建筑企業(yè)管理經(jīng)營會議

前言：本站為你精心整理了建筑企業(yè)管理經(jīng)營會議范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

提高認識，把握實質(zhì)、強化管理、規(guī)范運作

扎實推進淄博分公司工程項目管理水平

—在x,xx分公司2006年度經(jīng)營工作會議上的講話

各位領(lǐng)導(dǎo)、同志們：

況經(jīng)理就如何進行項目風險管理作了重要講話，技術(shù)科長劉恒新同志就就優(yōu)化施工方案方面作了講話，高經(jīng)理就加強物資設(shè)備管理工作也作了講話，領(lǐng)導(dǎo)們的講話都圍繞項目管理，項目管理的作用和意義大家早就清楚，我不用細講，關(guān)鍵是如何推進，如何抓好落實，我重點要講如何貫徹落實分公司項目管理辦法，扎實推進項目管理工作。

前一段時間，分公司出臺了一系列關(guān)于加強項目管理工作的文件，突出強調(diào)了經(jīng)營方式、管理模式，體現(xiàn)出兩個責任制，一個是項目經(jīng)理負責制，另一個就是項目成本核算制。分公司出臺的一系列文件，就是根據(jù)濟鐵公司的要求和我們分公司的實際情況。領(lǐng)導(dǎo)們大會小會的講，不是喊喊口號，流于形式，而恰恰說明項目管理在企業(yè)經(jīng)營中的分量，黨政領(lǐng)導(dǎo)親自抓，恰恰說明了項目管理工作已經(jīng)到了非抓不可的地步，是內(nèi)憂外患的形勢所逼（內(nèi)憂是潛虧2300萬，外患是欠濟鐵公司6000萬）。造成項目虧損的原因很多，至少說明我們在項目管理的水平上還有很大差距，我們的管理還比較粗放，沒有落實成本意識，沒有嚴格執(zhí)行成本控制總目標，有的項目根本就沒有成本控制總目標；機械設(shè)備的利用率不高；物資消耗制度不健全，限額領(lǐng)料發(fā)料制度沒有落實；材料配備的計劃性不強，超數(shù)量、超范圍情況經(jīng)常發(fā)生；財務(wù)管理、合同管理比較混亂；分包工程沒有落實招議標辦法，隨意性較大，單價降不下來；大部分項目部沿用過去的工作思路，新的工作思路沒學到，好的傳統(tǒng)到丟了。總認為過去就是這樣干，以前的分包合同就是這樣，單價也是這么高；公司發(fā)的文件根本就不學習，分不清公司的、項目部的，說白了有的項目經(jīng)理連家底都不清楚，根本談不上管理、成本控制。

就目前分公司的項目管理，我認為有八個突出的問題：

1、執(zhí)行辦法制定不嚴，有令不行、有禁不止。

比如說招議標工作，某一個工點或一個單項工程，議標單位只有一家或兩家，根本就形成不了競爭，形成不了競爭，就沒辦法比質(zhì)比價，不比價又如何能把價格降下來；有的項目干脆定向議標，談合同如同市場買菜，反過來說工期緊，那我想問問你，準備工作都準備什么了，早干什么了，情況真是圖紙到手第二天開工？如果說通過招議標價格再降不下來，那么下一步，我們將有條件的在濟鐵公司公布的合格分包商名錄中引進新的分包隊伍。像這種壞風氣要堅決剎住，嚴格按制度辦事，今后凡形成不了競爭和議標條件而定標的，發(fā)現(xiàn)一個處理一個，分管的副職要堅決把好關(guān)。

2、項目部與分包單位關(guān)系不清，界定不明確，管理不完善。

項目部進點，落實好分包隊伍，本來已經(jīng)確定的分包單價，過程中人為將工序分解，將本來單價中已經(jīng)包含的內(nèi)容又再次分包、轉(zhuǎn)包，或者項目部自己承擔，忙搶忙后，又出現(xiàn)大量的零工、機械費，結(jié)算時項目部負責的水電費也沒分攤，就連包工隊的臨時房屋也項目部進點就搭好的。諸如此類，舉不勝數(shù)，2005年12月31日召開的技術(shù)人員座談會，就是分公司的一次很好的自我批評、自我檢討的大會，項目部各抒己見，指出分公司項目管理中存在的諸多問題、通病，也提出了解決問題的辦法。關(guān)鍵看我們項目部如何落實，杜絕類似事情的發(fā)生。問題找出來，也給你提出來，如果同樣的錯誤你再犯，依我看不是你水平的問題，而是你人品有問題。分公司要逐步在體制上、機制上不斷加強，強化分包隊伍管理，形成競爭機制和淘汰制，逐步降低分包費用和管理成本。下一步，我們在新開的工點，推行項目部駐地規(guī)模審批制，項目部根據(jù)人數(shù)，規(guī)模做出臨時駐地的建議計劃，經(jīng)分公司審批后辦理，納入項目部成本核算，嚴格控制臨時房屋數(shù)量和規(guī)模。

3、項目部成本測算、分解不到位

4、施工方案和施工組織不切合實際

5、過程控制不嚴，成本管理有漏洞

主要表現(xiàn)在：項目部分包的工程，分包數(shù)量、價值超過公司下達的責任成本，甚至于超過公司承包合同價而擅自定標，而沒有按規(guī)定途徑上報，經(jīng)公司有關(guān)部門、公司領(lǐng)導(dǎo)批準后實施。另一方面，項目管理工程中，隨意性較大，建設(shè)單位或上級單位某一個人現(xiàn)場一比劃，項目部馬上落實。第三方面，公司考核不嚴，流于形式，沒有起到監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)，獎勵和處罰機制。

6、物資設(shè)備采購漏洞多、計劃不嚴，隨意性大

7、變更設(shè)計漏洞多，二次創(chuàng)效意識不強

8、作風不扎實，愛企愛崗意識不強

企業(yè)的發(fā)展靠我們每一個人，企業(yè)的競爭關(guān)鍵是人才的競爭，企業(yè)不發(fā)展我們就沒有市場，沒有市場我們就無法生存。我們要樹立長遠意識，維護企業(yè)利益，敬業(yè)愛崗，立足崗位，踏實奉獻，扎扎實實做出點實際成績來，要樹立一種“人人是人才，人人是管家”的管理意識。有句話說：今天工作不努力，明天努力找工作，這不正說明個人和企業(yè)的關(guān)系嗎。預(yù)算管理科的張建平同志，我們分公司一個普通職工，負責分公司的計劃統(tǒng)計和合同管理工作，就她這樣一個女同志，很有一股較真的勁，不合規(guī)定不辦理；手續(xù)不全不辦理；他管理的工作，基礎(chǔ)資料明了，臺賬齊全，而且還針對合同管理工作自己寫出年度總結(jié)，在2006年2月日濟鐵公司的年度經(jīng)營成果考核中，受到三個部門領(lǐng)導(dǎo)的認可、表揚，用總公司領(lǐng)導(dǎo)的話說：規(guī)范健全、辦法有、管理細，可操作性很強。制定的合同專用章使用管理辦法，是這次檢查中其他單位沒有的，這就是你們的特色，走在其他分公司的前面。領(lǐng)導(dǎo)的幾句話，既認可了她的工作，同時也肯定了我們淄博分公司的合同管理水準。我們的企業(yè)不就是依靠一個個責任心強、工作扎實的員工，我們的才能無愧說對內(nèi)強化管理，對外走向市場，才能規(guī)劃構(gòu)建和諧企業(yè)，增強企業(yè)可持續(xù)盈利的能力。

目前，建筑市場的競爭越來越殘酷，利潤空間越來越小，建筑企業(yè)的生存是越來越困難，一方面是投標的難度越來越大，另一方面是投標的成本越來越高。抬高標價，爭取更大的利潤空間，這種中標的機會幾乎是沒有；降低標價，可企業(yè)的管理成本又制約著，貼錢干工程的企業(yè)也持續(xù)不了幾年，可就在這樣的社會環(huán)境中，如果我們不干，別的企業(yè)還有爭著搶著干的，同樣標價的項目，我們不敢承攬，就說明我們在項目管理中還有很大差距，那么我們的企業(yè)還有什么競爭力，還能在建筑市場生存幾年，在這種情況下，要想保持企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展，唯一的途徑就是強化項目管理。項目管理是一門科學，需要不但學習、實踐。就實踐而言，它是一門綜合的科學，需要技術(shù)、經(jīng)濟、財務(wù)、材料等多個部門共同協(xié)調(diào)來完成，這一方面，我們逐步完善，就目前而言，我們在項目管理方面已經(jīng)初有成效，具體5個方面為：

1、項目管理的制度逐步完善

我們已經(jīng)出臺了一系列關(guān)于項目管理方面的制度，如《分公司工程項目管理辦法》、《分公司工程項目責任成本管理辦法》、《分公司概預(yù)算管理辦法》、《分公司工程項目招議標管理辦法》、《分公司經(jīng)營績效考核暫行辦法》等，制度形成后，要堅定不移的貫徹執(zhí)行，任何人都要嚴格辦事，堅決做到有令必行、有禁必止。

2、工程項目管理體系基本形成

工程項目管理體系指分公司領(lǐng)導(dǎo)層的項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組，研究制定公司工程項目管理政策，有關(guān)辦法、制度，項目管理模式，確定對項目部的考核評價，決定對項目經(jīng)理和項目部的獎罰兌現(xiàn)；管理層的成本測算、考核兌現(xiàn)、內(nèi)部招議標工作組，指導(dǎo)過程控制，擬定考核評價、獎懲兌現(xiàn)事宜；實施層的項目部依照責任成本、項目管理目標責任書分解落實。

3、經(jīng)濟責任明確，簽訂工程項目管理目標責任書

今后，凡新開工項目，公司下達責任成本后，隨即和項目經(jīng)理簽訂項目管理目標責任書，并不斷加大風險抵押金數(shù)額，不斷細化項目部管理費用指標，爭取在最短時間實現(xiàn)項目工期、人員和管理費用掛鉤，由管理費用指標對等考核項目部管理水平。

4、加強過程控制和考核兌現(xiàn)

2006年，分公司管理的項目，要強化工程控制，項目不論大小，都要做到有序可控，項目部要有強烈的使命感，危機感，要有大局意識，把管項目當做自己家的事，把花項目的錢當作花自己的錢，實際也就是自己的錢，虧損了就要按比例從管理人員工資里扣。機關(guān)各部門，要切實負起責、把好關(guān)、服好務(wù)，從嚴要求，按制度辦事，有了文件，不去落實，那叫什么事，企業(yè)還有正氣嗎。構(gòu)建和諧企業(yè)，最起碼是一個盈利企業(yè)。和諧企業(yè)有四個內(nèi)涵：結(jié)構(gòu)和諧、制度和諧、文化結(jié)構(gòu)和諧、生產(chǎn)基礎(chǔ)和諧，如果項目都虧損了，企業(yè)垮了，職工飯碗都沒了，那還和諧什么。

5、管理員工的思想有了初步改變

2006年，是公司推進項目管理、降本減費取得效益最大化非常關(guān)鍵的一年，但是目前我們的項目管理水平還有很大差距，現(xiàn)場管理還比較粗放，還沒有達到有序可控；文件制定了，還沒有很好的落實，我們不但要深刻學習、領(lǐng)會有關(guān)項目管理的文件，還要領(lǐng)會文件背后出臺文件管理者的管理思想和管理理念。

2006年，我們要重點做好以下幾方面工作：

1、完善各項管理制度，大力推行項目風險管理制度

建立工程項目風險管理制度，從項目投標、實施過程、竣工驗交、轉(zhuǎn)產(chǎn)清算四個不同階段對分公司所管的項目進行全方位、全過程的風險控制，對項目實施工程中的成本費用、資金運作、分包隊伍招選擇、物資采購、設(shè)備租賃、驗工計價、合同管理、工地文明建設(shè)以及工程項目的安全、質(zhì)量、工期、人事安排等進行全過程的監(jiān)控。建立分公司工程項目與分管副經(jīng)理掛鉤的考核、獎罰制度，通過分公司經(jīng)理與分管項目副經(jīng)理簽訂工程項目風險控制責任書的方式明確分管副經(jīng)理的責任、權(quán)利和義務(wù)，重點加強對責任成本的控制和經(jīng)濟效益指標的考核，考核結(jié)果將作為分管副經(jīng)理年度收入、兌現(xiàn)獎罰的依據(jù)。

2、調(diào)整崗位業(yè)績考核標準，調(diào)高風險抵押金。

不適應(yīng)形勢需要、不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、不符合項目管理規(guī)律的要修改、完善。加大項目考核力度，強化項目經(jīng)理職責，做到責任和利益相一致，逐步調(diào)高風險低押金數(shù)額。

3、確定合理的責任成本。

進一步提高責任成本編制的科學性、準確性、及時性，切實達到指導(dǎo)施工、控制成本的目的，并不斷加強對項目部的指導(dǎo)、幫助，指導(dǎo)項目部對責任成本進行分解、落實。

4、加強核算，強化考核兌現(xiàn)，完善過程控制。

過程控制：施工組織優(yōu)化、分包管理加強、物資設(shè)備招議標比價采購、嚴格間接費計劃、加強項目管理、嚴格分包結(jié)算

5、抓好變更索賠工作。

嚴格變更制度，堅決做到先變更后施工，做好原始資料的積累，施工和完善手續(xù)同時進行，為索賠提供依據(jù)。另一方面要嚴格控制變更質(zhì)量，樹立效益是第一位的思想。

6、轉(zhuǎn)變作風，提高工作效率。

同志們，2006年的目標已經(jīng)確立，擺在我們面前的是機遇與挑戰(zhàn)并存，通過今天的大會，我們對當前的形勢認識更清楚，對加強項目管理工作的信念更堅定，對明天的工作會更努力。

讓我們更同努力，為淄博分公司的發(fā)展而努力奮斗/