集團公司年度總結大會發言稿

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同志們：

今天我們相聚一堂，在此召開集團公司2014年年終總結大會，主要任務是：深入貫徹落實黨的十八大精神，總結2014年集團公司工作，安排部署2013年工作任務，動員廣大干部職工，正確認識當前緊張形勢，為全面完成集團公司年度目標任務，加快集團公司科學發展而奮斗。

一年來，我們砥礪奮進，斬關奪隘破瓶頸，管理能力不斷提升；這一年，我們跳起摸高，堅定信念降虧損，職工收入大幅提高；這一年，我們標本兼治，重拳出擊抓效益，實現了365天的跨越；這一年，我們敢為人先，超常付出保發展，奪取了集團經濟總量、效益指標等全面勝利，實現了“第二個三年規劃”成功起步。在宏觀調控急劇多變、貨幣政策逐步收緊、同業競爭愈發激烈的形勢下，本屆董事會緊緊圍繞集團公司的發展戰略和目標任務，搶抓機遇、直面挑戰，以深化改革為契機，以完善長效機制為抓手，堅持改革發展不停步、快速發展不動搖、風險防控不放松，實現了各項業務快速平穩增長、內部管理逐步規范、經營效益大幅提升的良好局面，為推動集團公司又好又快發展奠定了堅實的基礎。在此，我代表集團公司和集團公司黨委，向全體干部職工，致以衷心的感謝和誠摯的問候！

2014年是集團公司發展最為焦灼的時期。面對著比2008年國際金融危機爆發時更加復雜的經濟形勢。成本高、稅費高、融資難、招工難的‘兩高兩難’問題導致不少企業生產經營異常困難，集團公司在這樣的環境下也是舉步維艱，雖然董事會及時根據經濟金融形勢變化，結合產業結構和發展態勢，及時明確工作思路、確定工作重點，指導經營層組織實施，推動了規?？偭亢唾|量的雙雙提升。但是在看到這些成績的同時，我們還應當清醒地看到存在的差距和不足。而今天我們召開本次會議目的就是為了吸取教訓，融入中心，護航發展，全面推進集團公司經濟效益穩定增長。下面我借此機會提出幾點意見。

一、干部隊伍是發展創新的主力軍

至2009年美國次貸危機爆發后，世界經濟一直在試圖復蘇的邊緣掙扎，中國經濟也沒能在這大局中幸免，至今始終沒能走出困境。中國快速、粗放的經濟增長方式也在這場曠日持久的危機中面臨了前所未有的挑戰。正如很多經濟學家所預言的，中國大部分企業的寒冬到來了，對于那些從事實業經濟的企業來說，這個冬天更是格外寒冷。不景氣的經濟大環境，愈發激烈的競爭，融資的困難，各種經營成本的大幅提高等等，組成了我們當前面對的困局。要在種種困境中突出重圍，在寒冬中生存下來，成為了我們以及眾多企業家關心的問題，當然這也是關乎集團公司經濟發展的關鍵問題。這場寒冬正以飛快的速度吞噬著沒能做好應對的企業，甚至包括諸如諾基亞這樣原本基業長青的企業。因此要應對這樣一場新經濟時代下的危機，需要比應對過去經濟危機時更加系統的分析我們所面對的問題和內外部環境，從而力爭制定出全面的應對策略。干部作為決策執行的“前鋒”，隊伍作為執行決策的“中鋒”，如何讓這顆球成功踢進網，如何讓這場球踢得更加漂亮，干部隊伍建設可謂是重中之重。

第一，把握市場機遇，認清自身定位。干部不能夠僅僅停留在“執行者”的層面上，而是要明確我們集團公司面臨的危機，并能夠在危機中精確把握市場局勢，判斷我們必須把握的機遇。作為市場上其他企業紛紛想要搶其份額、奪其地位、取而代之的眾矢之的，面對眾多的競爭對手，保護好自己現有的市場份額不受侵占，做好防御工作是我們所有干部領導者的日常任務。在當前中國經濟形勢下，集團公司要想在國企、外企的夾擊中謀求一塊可以賴以生存的根據地，往往都需要經過一段四面出擊的游擊戰時期。在經濟危機來臨前，游擊戰略可以讓我們不錯過任何一個可能的市場機會，但是身處危機之中，這會導致我們的戰線過長，在后方補給不足的情況下，敵人前后夾擊的情況下，這種戰略會帶來致命的問題。因此，我們要學會在危機中收縮戰線，集中優勢兵力，守住高毛利或者有技術領先優勢的一些高地。鮮活的事例和無數的事實告訴我們，危機之中智者勝，一個明確合理的企業戰略是立于不敗之地的致勝法寶。此外，我們還必須深刻認識到自身角色的定位，明確自身的崗位職責，以及認清企業提供的一個展示平臺和機會，領導要想真正了解自己的能耐和本事，對自己的前途和事業作出正確的選擇，就必須通過不斷的實踐活動，充分展示自己的才干和智慧。清楚自己能干什么、不能干什么，宜于干什么、不宜于干什么。把握自己的長處，發揮優勢，增強搞好工作的信心，發現和彌補不足，完善自我，增強實力。在實踐活動中，把推進事業發展，解決職工關注的熱點難點問題作為根本出發點，堅持一切從當時當地的實際出發，絕不能僅僅為了表現自己而置集團和職工利益于不顧。

第二，提高個人素質，展現領導修養。為什么我們會在這里說到修養，作為一個領導者，不具備一定的個人修養和人格魅力，何以服眾，何以執權。可以說修養是領導者為官立業的根本。從一定意義上講，“領導”就是領導者人格魅力在管理過程中的作用，是領導工作成敗的關鍵所在。一個領導者的修養直接關系到企業的生死興衰。據統計，世界上1000家破產倒閉的大企業中，有850家與企業領導決策失誤有關。美國研究企業倒閉問題的學者阿樂德•曼曾指出，從30年代到80年代的日本企業倒閉的原因在管理者方面的占90%。可見，高修養的領導是保證企業經濟快速健康發展的前提。一個企業的成敗，70%取決于經營決策人的作用，領導的修養對企業興衰成敗起著決定性作用。拿破侖說：“一頭獅子帶領的一群羊可以打敗一頭羊帶領的一群獅子。”由此可見企業領導之重要性。而企業領導修養是指作為企業的領導者的企業領導要管理好企業應具備的修養。如果企業領導缺乏管理企業所具備的修養，“上梁不正下梁歪”的風氣必然盛行，這無疑會直接導致企業的效益上不去，何來發展。正所謂“心胸決定格局，眼界決定境界”。某種程度上，掌舵人的胸襟和格局怎樣，決定了市場能否做大，企業能否做強。追蹤古今中外政治家的從政軌跡，我們不難發現，僅靠權力樹立起來的威嚴不是長久的，只有靠人格魅力樹立起來的威信才是永恒的。為此，我們必須重視自身修養的提升，加強自身的人格修養，增強自己的人格魅力，時刻保持清醒的大腦，冷靜面對出現的各種局面。

第三，抓住學習機會，找準學習方法。思想貧困往往源自理論貧困，而理論貧困往往是不學習的結果,而現在這似乎已經成了我們很多領導干部的通病，有的領導干部自我感覺良好，自認為有文化，不愿意學習；有的忙于應酬，熱衷于跑關系，沒有心思學習；但根據專家機構分析：一個70年代中期畢業的大學生到1980年，知識的50%已經老化；到1986年，十年的時間，知識已經全部老化。而現在90年代的大學生，只要一畢業，在校四年所學的知識50%已經老化。如果學習力不強，今天的你必然會成為明天的包袱。當然如果你承認自己是個天才，希望下次有蘋果落地可以砸醒你！當有人提出“學習型組織”的概念的時候，幾乎所有的領導者無不推崇倍至，可見“學習型組織”符合領導者利益的需求。要知道，現在是靠智慧、實力和知識賺錢的時代了，通過學習，我們可以更清楚地看到自身的不足和局限，更有效率地掙更有質量的鈔票。核心的學習能力不是簡單地從培訓中開發出來的。而我們要如何學，學什么？如今集團公司已經定型，現在就是說要投資并且擴大市場的階段，這個階段就是規模包括團隊規模，包括市場規模都在擴張，資金的需求量也很大，而這個時候集團公司對領導者或者是核心骨干關注也就更多。同時隨著團隊規模的擴大，對你的領導和管理能力要提出更高的要求，你要有一定的領導藝術，因為現在不是你拖在前方，而是讓你的團隊和同事在業務第一線，你作為領導著，你的作用就是要激勵他們，給他們指導方向。隨著發展團隊規模比較大，資金充足，主營業務增長速度也相對穩定，有可能隨之緩慢，或者是徘徊了，這個時候對企業來講最關注是新的增長點，這個時候我們應該把自己的視野提高到更大的范圍，比如說跨文化管理，從區域擴大到全國，甚至擴大到全球，面對不同文化背景下的員工，這個時候對領導者的領導藝術，軟技能方面提出了非常高的要求。如果全體干部隊伍能全身心投入并獲得持續增長的學習力，那么集團公司勢必成為一個真正的學習型組織。因此，我們必須按照“學以立德、學以增智、學以致用”的要求，進一步提高對肯學會學重要性的認識。

第四，把握創新精神，區別能干會干。能不能干是能力問題，會不會干是方法問題。能干，想出來的措施是符合實際的，體現了科學，體現了和諧，更體現了身體力行，帶頭去干；能干就是有能力去干，每一位同志都要很好的加強自我修養，提升能力，提高領導與服務的本領。會干，就是要審時度勢，遵循規律，充分調動大家的積極性，增強工作合力；會干，還要敢于創新，敢于打破慣性思維，工作有新招、實招。在執行政策時，善于把原則性與實際操作的靈活性結合起來，找準政策與工作實際的最佳結合點。會干從戰略角度，就是要求實；從戰術角度，就是要求穩；從戰役角度，就是要求新。有了能干，加會干，事業才會成功。如今想干事的人多的是，大街上隨手一招，就可以排出很長的隊來。而會干事的人卻很少，基本上是千里挑一，甚至是萬里挑一。因此，大家當前最重要的是讓自己與眾不同，讓別人在人群中一眼就可以發現自己的存在。只有會干事，才能干成事，這在任何時候都是真理。我所說的會干事，絕對不是過去的那種投機取巧、偷奸耍滑，而是既要有干事情的本領，也要有吃苦耐勞的心理準備，還要多掌握一些巧妙的方法，只有這樣，才能讓集團公司立于不敗之地。隨著集團公司的發展，市場經濟在給我們帶來壓力的同時，也給諸位提供了最佳的展示平臺，如今在這個變化萬千市場經濟復雜的商業環境里，唯一不變的，或許恰恰是改變，而創新是改變唯一不變的動力源泉。只有居安思危，才能未雨綢繆；只有高瞻遠矚，才能創新發展。所以，我們不僅要能干，還要會干，創新干。

第五，結合發展形勢，提升執行效率。再好的戰略也要靠執行來貫徹。好的執行要依靠好的管理制度和有執行能力和意愿的人來一起保障。美國《財富》披露：75%CEO的失敗原因在戰略執行，有效策劃得到有效執行的戰略還不到10%，72%的CEO認為執行戰略比制定一個好的戰略更難。總之，企業不缺乏偉大的戰略思想，缺乏的是有效的執行。重視管理層的責任體系建設成為了關鍵，我們要牽頭系統分析和設計制度流程，關注不同部門之間的流程接口和利益分配，減少流程設計的不合理和矛盾支持，這樣才能確保所有制度和流程能相互協調、互不矛盾、互為補充。要避免出現流程過于簡單，無法靠流程規避企業商業風險的問題，同時也要避免流程過于復雜，導致企業決策鏈條過長，錯過商機的情況；鼓勵全員參與，也是現代質量管理的核心原則之一。我們往往身兼市場、銷售、管理等多種角色，憑一己之力往往難以全面應對企業經營中遇到的問題，因此需要提倡全員參與，充分激發員工自動自發的工作態度，通過合理的授權，激勵員工的主人翁精神，依靠集體的智慧來解決問題。好的制度要想在執行過程中不走樣，還必須依靠有職業精神的員工來保證。這當中非常關鍵是企業的中層管理者。由于我們對企業有著較強的歸屬感和責任感，但中層管理者在這方面就相對薄弱，他們通常來自于30～40年齡段、家庭財務要求高，個人職場價值又較高，面對眾多的職業誘惑。企業危機來臨時，中層管理者又往往是最先察覺端倪的那批人。因此，我們還必須充分重視中層管理者的管理，確保他們理解和參與戰略的制定過程，制度流程參與過程，這樣才能保障企業的流程制度可以有效的執行，企業的戰略可以實現。

二、經營管理是獲取利益的關鍵點

在國際金融危機沖擊下，受外需不足影響，大量的外向型企業出口訂單驟減，不少企業，特別是小型企業融資困難加重。受國內消費需求不足的影響，大部分企業生產經營困難，投資愿望下降。而在社會方面，就業壓力明顯加大，勞資矛盾有所增加，市場秩序混亂現象增多。受經濟困難和社會壓力的影響，集團公司存在的管理瓶頸迅速突現，大量問題集中爆發，嚴重影響了集團公司的健康發展。這些問題集中表現在以下幾個方面：第一，最直接最表像的管理瓶頸──人力資源短缺的瓶頸。企業在用人時，往往有股“狠勁”，一般不會出現人浮于事的局面，但卻經常在快速的發展過程中，在一次次上臺階，上規模，實現更高數量級的飛躍時，發現人力資源短缺。人力資源成為公司發展的短板，制約了“企業木桶”水平線的提高。這種情況，多半會刺激企業大力招募外部人才，同時也大力培養內部人才。但由于人才，特別是適合于特定企業使用之人才，其貢獻比之其投入，總有相當的滯后性，其需求比之其供給，總有相當的稀缺性，經常流失，致使企業總處于人力資源短缺的現狀。第二，最根本最復雜的管理瓶頸──規范管理體系的瓶頸。企業的管理體系出現漏洞。決策隨意性極強，企業內家族成員遍布。部門設置缺乏科學制衡，卻不乏處處制肘之事。崗位編制比例往往超強度配置，一人當作兩人用，員工根本沒有時間學習和上進。管理體系立意不高、氣魄不大，不能吸引來人才，不能培養出人才，不能挽留住人才，也不能任用好人才，實際上是人力資源短缺的根本原因。隨著企業快速發展，必須對原有管理體系作全面更新，以符合新的戰略發展需要，不僅要從根本上漸進地解決人力資源問題，而且要解決發展機制、分支機構、業務戰略等問題。但要建設規范管理體系，又會遇到兩個最大問題。首先就是企業最高決策人員思想觀念的障礙，受不得規范管理體系約束；其次就是規范管理體系的建設對眼前業務發展的影響，保守派往往以妨礙業務開展為借口反對管理體系建設，而以“業務為王”的觀念下，總是成功，而且屢試不爽，成為規范管理體系不能建立起來的最大障礙。第三，最容易忽視但十分關鍵的管理瓶頸──職能管理瓶頸。由于創業的艱辛和多年市場磨練，企業往往“重武輕文”，高度重視業務管理和業務開拓方面的投入，由于職能管理的經濟效果很難直接體現，對職能管理──戰略、人力資源、資本運作等領域不夠重視，致使職能管理成為管理體系的薄弱環節，影響企業進一步開疆拓土、沖鋒陷陣，變成“能攻不能守”“,后方空虛“”支撐乏力“”粗放式經營”的局面。一些干部雖然認識到需要加強職能管理，但一不知道方法，只知道套模式；二不尊重科學規律，一味急功近利。一旦模式套用失敗，不能達成近期效果，就懷疑職能管理功效，對其關注度也隨之減弱，使企業的職能管理淪為“打雜”、“裝飾”地位，成為企業不能實現管理"質"的飛躍的根本原因。

全國人大代表、娃哈哈集團董事長宗慶后日前在浙江省工商聯組織的座談會上發出的肺腑之言表示“未來10年，民營企業發展的最大機會在中國?！蓖瑫r“黨的十八大報告提出，‘毫不動搖地鼓勵、支持、引導非公有制經濟發展’，‘牢牢把握發展實體經濟這一堅實基礎，實行更加有利于實體經濟發展的政策措施’，堅定了我們民營企業辦實業的信心?！庇纱丝芍?，現在是中國民族企業崛起的最好時期。趁著歐美經濟面臨衰退，我們可以做強做大，大步進軍上下游產業。為此，我們應從以下幾點強化經營管理，快速推動集團公司發展：

第一，明確企業戰略，避免盲目擴張。面對經濟危機，我們必須意識到，集團公司發展的重中之重就是需要確定企業的戰略定位和發展規劃。我們明確方向的目的是為了有所為有所不為，我們應當意識到經濟危機往往是企業沉下心來深耕細作的契機。這里我舉個例子，我國在成為全球最大汽車市場之后，中國汽車業的發展隨后陷入低谷，市場增長放慢，自主品牌份額大幅下降，但長城卻在這樣的市場環境下，成為銷量連續大幅度增長的公司。2011年，長城銷售了超過46萬輛SUV、轎車和皮卡，同比增長27.3％，超過了比亞迪和吉利，凈利潤增長達到27％。2014年前5個月，長城汽車的銷量增幅甚至超過了上海通用和上海大眾這兩家在中國處于領先地位的合資公司。長城汽車的成功，在于發展軌跡與低端市場破壞性策略不謀而合，選擇對大公司沒有吸引力的邊緣產品和市場作為切入點，站穩腳跟后不斷提高技術和質量，向更高端的市場延伸。這家公司能夠在7年時間里守在皮卡這個狹小的細分市場里，后來又在SUV領域經營多年，直到2007才開始生產轎車。長城汽車總裁王鳳英在接受采訪時說“競爭領域那么廣泛，你在哪個領域能建立競爭優勢，而且建立一個什么樣的競爭優勢?？擅枋鰡?？有核心價值嗎？找到一個可長期堅持的方向嗎？只有這些東西真正建立了，才能說這個企業已然發生了質變。”在2010年奇瑞開始進入建筑設備制造業，比亞迪計劃進入家電行業的同時，長城汽車董事長反復強調的是聚焦，“不要被市場銷量或其他企業的成功所誘惑，要將有限的資源使用到我們現在的三大品類（皮卡、SUV和轎車）當中”。通過這樣的事例，我們可以了解到，企業的擴張往往充滿著勝者為王敗者為寇的悲情色彩，成功了是決策者的英明，失敗了便是一著昏棋。為此，我們在面對復雜的市場形勢，必須把握住集團公司當前和未來的發展方向，并朝著目標勇往直前。

第二，認識市場形勢，搶抓發展機遇。隨著全球經濟的緩慢復蘇，各國政府出臺的經濟刺激計劃取得初步成效，但要恢復到危機之前的狀態還有很長的路。反映國際航運市場走勢的波羅的海綜合運費指數（BDI）近期持續走低，最近出現的迪拜危機可以視為金融危機的“余波”，種種跡象表明國際經濟沒有走上坦途。從國內情況看，2008年底國家實施的4萬億經濟刺激計劃取得積極效果，2009年增長“保八”已經超額完成。最近召開的中央經濟工作會議又為2010年的經濟發展定下了“調子”。為此，我們必須清醒地看到經濟刺激的方式不是長期的，政策退出是必然的。具體來說還存在人民幣升值的壓力、房價居高不下的困境等。機遇與挑戰往往是一對矛盾，這次國際金融危機也是一樣，既是挑戰也是機遇，機遇與挑戰并存。我們在客觀認識國際金融危機的影響，充分吸取經驗教訓的同時，還要認清機遇、搶抓機遇、用好機遇，努力化挑戰為機遇。目前我們所面對的機遇主要有：一是政策調控的機遇。國家出臺的一系列宏觀調控政策，對于我們應對危機、實現發展來說是一個重大的戰略機遇。二是并購重組的機遇。面對新一輪優勝劣汰的高峰期，對于集團公司來說，這無疑是一次通過并購重組實現低成本擴張的極好機遇。三是投資合作的機遇。中國經濟由于保持較好的穩定性，成為國際資金的“避風港”，2008年以來外商直接投資增幅明顯。這對集團公司來說，無疑獲得了一個吸引國際投資、參與國際合作的極好機會。

第三，尋找合作機會，建立戰略聯盟。市場和技術的全球化，提出了以較大規模在多個行業進行生產的要求，以實現最大規模和范圍經濟，從而在以單位成本為基礎的全球競爭中贏得優勢。而且隨著集團公司的擴張，由于資金、資源及人才的匱乏，使得經營常常顯得捉襟見肘。要打開這樣的局面，就應當調動企業所有可能的資源來拓展市場，開展更加具有競爭力的經營方式。建立戰略聯盟，我們可以通過戰略聯盟來獲取外部資源，提高經驗并分攤風險。如果與大企業建立戰略聯盟，就可以承擔這些大型企業的部分生產功能、分銷功能、供應功能和服務功能，在整個市場物流中，與大企業建立和保持一種供應鏈中的合作或共生關系，從而帶動起走國際化經營的道路。

第四，著眼長遠利益，提高競爭能力。企業天生是面向市場而誕生和發展的，無論是改制于國有集體企業，還是自創的個體私營企業，在所有制權屬方面具備了“產權明晰”這一現代企業制度的基本條件，但是企業的經營機制應緊隨市場變化而不斷推陳出新，在當前金融危機背景下，我們一方面要密切注意市場變化，及時應對，搶占先機；另一方面還要做好長期過緊日子的準備，著眼長遠，苦練內功，為未來的發展積蓄后勁。一是要高度重視技術創新和管理創新。任何一次大的經濟危機都孕育著新的技術創新與革命。創新是企業擺脫危機、絕處求生的唯一選擇。要注重產品功能、生產工藝等技術方面的革新；同時還要向管理要效益，以管理創新追求低成本高效益和資源的最佳組合。二是大力推進品牌經營。品牌是企業綜合競爭力的反映，我們不僅要注重創建自己的品牌，還要經營好品牌，使品牌成為產品走向市場的利器。三是管理好經營風險。在金融危機情況下，我們不僅要管好生產、經營外，特別要關注金融，有時金融動態甚至關系企業生死存亡。積極加強信貸、匯率、期貨等方面的學習和研究，及時把經營風險化解在萌芽狀態。四是推進企業社會化。通過引入社會資本加快企業改制，深化企業內部治理結構的改造，嘗試引進技術股、獨立董事、職業經理等新的制度，不斷提升企業的決策的科學性，保障企業可持續發展。

第五，創新技術管理，適應國際需求。后金融危機時期，面對日趨白熱化的競爭，我們必須搞好自主創新，向創新型產業邁進，通過加強與高校、科研機構的合作，不斷提高產品的科技含量，降低成本，提高競爭力；吸取金融危機的教訓，調整產業結構，廢疾除弊；創新思維，優化管理。如湛江市的廣東鴻智電器公司為了突破“技術瓶頸”的狀態，采取了一系列措施來解決公司的困難：（1）公司與著名大學開展技術合作，如與華南理工大學、湛江海洋大學等校合作，努力在科研上取得突破；（2）組建產品研發中心，并集結100多名尖端高科技人才研發新產品；（3）與多家世界頂尖兼用電器科研機構合作，率先引進最前沿的家電開發技術與理念，把握發展脈搏，刷新行業標準，不斷開拓人類生活領域需求的嶄新家電。由此可知，我們獲得更大的競爭力，就必須結合自身的實際情況，不斷探索一些新的途徑來解決技術創新難題。

第六，貼合企業文化，推動精細化管理。一般情況下，企業要實現精細化管理，都需要全面系統的思考企業在各個方面存在的問題，并努力謀求一種相對科學的管理方式。世界上沒有絕對正確的管理方法，如同世界上沒有絕對完美的人一樣，但在一個相對的時期中的確有最適合一個企業的管理方法。這種管理方法，倚賴于一套系統的管理制度，依賴于決策層、管理層、執行層、操作層之間的密切協作，但并不因人的改變而發生實質性的變化。由于企業內外部環境的變化，包括管理層和執行層的變化，那么就意味著我們的管理制度可能需要修訂，但制度本身已經規范了修訂的方法和可能出現的問題以及必然要遵循的原則，從而保障了制度的連續性和穩定性。而要實現管理制度的導入，就需要通過一系列的培訓和調整，才能達到預定目標。但首先必須要我們決策層和管理層的思想統一到一條水平上來，這對導入是至關重要的；清晰的讓執行層熟練操作制度，是導入的基礎；有序培訓和固化制度，能夠促進執行力的提高，從而保障集團公司運營效率的迅速提升。只要遵循一系列科學的基本程序和方法，方可使企業的整體管理水平在一個較短的時間內得到提升，在一個較長的時期內具備強大的市場競爭力。

第七，抓住員工管理，創造新生代力量。隨著時間的推進，如今大量的80、90后逐漸完成高等教育走入到了我們的企業中，作為吸納大量新生代員工就業的蓄水池，研究探索出適合新生代員工的管理模式成為了當前非常緊迫的問題。這些新生代員工個性自我、張揚，不安于現狀，崇尚自由平等民主，喜歡推陳出新。但他們崇尚新型職業倫理。流動性高，跳槽頻繁，對企業忠誠度低。心理脆弱，抗壓能力差，缺乏吃苦耐勞精神。蔑視傳統，尊重能力，挑戰權威。追求公平、公正，具有較強的法律維權意識。面對著這樣一群不斷進入職場的“新鮮人”，我們必須從以往的一味抱怨轉向以積極的態度實施管理上的調整。轉變觀念，摒棄偏見，以積極寬容的心態面對新生代員工。面對這樣一個龐大的群體，一個被很多人稱為“草莓族”、“我字當頭的一代”、“垮掉的一代”，同時也是企業未來利潤的主要創造者，我們應以開放的心態接納他們，發現他們的優點和長處，正所謂“有教無類”；重視員工管理制度建設，提供公平公正的管理環境。這也是對我們當前管理制度的一種挑戰，而面對這種挑戰，我相信改革是促使企業發展的唯一出路；完善晉升機制，幫助員工設計職業生涯規劃；加強對新生代員工的培訓，提升他們的能力。一方面，新生代員工生活在知識經濟時代，親身體會了知識日新月異的局面，對知識的“折舊”有特別的恐慌。另一方面，市場經濟條件下再沒有永久就業的機會，危機感和緊迫感油然而生。因此，新生代員工更加注重個人的成長需要；信任員工，適當授權，鼓勵員工參與管理。新生代員工由于成長環境的影響，等級觀念淡薄，在他們看來，管理者與被管理者只是分工的不同，大家是平等的。對于領導吝嗇授權，凡是自己說了算，員工只負責執行的做法，新生代員工會認為是束縛了自己的才華發揮。我們要創造機會讓新生代員工參與管理，充分發揮他們的聰明才智；加強溝通，營造和諧的工作氛圍。新生代員工特別注重感覺，他們崇尚參與，不喜歡自外而內的灌輸與命令。因此，企業要搭建平臺，加強溝通，努力營造和諧友好的工作氛圍。與新生代員工溝通，可以利用QQ、微博等新生代員工慣用的一些溝通方式，采用他們慣用的語言文字進行信息交流，以讓拉近兩者的距離并容易被他們接受。

盡管面臨著種種的困境，我們企業仍舊在以巨大的熱情繼續向前發展。越來越多的利好政策逐步出臺，越來越多的融資渠道在向我們投出橄欖枝。大浪淘沙，相信在這一輪的經濟浪潮中，必定會有一批商業模式和管理出眾的干部脫穎而出，創造集團公司經濟發展的輝煌。

各位代表、同志們，新的一年，盡管我們面臨的形勢錯綜復雜，但我們肩負的集團公司任務和股東重托不容有絲毫懈怠。讓我們攜起手來，為集團公司多元化發展，為第二個三年規劃邁下了堅實的一步。繼續發揚開拓創新，團結拼搏，在行業內用專心、專注演繹著現代企業專業化經營發展的價值，尋找和摸索著實現業務持續增長的路徑，塑造2014充滿生機活力的核心競爭力，開創著業務板塊廣闊而美好的明天。同志們，目標已明確，時間緊迫，任務繁重，我們要緊緊圍繞集團公司中心工作，堅定信念，百折不撓，團結帶領全體員工和衷共濟，奮發圖強，開拓進取，為實現公司發展目標，推動公司更好更快發展而努力奮斗！