提高商業銀行成本管理質效的對策

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摘要：在過去經濟高速發展階段，商業銀行成本收入比主要依靠分母驅動，收入增幅高于成本增幅帶動成本收入比降低。在經濟形勢多變的環境下，市場競爭加劇，對銀行成本管理提出了新的挑戰。商業銀行不能再單純依靠分母驅動帶動成本收入比下降，而應從創新工作方法入手，在傳統成本管理的基礎上，積極應對變化，找到改進成本管理工作的切入點，即不僅僅以成本收入比絕對值下降為目標，而是圍繞這一關鍵指標，通過精細化管理，堅持優化機制與流程，優化財務資源配置，加強財務部門與業務部門的聯動等方式，不斷提高財務資源的投入產出效率，提高成本管理質效。

關鍵詞：成本管理；創新；成本收入比；質效雙升

成本管理作為商業銀行綜合管理體系中的重要環節，其伴隨著商業銀行經營管理和發展的始終。作為以盈利為目標的商業銀行，提高成本管控水平對于拓寬利潤空間與業務發展空間具有十分重要的意義。隨著市場競爭加劇，銀行增速放緩，依靠高收入帶動成本收入比降低難以為繼。本文通過回顧成本管理的成效與不足，探討通過精細化管理提高成本管理水平的方法。

一、成本管理的目標和職責

（一）成本管理對象及其內涵。按照《金融企業財務規則》的定義，費用有廣義和狹義之分。廣義上費用是指企業在日常活動中發生的、會導致所有者權益減少的、與向所有者分配利潤無關的經濟利益的總流出。狹義上費用即期間費用，是指業務經營中除已計入成本支出之外的管理費用。目前，商業銀行日常成本管理的對象主要是狹義上的費用，即期間費用。

（二）成本管理主要職責。銀行成本管理日常工作主要涉及資源配置、成本開支日常監控、成本考核、制定完善成本管理制度及細則等方面。執行中具體包括歸口管理、預算控制、開支審批、專戶管理等具體職責。

二、銀行成本管理的成效與不足

本文以A銀行為例，進行成本管理的分析研究。A銀行成立于1913年，為某大型國有銀行下轄重點一級分行，本部設在武漢市。武漢城區管轄分支行11家，市州分支行15家，目前共有機構網點近400家，員工總數近萬名，資產規模接近4000億元。成本管理是商業銀行綜合管理體系中的重要一環，A銀行高度重視成本管理工作，近年來成本管理成效明顯，但仍然存在成本收入比偏高，費用結構不合理等問題。

（一）取得的成效。1.費用管控卓有成效，運營效率顯著提高。近三年，A銀行業務及管理費增長4億元，復合增長率5%。從變動趨勢看，費用增幅基本穩定在5%左右，已處于較低水平。2017-2019年，A銀行成本收入比由32.16%下降至29.23%，累計下降3個百分點，年均下降1個百分點，運營效率顯著提高。2.績效考核得分優秀，連續多年獲得滿分。目前，成本收入比是反映成本投入產出效率的核心指標，該指標為業務及管理費與計費收入的比值，費用投入少，收入規模大，成本收入比越低，投入產出效益越好，價值貢獻越高。成本管理的目標是以更少的資源撬動收入和利潤增長，提高成本開支效率。近3年，在總行對一級分行和財務總監的績效考核中，A銀行“成本收入比”指標連續多年在考核時取得滿分成績，為A銀行一級分行的績效考核做出了積極貢獻。

（二）存在的不足。1.固定費用占比高，費用管控難度加大。2019年，A銀行業務及管理費中人事費用、業務費用、折舊攤銷分別占比60%、27%和13%。業務費用中，房產、運營、電子設備、監管、存款保險等固定費用占比較高，占總體業務費用的60%，市場營銷、專業服務（主要包括外包，咨詢等）、行政開支等彈性費用占比31%。總體來看，人事、房產、運營、折舊等固定費用占總費用比例較高，整體超過80%，費用剛性強，管控難度加大。2.收入、利潤增速放緩，成本收入比由降轉升。近3年，受外部經營環境影響，銀行業效益增長放緩，收入、利潤增幅呈波動式下滑態勢。費用變動趨勢與收入、利潤總體趨同，增速逐年下降，且總體低于收入和利潤增幅。如收入、利潤增速進一步放緩，費用增幅將高于收入增幅，成本收入比上升將是大概率事件。3.未樹立牢固的成本管控意識，管控方法有待改進。過去，銀行成本管理往往采用控制費用總量的方式，壓降費用總投入達到控制目標，只要費用總量不突破就滿足管控要求，但是，這樣的成本管理模式較為落后且較為主觀。商業銀行將盈利作為首要目標，無法兼顧成本管控，導致成本管理缺乏必要手段，不利于銀行長遠發展。

三、通過精細化管理提高成本管理質量和效率

不同商業銀行乃至同一商業銀行在不同時期的成本管理環境、需求與影響因素等都會存在明顯差異。提高成本管理的質量和效率，需要同時考慮商業銀行業務發展情況、內部管理情況以及成本控制的實際等因素影響，進而能夠回避出現由于所選擇的成本管控措施不當而導致產生的新問題。從實際出發，有目標、有重點、有計劃地進行成本管理也是新時期商業銀行更好地開展成本管理需要遵循的基本原則。

（一）堅持機制化配置，向規則要效益。一是始終堅持價值創造導向，將人事費用配置與經濟價值增加值指標掛鉤。將人事費用配置與日均存款新增以及凈收入增長情況掛鉤，激發活力，促進核心業務和效益增長；將人事費用配置與戰略發展考核結果掛鉤，加快戰略落地。二是結合轄內機構凈收入增長、日均存款新增、有效客戶提升、網點數量多少、所處地域遠近以及上年度基數等因素，進行統籌安排。針對重點高彈費用實行機制化核定和配置，深度挖掘成本管控空間，合理控制成本增長。三是建立激勵機制，對于實際列支低于分行管控的二級分（支）行，可以按照成本結余金額，在績效考核中給予加分激勵。四是堅持結構調整，將資源投入向“聽得到炮聲的地方”傾斜，不斷加大對科技改革創新、重點區域、重點業務領域的資源投入，為重點戰役提供充足保障。

（二）加強成本精細化管控，向管理要效益。對于大額剛性費用開支，通過梳理已經簽訂的業務合同，深入分析業務流程，分析服務收費和計價方式，分析成本動因，進而通過加強源頭治理，加強對大額剛性費用開支的合理控制。如保安押運費，可結合保安押運的線路、在分析上述因素的基礎上，開展綜合測算，確定保安押運費的單車服務能力標準定額。此外，針對閑置房產，通過壓縮存量閑置，控制增量閑置的精細化管控方式盤活資源，減少成本耗費。為提高精細化管理水平，財務人員應提高賬目核算的精確性。運用管理會計的多維成本計量，將成本視角由單一維度擴展至多維度，具體為由機構維度擴展至分機構、分產品、分客戶等多個維度，為精準區分成本的有效投入與無效支出提供不同的視角。此外，借助管理會計的成本分配與分攤，深入比較和分析不同作業環節成本產生的不同動因及其具體差異，科學評價前臺、中臺以及后臺成本的投入和產出效率。最后建立起基于投入產出效率的成本制衡機制，更好地促進業務發展以及流程優化。在系統應用方面，A銀行總行在構建事前—事中—事后全流程成本管理系統平臺的基礎上，高度重視管理會計工具的運用，開發分產品、分客戶的成本分攤系統，按照“誰受益誰承擔、公平與效率、循序漸進、直接與間接相結合”的分攤規則，以“資產負債均值、毛收入、賬戶數、交易筆數、發生額、電話通數、短信數、網點面積、人員、工時、核算碼余額等”為分攤動因，將全行業務及管理費分攤至產品和客戶，合理評價產品、客戶部門的利潤貢獻。

（三）提高成本管理的制度標準化建設。規范是成本管理的前提，商業銀行對外要遵守國家各項法律法規，對內要建立滿足監管要求和自身管理的制度體系。近年來，A銀行及其總行持續加強管理制度建設，陸續出臺了一系列管理制度，不斷完善成本管理制度體系，加強規范管理，防范違規行為。如規范成本核算方面制定自有銀行賬戶管理辦法、待攤費用會計處理等制度；規范行政開支方面制定費用管理辦法、營銷費用管理辦法等制度；規范機構開支方面制定會議費、差旅費、外事費、負責人履職待遇和業務支出等制度；規范財務合規方面制定費用管理合規手冊、預付卡管理辦法、財務合規管理等制度。標準化是規范管理制度體系的重要內容，商業銀行應該制訂統一的資源配置標準、管理標準以及使用標準。從資源配置和財務審批角度，標準化建設涉及商業銀行成本管理的各方面。從財務管理視角，可以在加強對成本收入比即資源投入產出效率分析的同時，重點關注成本的使用效率標準，從源頭上做好把控，為經營決策提供依據，引導存量業務的配置和使用不斷優化。

（四）做好稅務籌劃，壓降稅負成本。2016年5月“營改增”后，通過取得增值稅專用發票的方式，商業銀行當期列支的業務及管理費所對應的進項稅額是允許從應納稅中抵扣的。商業銀行應該樹立稅務管理理念，按照“應抵盡抵”原則，做好源頭管控，盡可能提高專票取得率，進而提高抵扣金額，有效降低稅務成本。在具體實施上，可在采購環節將提供專票作為供應商的一般準入條件，同時規范采購管理，對于金額小、數量多、使用分散的費用開支，盡量采用集中采購、統一開票的方式，最大程度獲得進項抵扣。在費用預算編制環節，結合稅收政策和進項抵扣歷史數據，細化預算管理和成本管控，可抵扣項目按照不含稅價編制預算，不可抵扣項目按照含稅價編制預算，視同銷售項目的銷項稅可納入預算。

四、結語

商業銀行應堅持問題導向，結合實際，深入分析，制定改進成本管理的工作措施，確保各項成本管理措施能夠落到實處，避免成本管理創新流于形式。不斷優化機制和流程，加強成本精細化管理，發現和改進管理中的不足，從而找到一條適合自己的成本管理質量提升之路。

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作者:涂莉君 單位:中國銀行股份有限公司湖北省分行