和職業道德。但事實上，許多分支行不具備這個條件。

3、考核指標的不科學變相增加了部分違規行為。如變相的高息攬存、貸款借新還舊、利用銀行承兌匯票操作虛增存款等。

4、總行戰略規劃和市場定位的不明確導致商業銀行業務趨同，競爭領域集中和非理性競爭出現。

三、戰略規劃型控制模式在我國商業銀行中的嘗試

近年來，我國商業銀行加快了改革力度。在控制與組織結構調整上，四大國有銀行及股份制銀行都在加緊銀行數據中心的集中建設；工商銀行會計信息集中式生成系統試運行，各分支行的會計信息能在數據中心次日生成，擺脫了會計信息層層傳遞的傳統模式；工商銀行從重慶分行開始及至在全行推行全面成本管理，在機構設置、業務流程等方面進行調整，并設立信用卡中心、票據業務中心對該業務加強垂直管理。光大銀行積極推行扁平化模式，按照“大總行、小分行”和“大分行、小支行”的結構進行改造；在信貸業務的垂直管理上，光大銀行成立授信審批華東分中心、民生銀行在北京和上海等地設立信貸評審辦。

總的來看，部分商業銀行正在逐步改革財務控制型控制模式，嘗試戰略規劃型控制模式。深圳發展銀行的改革就是一例。

2002－2004年，深發展的資本充足率從9.4％降到2.3％，不良貸款率從10.29%升到11.41%，資產狀況在中國各股份制銀行中排在末位。2004年底，深發展實施“OneBank”計劃，加大了總行的控制力度，削減了分支行的財權和信貸權。經過一年，深發展的財務指標出現好的變化。

2005年底，營業利潤、稅前利潤和凈利潤較2004年分別增長3％、28％和19％；不良貸款率從2004年年底的11.4％降至9.3％，核心資本充足率從2.32％提升至3.71％。

2006年第一季度，深發展每股收益0.113元，每股凈資產2.71元，凈資產收益率4.19%.

另外，深發展與通用電氣消費者金融集團簽署了戰略合作協議，共同推進零售業務。作為協議的一部分，通用電氣將會以1億美元認購深發展新發行股份。

因此，國際著名評級機構穆迪公司確認深發展(000001)的E＋銀行財務實力評級和Ba3長期存款評級的正面展望。穆迪認為，該行近一年來為解決深層問題，組建了一個全新的國際化團隊，推行了很多新措施，包括整頓其資產負債表、建立更嚴格的信貸程序、強化其風險管理和內部控制等，這些措施頗為全面而具針對性，長期而言，應該有助于提高深發展的經營水平。

“OneBank”計劃是指總行和各分支機構處于統一的管理平臺上，遵循一致、標準的控制體系。“OneBank”計劃包括：一致的服務界面、共同的操作平臺、統一的控制體系、標準的工作流程、明晰的市場定位、一體的人本環境、一貫的經營理念、凝聚的企業文化。

深發展推出了授信風險垂直管理體系和計劃財會垂直管理體系，目的是增強總行的控制力和執行力，其操作模式是在總行設置執行總監，在分支機構設置執行官，實施獨立決策，專業管理?？傂惺站o對分支機構的風險控制和財務控制。

當然，控制模式的改革涉及到整個機構的全面改革，商業銀行應該有計劃地逐步實施。

參考文獻：

1、MichaelGoold,AndrewCampbell,MarcusAlexander：《Corporate-LEVELStrategy》

2、安德列·德爾瓦：《績效管理魔力》上海交通大學出版社2002年

3、MichaelGoold,AndrewCampbell,MarcusAlexander：《Corporate-LEVELStrategy》

4、徐錐鳳：《全面成本管理診斷手冊》廣東經濟出版，2000年

5．《銀行業重組——從20世紀80年代銀行業危機中得到的經驗教訓》[馬來西亞]沈聯濤，中國金融出版社，2000年

6、戴維.羅杰斯：《商業銀行的未來－組織機構、戰略及趨勢》2001

摘要：目前，我國商業銀行主要采用財務控制型戰略模式，總行利用財務指標來控制分支行。在信息系統不健全、內部稽核不力的情況下，這種模式與頻發的金融案件有較大的關系。所以，商業銀行有必要借鑒國外優秀商業銀行戰略規劃型模式進行改革嘗試。

關鍵詞：商業銀行；戰略規劃型模式控制模式