新醫改背景國內醫院管理探索
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摘要：新醫改方案公布幾年來,國內醫療市場進一步向國外放開,大量外資醫療服務機構的涌入和民營醫療機構的興起使得醫療市場的競爭將更加激烈。醫院要在激烈的競爭中穩步發展就必須改變原有的管理模式,將管理創新提升到醫院發展的戰略高度。從分析世界各國的醫院管理模式入手，在分析我國的醫院管理模式的弊端的基礎上，提出相應的醫院管理措施方案。
關鍵詞：醫院管理模式；現狀；創新
醫院管理模式是按照醫院工作的客觀規律,運用管理學和相關學科的理論和方法,對醫院工作進行計劃、組織和控制活動,以提高工作效率和效果、發揮醫院的整體功能的模式。醫患關系是社會關系的組成部分,它不僅影響著醫療服務的質量,也是構建和諧社會的重要組成部分。
1國外醫院管理模式比較分析
醫院管理模式要求管理體制健全、領導分工明確、職責權力具體，重視管理人員的培養和提高，有明確的目標，注重質量管理的科學性，可行性，注重工作效率和同社會聯系等。但不同國家由于社會制度、經濟條件和文化背景的不同，在具體實施和做法上存在著很大差異。
1.1美國醫院管理模式
在管理體制上，醫院的最高權力機構是董事會，下設醫院管理委員會。設主度1人，委員3～7人，由全院職工代表會議民主選舉產生，任期一年，主持全院醫療業務，行政和財務管理工作，并對董事會負責。醫院實行科主任負責制,醫院院長逐步由管理專業人員和管理專家擔任，近年來，愈加主張經過系統管理知識培訓的人員擔任院長。各職能部門的設置，根據工作的需要因院而異。所有工作人員，都實行公開招聘，在用人制度上形成了一個自上而下的逐級雇傭關系，對新招聘人員，一律實行上崗前培訓。培訓時間3周到3個月不等。醫院比較注意調整同雇員關系，尊重人格，熱忱相待是自由企業型的醫院管理模式。
1.2日本醫院管理模式
在日本醫院管理稱為“雜學”，醫院管理體制規定，院長必須由高級醫師擔任，全面負責醫院管理工作和重大決策及醫院發展的方向，直接領導主管人事、財務、總務和醫政的事務部，負責全面技術工作的診療部和護理部等。要求院長必須熟知一般管理學基礎知識和醫療方面的知識。日本絕大多數醫院屬醫生所有，在管理方面未經過正式培訓的這些醫生，稱之為“Incho”或院長。他既是行政院長，又是醫務主任，還要從事醫療實踐。每2到3年內在最有資歷的醫生中輪換1次。日本一些大醫院內設有醫療評價委員會，負責實施醫療質量的評價。在人事管理上是擇優錄用職工，嚴格退休制度，實行職務工資和獎勵制度以及行政職務和技術職稱的統一。在醫療服務上，日本已普遍實施體體格檢查及全民社會健康保險。在第二次世界大戰前主要吸取德國的經驗，“二戰”后引進了最美國醫院管理方法，成為混合型醫院管理模式。
1.3法國醫院管理模式
在管理體制上實行院長負責制。綜合醫院設院長1人，副院長2～4人，下設若干職能科室，還設有非常設機構如監察委員會、醫療咨詢委員會、急診醫療委員會、技術協調委員會等。醫院管理在法國是高度集中的，任何醫院床位或消耗性設備的增減變更，都必須得到相應各級衛生行征部門的認可。法國有一種傳統觀念，認為醫院是一個福利事業單位。在規章制度和服務方式上，都是以方便為宗旨。從醫院的所有制來看，有公立的私立兩種，但均向病人開放，有比較合適的收費標準。如低工資的病人在住院的頭30天，收費限制在總費用的30%以內，多出的部分大多數由公共救濟金或社會疾病基金來補貼。醫院對這些經費，則擁有充分自由的使用權，為慈善型性質的醫院管理模式。
2我國的醫院管理模式現狀分析
現行的醫院管理模式基本上明確了醫院的性質、制定了“預防為主、依靠科技進步、中西醫并重、動員全社會參與、為人民服務”新時期的衛生工作方針;在管理體制上實行院長負責制,黨組織則保證和監督黨和國家的方針政策在醫院的貫徹執行;實行職工代表大會制度等等。這種新體制的特點是醫院院長對醫院相對自主經營管理,對醫院工作全面領導并承擔責任,體現了集中領導、統一指揮的原則,責權一致的責任制,自主經營的原則,取得了顯著成效,但仍存在許多不容忽視的問題。
醫院領導體制上仍然存在的問題,黨政分工問題,政醫不分問題、院長負責制的院長真正有職有責有權有利的問題、有效指揮和民主管理的關系問題等;（1）醫院在人事制度上的“鐵飯碗”問題、人才培養和流動問題還存在不少弊端;（2）分配體制上既有“大鍋飯”和不體現按勞取酬的問題,又存在分配不合理,少數醫院“灰色收入”的問題,嚴重影響大多數醫務人員的積極性;（3）經營管理理念既存在薄弱的一面,同時也存在不合理收費和看病貴的問題,已成為社會關心的熱點之一；國家醫療制度改革方案出臺以后,醫院將面臨大量的經費籌措和事業發展的現實矛盾問題;（4）在醫院管理方面普遍存在醫院管理理論落后于管理實踐,管理理念又落后于管理理論的狀況,有的醫院甚至不重視醫院科學管理,醫院領導班子和管理人員缺乏足夠的管理理論和實踐經驗,醫院管理隊伍專業化的道路仍然比較遙遠。
醫院現在一般采用院長負責制下的集體領導,副院長等分管一定職責范圍內的工作,院長統管全局,重大問題集體討論決定。職能科室一般由院級領導分管,處理各自的具體工作,并負責對各業務科室進行相應的管理。各業務科室根據遇到的具體問題,需要向相關的職能科室或（和）分管領導,有時甚至要向院長本人請示或匯報。現有的運行體系,往往會在實際操作時不知該由誰來決策。這種狀況,一部分取決于這個醫院各方面職責是否落實明確,還有就是管理者自身的素質,但更主要的是模式本身造成的框架性缺陷,使很多時候的決策無序化成為無法避免的現象。
3我國醫院管理模式的發展方向和對策
第一，實行以院長負責制為主的模式。
醫院實行院長負責制符合醫院發展的實際情況,本身具有相當的科學性,從這個意義上講,有關部門只要保證選拔和任用一個能力強、素質高的院長就夠了,而不必再設置一些副院長的職位。如確有必要,可配一至兩名助理,協助院長工作。院長主要承擔醫院的領導職責,需要樹立的是領導者的形象,他不一定是醫學專家,但必須具備領導才能。各職能科室直接受院長調控,負責醫院的管理職能,科室負責人著重需要的是管理能力,醫學知識的多寡可視不同科室而定。職能科室設置不宜過多過細,有些工作該由哪個科室負責并不很重要,重要的是要明確下來,并要讓其有權行使對各業務科室的管理。業務科室接受各職能科室的管理,科室負責人也更傾向于具備管理能力,班組長與課題負責人等則必須要求具有專業特長。
設立一些專業委員會,對相應的醫院重大問題進行決策。副院長在行使職能時是一個重疊部分,起碼在概念上應該去掉。職能科室與業務科室也不應該設副職,如有需要可設置一個秘書崗位,協助科主任處理一些日常工作。
院長作為醫院的領導人,全面行使醫院的領導職能,部分行使管理職能（比如院長助理、職能科室負責人的選用應該由院長負責）。院長應該是一個好的管理者,應認識和了解領導和管理之間的關系,懂管理但不能將精力主要用于管理,要敢于放權,也必須放權;若認為醫院的什么事情都應該自己知道,都應該由自己來決策,則會造成真正的管理者無所適從,最終造成管理混亂。重大問題（應有明確界定）的處理由相關部門擬定方案提交相應的委員會討論通過后由院長審核簽發。
第二，實行以董事會制為主的模式。董事會每季度召開一次會議。主要是聽取醫院財務工作報告,對涉及醫院性質、合約執行、發展方向、重大建設、發展項目等問題展開討論、形成決議。由于董事來自不同的國家和地區,有著不同的文化背景,所持觀點常會不相一致,但有利于從多角度、高起點探討問題、全面周到地分析情況,從而使決策更具前瞻性和科學合理性。同時,體現了民主決策,避免了權力濫用,理順了責權關系,使所有權和管理權更加分明。
第三，實行以院務會制為主的模式。院務會由院長、書記和各副院長組成,院長出任主席,隔周舉行會議,主要討論和決定:內部機構的變更和設立;各部門負責人的任免、人事調動、員工辭退;重大事故的報告、分析和處理;年度財務預算和決算、重大經費開支;每月財務分析及超預算調整;醫院規劃、全院性工作計劃;全院性重大活動安排及回顧性評價等。此外,還包括院長向副院長布置工作;副院長向院長匯報、請示工作;討論各行政委員會和醫療執行委員會的報告;檢查各行政主管的工作等。各項建議、措施自下而上,經各分支委員會討論通過后,最后呈院務會,又經院務會決策后,付諸實施。這樣既保證了醫院管理決策能集思廣益,又有利于各部門工作的協調開展和保證各項措施的貫徹執行。
第四，實行以全員聘用合同制為主的模式。
在建立了完善的醫院管理制度諸如《員工手冊》、《獎懲條例》和嚴密的《全員聘用制實施辦法》及聘用合同的基礎上,本著雙方自愿、公平合理的原則,經共同簽約、合同公證的程序,達成一種雙向的選擇。全員聘用合同每年簽一次,2000年起改為2年一簽。所有員工都不受其原有身份的影響,必須經考核后被聘任到相應的崗位;考核不符合要求或不遵守院規的員工,均可辭退或不再續聘。
4結語
無論是哪種管理模式都好，都要基于中國的整體國情和地方特色這兩個基本點來進行研究，才能盡可能的做到實事求是，真正走出一條適合我國醫院管理與發展的道路來。
