財務月度分析范文精選

摘要：資金預算是全面預算管理的關鍵點，企業應通過完善資金預算管理制度，對資金管理的全過程進行有效的管控。資金預算是全面預算管理開展的關鍵一步，企業應借助資金預算管理制度，實現對企業資金流進行掌控。企業資金管控能力最大化，是降低企業經營風險，增加企業經濟效益的重要關注點。在J公司管理過程中，資金預算管理是全面預算管理的一部分，文章通過分析其資金預算管理存在的問題及具體優化方法，為J公司制定符合實際的資金預算管理方法，希望能有效提升其資金管理水平。

關鍵詞：資金預算；月度預算

一、資金預算存在的問題

（一）財務資金預算管理意識不強，資金管理過于粗放。J公司在管理過程中資金上劃、下撥等一直堅持“日清日結”，但由于缺少資金預算管理相關的思想，在管理過程中僅將資金管理作為一項日常工作開展,而未能將現金預算管理中的資金收支計劃與投資計劃等生產經營決策相融合；未將年度資金預算細化分解成月度資金收支計劃，對于往來款項的賬齡分析流于形式，對于即將到期的往來款項是否支出或收回并未進行全面監管及跟蹤，對費用支出情況的分析較少，因而造成公司沒有掌握資金預算的執行進度，導致對報表數據的分析未能真正起到指導企業生產經營的作用。

（二）財務信息系統缺乏溝通。雖然目前J公司的資金管理已基本實現了信息化管理，但因集團信息有財務系統、采購系統、營銷系統、OA系統等多個信息系統，目前尚未全面實現資金管理系統前端與業務系統相關聯，后端與財務系統貫通，缺乏對資金預算數據的收集、處理和共享，未能通過信息化手段實現業務審批、資金預算，資金結算及財務處理全流程集成化管理，預算管理系統的可操作不強性，造成資金預算執行情況反饋不及時，并且浪費大量的人力。

（三）資金預算的編制缺乏科學合理的依據和標準資金預算管理工作的開展，需要依靠合理的依據或標準。J公司近兩年，開始重視建設預算定額標準體系。但由于部分預算指標缺少細化標準，造成企業對預算編制的主觀性較強。通常根據往年數據預估當年數據，無法結合企業當年的實際經營情況。由此導致企業預算的實際應用價值不高，因缺少有力的控制方法，導致后期資金撥付、預算分析等工作無法順利開展。

1生產經營指標預測

步驟一：測算經營目標。根據上級下達的年度生產任務計劃，結合上級經營指標測算相關規定和礦井自身的定額、限額，各級經營管控部門測算出實際完全成本和實際利潤。步驟二：評估生產經營目標。經營目標測算后，將實際完全成本和內部利潤與上級下達的計劃對比分析，重新評估，一是分析礦井生產接替和生產組織管理中的潛力，提出年度生產計劃的提升空間。二是通過建立節支降耗項目管理，提高材料回收復用、修舊利廢的工作力度，降低非生產性支出，確定年度完全成本的降低空間。步驟三：確定生產經營目標。根據評估分析的生產和完全成本的提升空間，制定本單位的生產經營目標。

2目標成本費用體系構建

①財務科負責煤炭企業煤炭產品單位完全成本的總體目標管理；負責分解目標成本計劃，配合企管科制定目標成本考核辦法和考核方案等工作。

②企管科負責制定并下達生產經營計劃、基本建設計劃及各類專項資金計劃。負責新建項目、改擴建及技改項目、續建項目的經濟效益評價論證、績效考核和企業管理創新等工作。

③技術科負責年度地區接替安排，開拓巷道、生產巷修等切塊項目的施工設計、計劃審查及驗收考核工作。同時，根據采掘平衡關系，合理安排年度煤炭產量計劃目標和月度分解指標，指導生產區隊提升煤礦采掘機械化水平，提高工作效率，確保生產礦井安全、穩產、高效。

一、X證券公司預算管理改進措施

針對上述問題，公司推行如下一系列改進和完善的措施：

（一）進一步強化統籌安排、全員參與的意識

為了改變各部門預算意識不統一的局面，公司高管親自抓預算管理工作，成立了預算審核委員會，對全體員工灌輸預算的重要性和必要性，使公司上下對預算有了新的認識。

（二）結構調整，更加合理化

首先，公司完善了資本性支出預算的編制流程，如采購大金額軟軟、硬件，需經過競價程序，擇優篩選供應商，形成書面競價報告，否則不予上報，通過嚴格、規范資本性支出預算流程，公司資本性支出實現了有序安排，成本有效降低的目的。其次是改進收入預算內容，由原來僅匯總各部門收入到逐步增加對收入構成的分析。隨著社會經濟變化以及券商角色演變，券商收入結構發生了巨大變化，由原來經紀業務唱獨角戲（2009年占營業收入的比重為73%）變成目前經紀業務、資產管理業務、融資融券業務、投行業務等的多元化，這就要求預算管理及時滿足公司管理層對收入板塊橫、縱向對比數據的需求。然后完善預算管理與績效管理的銜接，現有預算管理加大了對各單位利潤預算的管理力度，形成倒逼機制，利潤完成較好的給予費用支持，較差的則進行開支控制，以此形成多勞多得的良性競爭。通過一系列結構優化，使得預算管理更加適應公司的管理需求，逐步實現了“有序的預算過程將會降低成本，減少人工，使沖突和混亂降到最低水平”。

一、加強項目預算全過程閉環管理

針對上述出現的問題，公司制定加強項目預算全過程閉環管理的總體要求“深化項目與資金一體化全鏈條預算管控”，以集約化和精益化為導向。基本思路：堅持業務鏈與價值鏈協同融合，計劃、控制、監督、反映和考核職能得以充分發揮；審查項目經濟性和合規性，以信息系統集成和優化為支撐，統籌平衡和優化資源配置，構建分工有序、定位準確、管控有力的項目預算閉環管理體系。其主要做法表現為：

1.優化創新項目儲備庫管理模式

建立項目儲備庫管理模式，先把好項目執行入口關，才能規范項目統一出口，經過幾年的發展和完善，在全國電網系統中開始推廣項目儲備庫管理模式，目前已經成為項目預算閉環管理的重要環節。從最初的籌備到發展實施，項目儲備庫管理模式經歷了起步、發展和完善的過程，不斷進行改革，才達到對全公司項目進行全口徑管理，以唯一關鍵字項目編碼作為唯一標識。在儲備庫內的項目各專業部門可以動態評級排序，有計劃的納入預算項目。實現所有項目從“儲備-預算-實施”的全過程緊密聯系，這樣可以強化項目預算管理的嚴肅性，防止隨意調整項目計劃。

2.項目年度預算剛性控制

積極探索項目預算控制策略，強化業務部門預算責任，想方設法前移預算控制節點，加強財務部門的審核和監督職能。對于大項目投資，待項目預算批復后，運用ERP系統，財務部負責將項目預算通過項目編碼錄入系統，進行實時項目預算控制。根據項目特點，采用雙預算控制機制，一種是綜合計劃項目預算控制機制，另一種是專項成本項目預算控制機制。綜合計劃項目從預算總額、年度項目預算、月度現金流量預算三個層面進行控制，提升項目執行過程中的風險防范能力。對于專項成本項目，不擠占標準成本預算，就需要利用ERP系統項目模塊進行預算控制，同時利用信息化系統成本中心對預算科目進行強控制，采取多維度控制策略是ERP系統預算管控框架下執行的。

【摘要】本文結合寶鋼的實際從三方面論述標準成本制度，第一部分結合寶鋼的實際闡述標準成本制度的內涵，第二部分闡述在標準成本制度下作業長是降低現場成本的主要責任者，第三部分闡述標準成本制度下財務人員在降低現場成本中所起的作用。

【關鍵詞】標準成本制度作業長財務人員降低成本

標準成本制度產生于二十世紀20年代的美國。我國關于標準成本制度尚處在概念介紹的階段，企業實務中應用的不多。寶鋼1995年著手推進標準成本制度，1996年正式采用標準成本制度，包括標準成本的核算體系及管理體系。通過這5年來的推進，寶鋼在成本管理上取得了飛速的發展，豐富了管理會計中有關標準成本的內涵。本文擬結合寶鋼的實際，談談標準成本制度的內涵及在標準成本制度下作業長和財務人員在降低現場成本中所起的作用。

一、標準成本制度的內涵

標準成本制度是指圍繞標準成本的相關指標（如技術指標、作業指標、計劃值等）而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統。其主要內容包括成本標準的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的帳務處理三部分。

根據我們實踐中的體會，標準成本應依據各生產流程的操作規范，利用健全的生產。工程、技術測定（包括時間及動作研究、統計分析、工程實驗等方法），對各成本中心及產品訂定合適的數量化標準，再將該數量化標準金額化，做為成本績效衡量與標準產品成本計算的基礎。具體涉及以下幾個方面的內容：