公司戰略全面預算管理探究

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一、引言

當前，全面預算管理和公司日常經濟活動遍及于我國國有公司及眾多大中型私有公司，然而，面對如今這越來越激烈的市場競爭環境，要想推動本企業經濟的可持續發展，企業的決策者們，必須立足于自身發展的基石，推行由企業全員負責，以全方位、全過程預算為主導的公司全面預算，通過有具體規劃的生產經營來分配公司現存的戰略資源，以此來實現公司在管理過程中的目標。從另一種角度來看，公司戰略又表現在于公司的目標，為使公司在今后的發展能夠實現可持續的發展，那么公司的決策者們就必要以制定的戰略為向導，力求塑造出全面的公司預算管理體系，同時這樣的向導也必須適應當前的預算目標，從長遠來看，不能是一層不變的，必須根據自身的發展需要，在不同的時期做出適當的調整，這樣就可以有效的避免因制度失調而導致的資源浪費等不良現象的發生，使得全面預算能增加全面的服務于本公司。

二、全面預算管理

（一）基于戰略決策的全方位預算概念

1.新時期的大多是公司都是以追求盈利為主要目的，而擺在當前的首要問題就是怎么實現公司的可持續增長。

那么各大公司的決策者們就要認真的擬定符合于本公司發展的預算戰略管理，以此來確保公司的可持續增長。而可持續問題有包括了“可持續”與“增長”兩個方面的問題。我們一直以來都將持續問題看住是一個公司的生產問題，為追求利潤和實現價值增長，公司必須基于在實現生存目標的前提之下，符合動態公司內外部環境而制定的公司戰略目標，在激烈緊張的經濟市場的背景下，制定出包括發展戰略、維持戰略、收獲戰略和收縮戰略等能夠推動公司盈利的方案策略，追求公司價值增長，立足于戰略的全面預算，在實現生存的前提下，很好的適應公司所處的環境，以至保證營業額可持續增長。

2.樹立泛財務資源觀，為長遠發展打下基礎。

戰略導向和公司的資源是緊密相關的，而公司戰略是公司發展的導向。伴隨著時代的不斷進步，在新生代的企業背景之下，由物質資本作為決定公司發展的唯一要素的時代已經不復存在了，大批的新企業都以經驗、信息、關系為公司競爭核心，使得能在實現可持續發展的過程中發揮應有的作用。由此，在一個公司中起關鍵作用的財務資源也拓展到了公司自身的控制和調控之上，而且還囊括了公司所擁有的物質資源、人力資源、市場資源、基礎結構資源和知識產權資源。做好統籌當下的硬軟資源，使得這些資源在特定的領域，發揮最大的作用，做到有效的資源配置。全面實施立足于戰略之上的公司全面預算。

3.關注全面預算過程中的變化性和執行性。

一般而言，低效率甚至無效的預算都是因為缺乏動態和權變。在實施執行全面預算的過程中，公司預算能隨時做到相應的調整，以應對公司內外部可能面臨的環境變化。在這個充斥著競爭的時代背景下，公司得從實際出發，結合自身的發展狀況與條件進行全面預算的調整，保證預算的科學可行性。

（二）理順戰略目標與年度全面預算之間的關系

戰略目標與全面預算最為顯著的差別就在于二者所關注的期間上。戰略目標從企業全局角度出發，規劃企業未來發展、趨勢，前瞻性、長期性更強。而全面預算則關注某一會計期間或時期內企業具體目標，具有相對的短期性、現實性。全面預算執行過程中，公司將戰略目標分解下放與各部門，從而實現企業內外部資源的優化配置。

1基于公司戰略，制定兩大目標公司戰略

目標的設定基于企業對于內外部環境的分析，隨環境變化而調整，具備相當的權變特質。從長遠角度來看，公司戰略主要關注財務目標與資源規劃目標兩方面，通過經營管理，調節目標收入、利潤、凈資產等財務指標，實現財務、經營、現金流的規劃。當下，財務經營目標占據多數公司的戰略目標席位。然而，就僅擁有財務經營目標是片面的，公司還應當實施制定資源規劃目標。一般的，公司戰略資源主要包括兩種類型，一種是對公司持續發展具有支撐能力，由公司長期經營所積累、能繼續為公司創造價值的資源，如客戶關系、政治關聯、稅務關系等。第二種是不可復制的，能夠體現出企業的核心競爭力，是企業的代表資產，如企業文化、品牌、專利、等，這兩類資源基本涵蓋了戰略資源的范圍，公司只有積極優化資源配置，戰略導向才能更加合理，基于公司戰略開展的業務線條才能清晰化、科學化。對財務經營指標及資源規劃目標指標的劃分，體現了泛財務資源觀念，二者相輔相成。

3.明確分解長期戰略目標，合理制定年度戰略計劃

公司戰略目標應當具備相當的可行性，戰略指導下的業務鏈條才能開展。公司的發展不能一蹴而就，發展歷程也會分為多個階段，公司戰略的制定，應當關注長期與短期的結合，落實戰略分解，只有這樣，戰略的執行性才能被體現出來。值得注意的是，在戰略目標的理解中，相關責任人應當對年度戰略計劃做明確的理解。年度戰略計劃，并不等同于年度目標的簡單分攤，是靈活、可變，也是規則的。戰略計劃的制定，應當基于對未來成長、競爭對手、環境變動因素等多方因素的科學評估，這樣才能體現出計劃的科學性。同時，戰略計劃的制定一定不能忽視經濟形勢問題，由于戰略本身為較長周期中運作的產物，因此，公司的戰略目標應對外部經濟形勢作分析，例如，在經濟衰退、市場蕭條時期，公司應當將戰略目標制定得相對保守，盡可能避免高風險業務，從而保障企業業務的平穩增長，保障市場地位。

3.細化年度計劃，以保證年度全面預算指標

年度全面預算覆蓋企業資源配置的全過程，如人力資源、財力資源、物力資源等，通過量化形式，將公司內部資源規劃更為直觀地表現出來，從而為決策及管理提供更加直接的管理路徑。制定全面預算的過程，可以看做年度戰略計劃的進一步分解落實，工作中，必須關注公司組織層次，重視部門需求，只有這樣才能真正形成科學的全面預算指標。平衡計分卡、杜邦分析法等工具可在公司實踐過程中，為確立全面預算指標提供思路。主要表現在把具體目標劃分為不同的維度，然后分別落實于可操作的衡量指標和目標值。文章在把全面預算目標劃分為財務經營和資源開發兩個維度的基礎上，又進一步劃分為一連串的指標體系，具體體現在：由財務與經營計劃形成的經營、投資、籌資等財務指標以及由資源開發計劃而形成的市場開發、內部業務、人力資源開發、產品研發等過程指標。而每一個指標在其所屬的責任部門，又可再進一層次的具體化，比如市場開發計劃能明確體現為對公司該年度市場占有率、產品知名度、投訴次數等的要求，在這一層面所打造出的全面預算指標體系，可強化公司的戰略管理。

4.根據公司生命周期，選擇全面預算模式

公司生命周期的各個階段都有不同的發展特征，生存狀態、面臨市場、所處環境都有較大差異，因此，在制定戰略目標時，必須考慮公司的生命周期，根據基于生命周期制定的戰略目標，制定全面預算管理方案，真正實現全面預算與公司戰略的高度匹配。根據戰略類型的不同，公司可分為規模導向型、收益導向型、生存導向型三種。規模導向型多為成長期及萌芽期公司，以業績增長快、專業化水平提高、綜合實力增強、管理機制完善等為主要特征。這一階段的公司戰略目標圍繞市場制定，是要通過占據更大的市場規模，從而在市場中生存和擴張。收益導向型公司多為成熟期公司，這一階段，公司利潤空間持續縮小，市場逐漸成熟，發展潛力幾乎消失，這一階段的公司就應當轉變犧牲利潤追求規模的思想，在戰略上追求收益，以實現穩定發展。生存導向型戰略企業基本處于衰退期，這一階段的市場中生產能力已經過剩，利潤空間持續縮減，公司的競爭優勢逐漸消失，這時，企業應當重點關注生存問題，通過開辟市場、創新技術等實現新一輪的發展。

三、結論

市場經濟處于不斷的變動及發展中，公司戰略必須嚴格遵守市場規律。管理過程中，公司應當正確地識別自身所處的發展階段，對未來走向及趨勢進行判斷，從而采取適合的全面預算方法。要注重全面預算模式的適配，也要關注預算的嚴肅，只有這樣，全面預算才能真正為企業資源配置提供優良效果。

參考文獻：

[1]楊萍.基于戰略的全面預算管理運行體系的應用研究[D].北京化工大學,2013.

[2]楊肖.基于戰略的全面預算管理體系設計及績效評價研究[D].華北電力大學,2012.

[3]胡杰.基于戰略視角的全面預算管理在證券公司的應用研究[D].財政部財政科學研究所,2012.

作者:王巍 單位：江蘇索普（集團）有限公司