成本控制方法
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成本控制方法范文第1篇
高效、規(guī)范的成本控制方法對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，達(dá)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效果有著重要的現(xiàn)實(shí)需求和現(xiàn)實(shí)意義。作為企業(yè)來講，通常會(huì)根據(jù)企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況和成本管理目標(biāo)選擇合理的成本控制方法，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管過程的成本控制。
一、成本控制的主要方法
（一）作業(yè)成本管理法
以企業(yè)的日常作業(yè)為重點(diǎn)研究對(duì)象，以降低成本、優(yōu)化作業(yè)方式為終極目標(biāo)，追求實(shí)現(xiàn)精益化的成本管理。該種成本管理理論也受到一些大中型企業(yè)的歡迎，在實(shí)踐中對(duì)該理論也產(chǎn)生了完善的效果。作業(yè)成本法最吸引企業(yè)主拿來所用之處就是其結(jié)構(gòu)特征，總體而言，該種理論的結(jié)構(gòu)分為對(duì)生產(chǎn)成本的分解與整合和對(duì)生產(chǎn)作業(yè)的研究。生產(chǎn)成本的分解與整合體現(xiàn)在對(duì)同時(shí)代同等條件下所有產(chǎn)品成本在整個(gè)生產(chǎn)流程中的分解與整合計(jì)算。
（二）目標(biāo)成本管理法
目標(biāo)成本管理法力求在企業(yè)管理中普遍存在的各類簡(jiǎn)易性的成本管理方法中尋求突破，將傳統(tǒng)的成本管理方式向理論高度進(jìn)化，成為更貼近現(xiàn)實(shí)和生產(chǎn)管理實(shí)際、對(duì)成本管理工作更為有效的一種管理方式。在可浮動(dòng)的產(chǎn)品價(jià)格中，對(duì)成本進(jìn)行計(jì)算，在基于尊重市場(chǎng)規(guī)則和企業(yè)對(duì)利潤(rùn)的渴求中尋求平衡來實(shí)現(xiàn)成本和效率的綜合性、健康性的發(fā)展，并以此目標(biāo)為依據(jù)來確定成本的計(jì)算數(shù)據(jù)。目標(biāo)成本法在當(dāng)前的企業(yè)管理中被很多大中型企業(yè)中適用。雖然針對(duì)市場(chǎng)情況、顧客需要和顧客所期望的價(jià)格來確定目標(biāo)成本可以在成本管理中牢固確立企業(yè)的經(jīng)濟(jì)主體地位，但是該主體地位僅僅樹立于理論中，企業(yè)在制定價(jià)格的話語權(quán)上，實(shí)際上已經(jīng)讓位于市場(chǎng)價(jià)格和顧客需要，客觀上形成了買方市場(chǎng)，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展不具有有利因素，所以目標(biāo)成本法應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)“實(shí)時(shí)性”和“隨機(jī)變動(dòng)化”才可能確定出較為合理的目標(biāo)成本。
二、當(dāng)前企業(yè)成本管理中存在的主要問題
（一）成本控制的意識(shí)還沒有完全形成
企業(yè)成本控制的實(shí)際效果在缺乏較強(qiáng)成本控制意識(shí)的情況下往往很難取得顯著效果，究其原因，還在于現(xiàn)代企業(yè)的成本控制意識(shí)較為薄弱。成本控制意識(shí)較強(qiáng)的企業(yè)，其成本控制能力較高，而成本控制意識(shí)薄弱的企業(yè)其成本控制能力則相對(duì)較差，這在很大程度上說明了成本控制意識(shí)的強(qiáng)弱會(huì)對(duì)企業(yè)的成本控制能力與成本控制效果產(chǎn)生很大影響。成本控制能力整體較低是我國(guó)企業(yè)在成本控制方面存在的普遍問題，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)數(shù)量逐漸增加，但對(duì)于企業(yè)成本控制的問題卻往往得不到中小企業(yè)的重視，導(dǎo)致中小企業(yè)在成本控制能力方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于較大規(guī)模的企業(yè)。
（二）成本控制體系的建設(shè)還不夠完善
很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了成本控制對(duì)其發(fā)展的重要意義，但由于并未有過相關(guān)方面的經(jīng)驗(yàn)，并未形成科學(xué)合理的管理體制，使得其在運(yùn)行過程中，一些問題沒有解決而積累產(chǎn)生了更加嚴(yán)重的問題和矛盾，有些甚至嚴(yán)重阻礙到了企業(yè)自身的發(fā)展，不夠系統(tǒng)的管理體系，使得企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門之間的分工不夠明確，一些部門在成本控制方面有推卸責(zé)任的行為，并未深入的在企業(yè)生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)中對(duì)成本控制進(jìn)行一定的調(diào)整和完善，這是現(xiàn)在企業(yè)在成本控制方面的現(xiàn)狀之一。
（三）成本管理的時(shí)效性還有待加強(qiáng)
傳統(tǒng)成本控制方法在數(shù)據(jù)收集方面不具有時(shí)效性，通常產(chǎn)品的實(shí)際成本要在月底，甚至下個(gè)月初才能統(tǒng)計(jì)出來。這種成本分析控制方法顯然已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。并且通過這種成本分析方法得出來的數(shù)據(jù)，如果不能夠及時(shí)糾偏，久而久之會(huì)導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)偏差的不斷累積，最終可能導(dǎo)致產(chǎn)品實(shí)際成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期。甚至可能由于偏差不能快速得到糾錯(cuò)，導(dǎo)致糾錯(cuò)成本偏高，進(jìn)而使得成本控制方法失效，需要推倒重來。
三、加強(qiáng)企業(yè)成本管理的方法
（一）創(chuàng)新成本管理理念
為了提高成本控制效率，企業(yè)需要對(duì)財(cái)務(wù)管理成本控制觀念進(jìn)行創(chuàng)新?，F(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理成本控制仍然以成本管理作為核心，企業(yè)需要對(duì)成本進(jìn)行預(yù)算，提高投入成本的利用效率。成本控制的目的有以下幾項(xiàng)：第一是提高企業(yè)產(chǎn)量；第二是降低單位產(chǎn)品的價(jià)格；第三是提升企業(yè)的整體利潤(rùn)。在成本得到控制的基礎(chǔ)上，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)也可以實(shí)現(xiàn)。我國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)不斷擴(kuò)展，消費(fèi)者對(duì)企業(yè)提出了更高的要求。就目前來看，消費(fèi)者已經(jīng)不再關(guān)注產(chǎn)品的數(shù)量，而是轉(zhuǎn)向關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量。在控制成本的過程中，企業(yè)應(yīng)該采用成本效益理論，在降低成本的同時(shí)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值，注重每一項(xiàng)成本的使用效果。
（二）健全企業(yè)成本管理體系
正確認(rèn)識(shí)企業(yè)成本控制的相關(guān)要求，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的自身實(shí)際，制定較為合理，科學(xué)的成本控制標(biāo)準(zhǔn)。并以此為基礎(chǔ)實(shí)施全方位、全過程、較為嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)體系。對(duì)企業(yè)成本如一些原材料的使用，機(jī)器的消耗與維修，人力資源的報(bào)酬，以及相關(guān)產(chǎn)品的預(yù)算進(jìn)行詳細(xì)的記錄。其次應(yīng)完善相關(guān)的監(jiān)督體制和賞罰體制。對(duì)其成本控制的進(jìn)行程度進(jìn)行相應(yīng)的糾查和檢查來確認(rèn)相關(guān)任務(wù)的完成程度，并且通過評(píng)比的形式，對(duì)企業(yè)成本目標(biāo)完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲，從而使企業(yè)成本控制的體制機(jī)制更為科學(xué)的貫徹。
（三）優(yōu)化成本數(shù)據(jù)處理方式
在新的時(shí)代背景下，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理成本控制手段已經(jīng)落后于時(shí)展的潮流，企業(yè)需要發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的作用，形成信息成本控制系統(tǒng)。信息成本控制系統(tǒng)包括產(chǎn)品、責(zé)任、質(zhì)量成本控制等各個(gè)要素，企業(yè)需要對(duì)各項(xiàng)成本控制要素的特點(diǎn)進(jìn)行分析，明確信息控制系統(tǒng)的控制對(duì)象。為了實(shí)現(xiàn)部門的信息互通和數(shù)據(jù)共享，企業(yè)應(yīng)該搭建一個(gè)網(wǎng)絡(luò)成本控制平臺(tái)，讓財(cái)務(wù)部門、決策部門等參與到成本控制的討論中來。
四、結(jié)語
成本控制水平對(duì)企業(yè)的健康發(fā)展有著積極的意義。作為企業(yè)來講，要高度種植成本管理在企業(yè)管理中的作用，強(qiáng)化監(jiān)督考核，積極適應(yīng)當(dāng)前社會(huì)發(fā)展的需要。
參考文獻(xiàn)
成本控制方法范文第2篇
關(guān)鍵詞：企業(yè)；成本控制；方法
一、引言
進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和國(guó)家現(xiàn)代化水平的逐步提高，國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨市場(chǎng)需求層次升級(jí)、行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整等多方面的壓力。如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手、取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位，是每一個(gè)企業(yè)管理者的必修課題。借鑒國(guó)外諸多知名企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，筆者所在公司主要從以下三個(gè)方面入手，針對(duì)本公司的成本控制實(shí)施管理：一是制度化：成本中心責(zé)任制，以成本控制為出發(fā)點(diǎn)建立有針對(duì)性的考核和激勵(lì)措施；二是精細(xì)化：工序成本最優(yōu)化，即生產(chǎn)線結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及人員、設(shè)備、物流效率的最優(yōu)化；三是智能化：通過大功率用電設(shè)備的智能化改造，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的能耗成本控制。
二、成本中心責(zé)任制
在面對(duì)企業(yè)內(nèi)部諸多浪費(fèi)現(xiàn)象時(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們時(shí)常會(huì)抱怨。筆者認(rèn)為，在我國(guó)現(xiàn)有國(guó)情下，所有責(zé)任心的問題都與所有制結(jié)構(gòu)和考核、分配機(jī)制不到位有一定的關(guān)系。因此，對(duì)于成本浪費(fèi)現(xiàn)象不必怨天尤人，要激發(fā)全體員工尤其是各級(jí)管理人員在成本控制方面的主人翁意識(shí)，實(shí)現(xiàn)全員成本控制。筆者所在公司主要采取以下幾個(gè)步驟完善成本績(jī)效考核機(jī)制：
（一）成本中心的劃分。
成本中心是對(duì)企業(yè)成本相關(guān)的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行控制、考核的中心，是進(jìn)行費(fèi)用歸集、分配和對(duì)成本加以控制、考核的單位。通過成本中心的設(shè)定與職責(zé)劃分，企業(yè)可以將總成本分割為若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的可控制的成本單元，每個(gè)獨(dú)立成本單元的成本控制由對(duì)其產(chǎn)生具有全部或主要責(zé)任的部門或個(gè)人進(jìn)行管控，從而做到綜合成本控制管理的有的放矢、有據(jù)可依、責(zé)任到人（部門）。企業(yè)部門成本中心是其責(zé)任者對(duì)各項(xiàng)成本負(fù)責(zé)的基本考核單位，在劃分成本中心時(shí)，應(yīng)力求做到只要有成本費(fèi)用發(fā)生的地方，都?xì)w集到某個(gè)成本中心，從而在企業(yè)形成逐級(jí)控制、層層負(fù)責(zé)的成本控制體系。從某種意義上講，企業(yè)的所有部門均與成本發(fā)生關(guān)系，就制造企業(yè)而言，成本控制的關(guān)注點(diǎn)主要集中于原材料采購、制造過程、銷售及售后過程等。各成本中心的成本控制負(fù)責(zé)人只對(duì)可控成本承擔(dān)責(zé)任，公司只針對(duì)責(zé)任成本進(jìn)行考核和控制?？煽爻杀緫?yīng)具備可預(yù)測(cè)、可測(cè)量和可控制的特點(diǎn)。
（二）確定成本考核主體、考核指標(biāo)和激勵(lì)措施
1、確定考核主體及被考核對(duì)象。成本中心的責(zé)任劃分應(yīng)以公司的組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，按照部門、個(gè)人的具體職責(zé)分工將其歸結(jié)到一個(gè)或多個(gè)成本中心，并確定各成本中心成本控制的主要負(fù)責(zé)人、關(guān)聯(lián)負(fù)責(zé)人及其所承擔(dān)的權(quán)重。
2、考核指標(biāo)的設(shè)定。每個(gè)成本中心可以根據(jù)需要設(shè)定一個(gè)或多個(gè)成本控制（考核）指標(biāo)，成本考核指標(biāo)必須是可實(shí)現(xiàn)、可測(cè)量的，各成本中心考核指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定的依據(jù)主要包括：
（1）企業(yè)成本總控制目標(biāo)的分解；
（2）企業(yè)成本中心的歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)；
（3）行業(yè)的該項(xiàng)成本項(xiàng)目的平均控制水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手該項(xiàng)成本的控制水平。
3、激勵(lì)措施的設(shè)定。針對(duì)被考核對(duì)象的激勵(lì)措施是否科學(xué)、有效，是影響成本控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵因素之一，激勵(lì)措施的設(shè)定應(yīng)當(dāng)滿足以下條件：
（1）符合總成本控制目標(biāo)的需要；
（2）成本考核的正激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)措施需要具有足夠的激發(fā)力量，以促使被考核對(duì)象采取組織所期望的適當(dāng)行為或達(dá)到組織預(yù)期的結(jié)果；
（3）激勵(lì)措施必須按照約定期限考核、反饋。以上條件若不能滿足，成本考核將失去實(shí)際的意義或偏離企業(yè)總體成本目標(biāo)。
（三）確定統(tǒng)計(jì)方法、評(píng)價(jià)方式、反饋方案等。
成本考核指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)可以根據(jù)企業(yè)自身的規(guī)模和條件，通過ERP系統(tǒng)軟件和人工統(tǒng)計(jì)兩種方式搜集日常的數(shù)據(jù)，各成本中心預(yù)算項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)方法由被考核人與公司主管領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人共同合議確定?？己艘话惴譃樵O(shè)定考核項(xiàng)目及指標(biāo)、確定統(tǒng)計(jì)方法、分配預(yù)算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、實(shí)績(jī)對(duì)比與評(píng)價(jià)、結(jié)果反饋、獎(jiǎng)懲實(shí)施、改進(jìn)措施等階段，評(píng)價(jià)一般采取客觀評(píng)價(jià)結(jié)合主觀評(píng)價(jià)加權(quán)平均的方式，客觀評(píng)價(jià)以數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)為基礎(chǔ)，主觀評(píng)價(jià)一般由公司主管領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)、企管等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成考核小組負(fù)責(zé)，通常制定年度計(jì)劃并按月或季度分階段考核。
（四）考核的實(shí)施。
根據(jù)預(yù)先設(shè)定的考核指標(biāo)和統(tǒng)計(jì)方法，由指定的部門（人員）進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、評(píng)價(jià)?？己私Y(jié)果經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部流程的審定后，必須及時(shí)、有效的對(duì)被考核人進(jìn)行反饋。反饋包括成本控制績(jī)效回顧、獎(jiǎng)勵(lì)與處罰措施等環(huán)節(jié)。公司主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)績(jī)效完成情況，選擇先進(jìn)或后進(jìn)人員進(jìn)行面談以進(jìn)行鼓勵(lì)或誡勉。
三、精細(xì)化的工序成本控制
企業(yè)要降低成本，產(chǎn)品制造過程的工序成本是不可回避的主要環(huán)節(jié)，是制造業(yè)企業(yè)成本控制的重點(diǎn)。
（一）精細(xì)化的生產(chǎn)線結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。
由于生產(chǎn)設(shè)備產(chǎn)能不均及工序節(jié)拍不協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的待工成本浪費(fèi)是在從事生產(chǎn)制造的企業(yè)中都不同程度存在的。企業(yè)的每種生產(chǎn)設(shè)備、各個(gè)工序的節(jié)拍要保持相互匹配、產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)平衡，可以借鑒Cel（l單元）式生產(chǎn)的理念進(jìn)行生產(chǎn)線規(guī)劃。這種起源于日本索尼公司的生產(chǎn)模式，將生產(chǎn)線的各個(gè)工序分解成若干個(gè)簡(jiǎn)單機(jī)動(dòng)、柔性的小單元，根據(jù)市場(chǎng)訂單量可以隨意調(diào)整目標(biāo)生產(chǎn)量，具有調(diào)整方便、切換迅捷、設(shè)備投資少等特點(diǎn)。其主要特點(diǎn)如下：
1、單件流動(dòng)。出口與入口保持一致，價(jià)值鏈內(nèi)人流（操作流）與物流分開，保證物流的精確控制以及操作流的工作質(zhì)量確認(rèn)清晰可測(cè)量；
2、生產(chǎn)節(jié)拍的同步化。主輔線生產(chǎn)節(jié)拍同步，設(shè)備與人的作業(yè)同步，不同工位的作業(yè)節(jié)拍同步；
3、作業(yè)員多技能化，以便根據(jù)生產(chǎn)需要柔性化地進(jìn)行人員分配和操作內(nèi)容調(diào)整；
4、小型、靈活、廉價(jià)的自動(dòng)化設(shè)備；
5、高度的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，強(qiáng)大的生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)支援能力的支持。
（二）通過自動(dòng)化降低工序人工成本。
隨著我國(guó)制造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)壓力的加大和人口紅利的逐漸消失，人力成本壓力不斷加大，以關(guān)節(jié)機(jī)器人、自動(dòng)抓手系統(tǒng)、AGV搬運(yùn)系統(tǒng)基本單元為代表的自動(dòng)化技術(shù)在可靠性、生產(chǎn)效率等方面的優(yōu)勢(shì)日漸凸顯。歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)廣泛采用并不斷升級(jí)的自動(dòng)化替代人工模式對(duì)制造業(yè)未來的發(fā)展具有劃時(shí)代的意義。例如，日本制造在自動(dòng)化投資與使用人工的選擇時(shí)，通用的規(guī)則是：某個(gè)工序的自動(dòng)化投資若不超過1，200萬日元，可節(jié)省一個(gè)人工的話，則選擇自動(dòng)化投資，若超過1，200萬日元，則使用人工。自動(dòng)化在可靠性、制造成本方面的優(yōu)勢(shì)在高端制造尤其是某些關(guān)鍵工序上十分明顯。由于整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的原因，我國(guó)制造業(yè)所使用裝配的自動(dòng)化水平與發(fā)達(dá)國(guó)家相比仍然巨大，究其原因，決策者、管理者的思路是最大障礙。
（三）一線作業(yè)人員效率的優(yōu)化。
在中小企業(yè)廣泛使用計(jì)件工資手段提高一線作業(yè)人員效率，其優(yōu)點(diǎn)是最大限度激發(fā)一線作業(yè)者的工作主動(dòng)性，隨著生產(chǎn)效率的提高，可逐步降低制造人工成本和綜合成本。計(jì)件工資計(jì)算的主要依據(jù)是計(jì)件單價(jià)，即工人完成每一件產(chǎn)品的工資額。一般按各該等級(jí)工人的日（小時(shí)）工資率除日（小時(shí)）產(chǎn)量來確定，計(jì)算公式如下：計(jì)件單價(jià)=某等級(jí)工人的日（小時(shí)）工資標(biāo)準(zhǔn)÷日（小時(shí)）產(chǎn)量定額若按工時(shí)定額計(jì)算計(jì)件單價(jià)，計(jì)算公式為：計(jì)件單價(jià)=某等級(jí)工人的日（小時(shí)）工資標(biāo)準(zhǔn)×單位產(chǎn)品的工時(shí)定額為避免計(jì)件工資將員工導(dǎo)向盲目追求產(chǎn)量的誤區(qū)，應(yīng)在實(shí)施計(jì)件工資的同時(shí)，在工資結(jié)構(gòu)中加入相關(guān)考核項(xiàng)目，例如質(zhì)量考核、現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境考核及安全考核等，適當(dāng)加以平衡，實(shí)現(xiàn)綜合成本的下降。計(jì)件工資雖然可以激勵(lì)員工多勞多得、提高生產(chǎn)效率，但其存在的缺點(diǎn)是一線作業(yè)者容易一味追求產(chǎn)量，忽視質(zhì)量、其他消耗成本及其他管理要求。同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的核定困難，隨著生產(chǎn)效率的逐步提高，容易產(chǎn)生勞資矛盾。因此，在計(jì)件工資手段實(shí)施的同時(shí)，必須通過必要的質(zhì)量、環(huán)境、安全等考核手段加以完善。筆者所在公司通過計(jì)件工資的實(shí)施，大大激發(fā)了一線員工的勞動(dòng)積極性，2012～2014年三年時(shí)間，勞動(dòng)生產(chǎn)率平均以每年50%的速度遞增，計(jì)件員工工資收入也隨之增加，員工離職率明顯降低。
四、大功率用電設(shè)備的智能化改造
對(duì)大多數(shù)制造企業(yè)而言，用電成本是能耗的重要組成部分之一，以下結(jié)合筆者實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)舉例介紹用電成本控制的一種方法和理念。
（一）大功率用電設(shè)備能耗分析。
根據(jù)每個(gè)企業(yè)設(shè)備能耗狀況，企業(yè)的大功率用電設(shè)備有不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)。因此，可結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況及成本控制的需要，將對(duì)企業(yè)能耗成本產(chǎn)生主要影響的單一設(shè)備或一組設(shè)備列入大功率用電設(shè)備清單，對(duì)于每臺(tái)或每類設(shè)備按照以一定時(shí)間段為單位進(jìn)行用電統(tǒng)計(jì)和分析。例如，車間內(nèi)一盞照明燈不足以列入大功率用電設(shè)備管理，但車間內(nèi)200盞照明燈（600W）可作為一組設(shè)備列入大功率用電設(shè)備管理。統(tǒng)計(jì)分析的項(xiàng)目包括設(shè)備額定功率、使用要求、理論能耗、實(shí)際能耗、使用效率等，從中發(fā)現(xiàn)進(jìn)行可以提高電能利用效率的空間。例如，A空壓機(jī)額定功率為120KW，供某車間設(shè)備用壓縮空氣及工件清潔用氣槍使用。白班生產(chǎn)時(shí)車間為滿負(fù)荷工作，用氣點(diǎn)約150個(gè)，此時(shí)A空壓機(jī)滿負(fù)荷運(yùn)行方可滿足車間正常供氣。夜間生產(chǎn)時(shí)，車間用氣點(diǎn)僅為白班用氣點(diǎn)用氣量的一半，此時(shí)A空壓機(jī)間歇啟動(dòng)即可滿足車間正常供氣，但由于A空壓機(jī)自身不具備變頻功能，夜班生產(chǎn)時(shí)存在大馬拉小車的現(xiàn)象，單位產(chǎn)值的能耗高于白班?；谏鲜銮闆r，可針對(duì)該空壓機(jī)設(shè)備的使用需求、設(shè)備能力、能耗情況進(jìn)行系統(tǒng)分析，發(fā)現(xiàn)其中的問題。
（二）智能化節(jié)電措施的制定與實(shí)施。
根據(jù)以上案例分析的結(jié)果，可明確得出A空壓機(jī)不適合車間夜班生產(chǎn)需求的結(jié)論，即夜間生產(chǎn)可采用更合適的空壓機(jī)設(shè)備。因此，針對(duì)該車間的使用要求，可提出如下兩個(gè)節(jié)電方案：方案一：根據(jù)對(duì)夜間生產(chǎn)對(duì)空壓條件的測(cè)算，選取一臺(tái)功率為75KW的B空壓機(jī)，A、B空壓機(jī)可根據(jù)使用需要進(jìn)行人工切換或分時(shí)段自動(dòng)切換；方案二：技術(shù)條件允許的前提下，將A空壓機(jī)進(jìn)行變頻改造或替換，使之隨著下游用氣量的不同進(jìn)行變頻工作，以達(dá)到節(jié)能的目的，這種方案最大的好處是節(jié)能效果理想且對(duì)未來用氣需求的變化實(shí)現(xiàn)了柔性化的解決方案。
（三）智能化用電的系統(tǒng)方案。
按照上述例子的方式對(duì)主要用電設(shè)備逐一分析后，將企業(yè)全部主要用電設(shè)備按上述方法進(jìn)行歸類、分析，根據(jù)電網(wǎng)分時(shí)段計(jì)價(jià)的特點(diǎn)，以及企業(yè)生產(chǎn)與用電設(shè)備之間、各用電設(shè)備之間、用電總量與時(shí)段之間的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行系統(tǒng)分析。綜上所述，要實(shí)現(xiàn)成本控制的理想效果，可以從通過績(jī)效措施激發(fā)各個(gè)崗位員工的主人翁意識(shí)、工序成本的精細(xì)化管理、大功率用電設(shè)備的智能化措施等幾個(gè)方面入手，結(jié)合企業(yè)自身?xiàng)l件及外部環(huán)境，制訂出切實(shí)可行的成本控制方案。
主要參考文獻(xiàn)：
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成本控制方法范文第3篇
成本控制是指在整個(gè)產(chǎn)品生命周期過程中，把“節(jié)省成本”和“避免成本”的思想作為原則，以實(shí)現(xiàn)最佳的財(cái)務(wù)目標(biāo)和提高資本的增值效益為目標(biāo)，運(yùn)用現(xiàn)代信息科學(xué)技術(shù)的基本理論，結(jié)合工程方法、組織措施和會(huì)計(jì)計(jì)量的多樣化手段，系統(tǒng)地規(guī)劃和調(diào)節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的資本耗費(fèi)，使得成本按照預(yù)期的方向發(fā)展，同時(shí)全員、全過程、全方位地對(duì)資本運(yùn)動(dòng)及其結(jié)果進(jìn)行控制。成本控制是企業(yè)成本管理過程中的核心，成本控制的效果好壞直接影響到企業(yè)成本費(fèi)用的高低。
二、成本控制目標(biāo)的含義
我們對(duì)成本控制目標(biāo)的認(rèn)識(shí)往往集中在成本的降低方面，現(xiàn)階段主要存在兩種不同的說法：一種說法認(rèn)為，完成預(yù)定的成本目標(biāo)是企業(yè)進(jìn)行成本控制的目的，通過實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)來降低企業(yè)的成本，也就是說成本控制的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)先約定的成本目標(biāo)。另一種說法認(rèn)為，在既定的前提條件下把將要實(shí)現(xiàn)的預(yù)定的成本目標(biāo)作為成本控制的目標(biāo)，并在這個(gè)前提下，采取各種辦法和措施來改變成本發(fā)生的條件，不斷地降低成本。對(duì)于已經(jīng)實(shí)現(xiàn)成本最低化的成本結(jié)構(gòu)，其成本的進(jìn)一步降低如果單靠現(xiàn)在的科技水平是無濟(jì)于事的，一定要在技術(shù)革新和知識(shí)創(chuàng)新方面取得實(shí)質(zhì)性的突破，這樣才能使成本降下來。
三、成本控制方法介紹
常用的成本控制方法有以下幾種：
定額成本法：它是根據(jù)成本的項(xiàng)目、現(xiàn)行消耗定額及計(jì)劃價(jià)格從而制訂的一定單位量的產(chǎn)品成本目標(biāo)。使用定額成本法來計(jì)算產(chǎn)品的實(shí)際成本，首先，需要算出月末在產(chǎn)品和完工產(chǎn)品的成本定額，其次，分配計(jì)算出月末在生產(chǎn)產(chǎn)品和完工產(chǎn)品的成本區(qū)別。定額成本法需要事先制定定額成本，才能進(jìn)行成本的核算和差異的核算，因此，定額成本法主要適用于定額管理制度比較健全，定額管理基礎(chǔ)工作比較好，產(chǎn)品生產(chǎn)已經(jīng)定型，各項(xiàng)消耗比較準(zhǔn)確、不常變化的那些企業(yè)。
作業(yè)成本法：它的根本依據(jù)是“成本驅(qū)動(dòng)因素”理論，按照產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中發(fā)生的關(guān)于價(jià)值鏈和作業(yè)鏈、作業(yè)和產(chǎn)品的聯(lián)系，分析成本發(fā)生的起因，成本計(jì)算的對(duì)象是“作業(yè)”，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用進(jìn)行歸集的同時(shí)又進(jìn)行分配的關(guān)于成本的一種核算方法。作業(yè)成本法以作業(yè)為重點(diǎn)，把作業(yè)作為成本計(jì)算的目標(biāo)，按照作業(yè)對(duì)資源的消耗情況把資源成本分配到作業(yè)，然后結(jié)合成本動(dòng)因把作業(yè)追蹤到產(chǎn)品成本的形成、積累過程中，據(jù)此得到最終產(chǎn)品的成本。
目標(biāo)成本法：它是結(jié)合新產(chǎn)品的基本構(gòu)想、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)開始階段，進(jìn)行“倒推式”的成本計(jì)算，以達(dá)到降低成本、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的目標(biāo)。目標(biāo)成本控制的重點(diǎn)是制定目標(biāo)成本，然后使用各種方法對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)、對(duì)工序進(jìn)行設(shè)計(jì)，從而達(dá)到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本小于或等于它的目標(biāo)成本的目的。目標(biāo)成本法以企業(yè)的總目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以分級(jí)目標(biāo)為具體目標(biāo)，在執(zhí)行過程中重視各級(jí)人員的團(tuán)結(jié)協(xié)作，從而發(fā)揮全體人員的積極性、創(chuàng)新性。
四、成本控制一般存在的問題
1.成本控制的內(nèi)容不全面
隨著物價(jià)的上升，人工的成本也在不斷增高，并且人力資源在管理過程中存在著人力浪費(fèi)、機(jī)構(gòu)冗雜、薪酬不合理等現(xiàn)象，同時(shí)，管理人員以及技術(shù)人員的積極性調(diào)動(dòng)不起來，導(dǎo)致在技術(shù)工藝改造、新技術(shù)推廣等方面停滯不前，多方面的問題使得生產(chǎn)成本居高不下。
2.技術(shù)研發(fā)投入不足
一般而言，企業(yè)若要維持其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力以及可持續(xù)發(fā)展能力，最重要的一點(diǎn)應(yīng)該是提高其技術(shù)創(chuàng)新能力，然而，技術(shù)創(chuàng)新能力的提高主要受制于企業(yè)在技術(shù)開發(fā)上投入的力度，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，公司要想降低產(chǎn)品成本，就需要擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，增加研發(fā)投入，提高技術(shù)研發(fā)水平，進(jìn)行公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級(jí)。
3.成本控制的執(zhí)行力度不夠
公司雖然在成本核算方面實(shí)行統(tǒng)一核算和分級(jí)管理，但由于各方面原因，所進(jìn)行的成本控制效果并不特別明顯，例如僅僅局限在生產(chǎn)、制造過程中產(chǎn)生的成本和費(fèi)用的控制，沒有意識(shí)到上下游的其他企業(yè)和領(lǐng)域?qū)Ρ酒髽I(yè)成本控制的影響。
4.成本控制方法比較落后
一般公司現(xiàn)行的產(chǎn)品成本控制體系還很不完善：一是成本管理的手段以手工操作為主，成本管理的模式單一，僅僅依靠現(xiàn)行的產(chǎn)品成本控制手段已經(jīng)無法適應(yīng)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求。二是公司采用靜態(tài)的成本控制方式，比較關(guān)注企業(yè)的短期盈利能力，并且成本控制策略似乎并沒有完全體現(xiàn)成本的戰(zhàn)略。
五、公司成本控制產(chǎn)生問題的原因分析
1.缺乏現(xiàn)代成本管理意識(shí)和戰(zhàn)略觀念
很多公司缺乏現(xiàn)代成本管理意識(shí)，保持著傳統(tǒng)的成本觀念，成本控制范圍和內(nèi)容上僅限于生產(chǎn)領(lǐng)域和制造成本，在成本管理上只重視宏觀需要，僅僅注重生產(chǎn)和銷售，對(duì)成本控制不夠重視，沒有認(rèn)識(shí)到其重要性?，F(xiàn)代成本控制的基本要求是成本信息提供的及時(shí)性、全面性和準(zhǔn)確性，傳統(tǒng)的成本控制只立足于短期效益，缺乏對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全方位的考慮。
2.缺乏嚴(yán)謹(jǐn)、完善的成本控制體系
嚴(yán)密的成本控制體系是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理所必不可少的一部分，據(jù)了解，大多數(shù)公司沒有有效的成本管理機(jī)制，缺乏內(nèi)部成本控制措施，公司制定的控制措施只是“走過場(chǎng)”，并沒有得到貫徹執(zhí)行，造成了成本原始記錄模糊、驗(yàn)收管理不及時(shí)及財(cái)產(chǎn)清查也不徹底等，使得企業(yè)成本控制在決策的時(shí)候出現(xiàn)錯(cuò)誤，從而影響了成本控制的效果。
3.成本控制激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制不健全
一般情況下，公司既缺乏成本管理的內(nèi)部約束機(jī)制，也未能有效執(zhí)行成本控制激勵(lì)和獎(jiǎng)懲機(jī)制。公司現(xiàn)有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系是以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核的形式體現(xiàn)的，內(nèi)部控制存在著：考核內(nèi)容不全面、考核指標(biāo)不完整、只考核到一級(jí)部門等現(xiàn)象。另外，由于成本節(jié)約計(jì)劃的推行未與激勵(lì)機(jī)制掛鉤，獎(jiǎng)懲措施力度不夠，導(dǎo)致員工對(duì)于成本控制的積極性不高，采用這種成本控制方法，也只能夠起到不太明顯的效果。
六、加強(qiáng)公司成本控制的幾點(diǎn)建議
1.增強(qiáng)現(xiàn)代成本管理意識(shí)，實(shí)行戰(zhàn)略成本管理
在戰(zhàn)略成本管理事前階段，公司從管理層到員工都應(yīng)該加強(qiáng)成本控制的理念。首先，使用戰(zhàn)略定位分析工具，確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。其次，公司管理層應(yīng)加強(qiáng)對(duì)成本控制的認(rèn)識(shí)、定期對(duì)員工進(jìn)行成本控制方面的培訓(xùn)，提高員工的成本控制意識(shí)，最終在企業(yè)內(nèi)形成較好的氛圍來進(jìn)行成本控制。
2.建立完善的內(nèi)部成本控制體制
在戰(zhàn)略成本管理實(shí)施的事中階段，公司需要在機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理職責(zé)、職責(zé)權(quán)限等方面，建立完善的成本控制系統(tǒng)。一方面從成本管理的需求開始，另一方面還得與公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)組織相一致，從而使得組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部得到更加全面的調(diào)整。
3.加強(qiáng)供應(yīng)商的管理，降低采購成本
公司可以運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)更好地實(shí)施成本控制，將生產(chǎn)信息、庫存信息和采購信息連接在一起，實(shí)施實(shí)時(shí)采購。公司應(yīng)將成本管理重點(diǎn)置于供應(yīng)商管理，需要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，公司應(yīng)完善采購制度，進(jìn)一步降低原燃料的采購成本，實(shí)施采購招標(biāo)，采取定價(jià)、采購分離政策。另外，公司應(yīng)加強(qiáng)原材料的存儲(chǔ)管理，減少廢舊損失，實(shí)現(xiàn)定額管理。
4.加強(qiáng)研發(fā)投入，利用價(jià)值工程降低產(chǎn)品成本
企業(yè)應(yīng)結(jié)合價(jià)值工程理論對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)，使得產(chǎn)品功能在達(dá)到最佳的同時(shí)結(jié)構(gòu)也更合理，企業(yè)應(yīng)處理好投入和產(chǎn)出的關(guān)系，對(duì)不同情況進(jìn)行比較分析，然后找出最經(jīng)濟(jì)的方式，從而達(dá)到降低成本，提高效益的目的。
5.優(yōu)化成本控制組織結(jié)構(gòu)，降低運(yùn)營(yíng)成本
成本控制方法范文第4篇
我國(guó)現(xiàn)行供水價(jià)格定價(jià)體系明確表達(dá)了“價(jià)格=成本+利潤(rùn)”的關(guān)系。由于供水行業(yè)的特點(diǎn)決定了在外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變動(dòng)不大的情況下，售水量將保持相對(duì)穩(wěn)定，所以一旦價(jià)格確定，利潤(rùn)來源的主要途徑只有降低成本。成本既是定價(jià)的基礎(chǔ)又成為影響利潤(rùn)的關(guān)鍵因素。供水行業(yè)的成本控制從二十世紀(jì)九十年代初期提出“降本增效”，經(jīng)歷了“口號(hào)管理”、計(jì)劃成本控制，到目前的全面預(yù)算管理階段，效果突出，成績(jī)斐然。但隨著全面預(yù)算管理的不斷推進(jìn)，當(dāng)非產(chǎn)品生產(chǎn)性成本下降到一定期間后，如果成本控制的重點(diǎn)沒有逐步轉(zhuǎn)向生產(chǎn)性開支，則控制成本勢(shì)必感到力不從心，降無可降。要怎樣突破瓶頸，在保證正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的前提下持續(xù)、合理、科學(xué)的控制成本是本文重點(diǎn)探討的問題。
一、供水企業(yè)成本結(jié)構(gòu)
1.運(yùn)用作業(yè)成本理念，建立環(huán)節(jié)控制體系
在作業(yè)成本法下，通過對(duì)作業(yè)成本池的確認(rèn)、計(jì)量，分配總資源，實(shí)現(xiàn)科學(xué)計(jì)算產(chǎn)品成本，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。供水行業(yè)的售水量及售水結(jié)構(gòu)由市場(chǎng)決定。因此，我們的重點(diǎn)不在“以計(jì)算各售水產(chǎn)品的精確成本定優(yōu)劣”，不以“成本”論成本，而是通過運(yùn)用作業(yè)成本理念分析各作業(yè)環(huán)節(jié)的成本動(dòng)因和成本耗費(fèi)來尋求控制和改善成本的途徑和方法。
因?yàn)楣┧髽I(yè)有清晰的制水、供水、營(yíng)銷服務(wù)等作業(yè)環(huán)節(jié)，有利于確認(rèn)主要作業(yè)，明確作業(yè)中心，建立作業(yè)成本控制體系。
通過分析成本與作業(yè)間的關(guān)系以確定各項(xiàng)作業(yè)的作業(yè)動(dòng)因，并對(duì)各項(xiàng)作業(yè)資源耗費(fèi)跟蹤管理，抓住資源流向成本對(duì)象的關(guān)鍵，揭示哪些資源是必需的，哪些資源需要減少，哪些資源需要重新分配，引導(dǎo)管理人員注重成本發(fā)生的過程及原因，采取改進(jìn)工藝設(shè)計(jì)、技術(shù)創(chuàng)新等措施，盡可能降低必要作業(yè)的資源耗費(fèi)，杜絕不必要的作業(yè)資源浪費(fèi)，從而達(dá)到成本控制的目的。
2.設(shè)立目標(biāo)成本，科學(xué)制定單位消耗定額和標(biāo)準(zhǔn)
供水企業(yè)成本管理模式一般采用“先確定目標(biāo)利潤(rùn)，再確定目標(biāo)成本”程序。在整個(gè)目標(biāo)成本的制定、分解、考核過程中，對(duì)不同的成本項(xiàng)目規(guī)定各種單位消耗定額和標(biāo)準(zhǔn)尤其重要，科學(xué)制定單位消耗定額和標(biāo)準(zhǔn)是有效控制目標(biāo)成本的關(guān)鍵。
首先，定額和標(biāo)準(zhǔn)可參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)制定。例如，電耗、礬耗、氯耗參照建設(shè)部頒布的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和同行業(yè)平均先進(jìn)水平，根據(jù)單位電耗和單位制水材料消耗乘以制水量確定電費(fèi)和制水材料的總成本，成本與單耗定額不能脫節(jié)。其次，屬于本企業(yè)可靈活控制的定額標(biāo)準(zhǔn)可以參照歷史數(shù)據(jù)詳細(xì)測(cè)算后由領(lǐng)導(dǎo)層定奪。例如：辦公用品的消耗定額和標(biāo)準(zhǔn)可以按照××元/人/年制定，年辦公費(fèi)=人數(shù)×辦公用品單耗。再次，建立完善的定額、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫，以定額和標(biāo)準(zhǔn)作為控制分析成本的依據(jù)，通過事前制定定額，事中按定額進(jìn)行控制、事后按定額計(jì)算和分析差異的過程，促進(jìn)企業(yè)降低成本。
3.有的放矢，對(duì)成本項(xiàng)目實(shí)行重點(diǎn)控制和例外管理
按照精細(xì)化管理原則，成本項(xiàng)目可以細(xì)分為成百上千個(gè)，在眾多的成本項(xiàng)目中如果每一個(gè)項(xiàng)目都投入相同的時(shí)間和精力，勢(shì)必造成有的項(xiàng)目管理不到位、執(zhí)行不徹底，有的項(xiàng)目又控制過度，浪費(fèi)資源。因此，分清主次抓重點(diǎn)，關(guān)注異常管例外是提高成本控制效率的有力措施。
對(duì)于酌量性控制的支出和適度控制的支出項(xiàng)目一旦年度定額和標(biāo)準(zhǔn)確定，其控制程序可以相對(duì)簡(jiǎn)化，適當(dāng)關(guān)注，但總成本占比較大或總支出絕對(duì)值較大或?qū)﹂L(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展影響較大的項(xiàng)目要重點(diǎn)關(guān)注。例如：修理費(fèi)和折舊占供水企業(yè)總成本的25%左右，是需要高度關(guān)注的項(xiàng)目，對(duì)這些項(xiàng)目要深度分析，挖掘根本，跟蹤控制。
根據(jù)例外管理的原則，我們對(duì)于控制標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)的問題，不必事無巨細(xì)，逐項(xiàng)控制。而應(yīng)著重關(guān)注于偏離計(jì)劃和預(yù)期效果的事件以及不正常的成本差異。一般有以下情況：一是成本差異額較大的事項(xiàng);二是經(jīng)常出現(xiàn)差異的事項(xiàng);三是可避免的原因引起的性質(zhì)嚴(yán)重的事項(xiàng);四是影響公司決策的事項(xiàng)。對(duì)于這些例外事項(xiàng)，我們要分析原因，并及時(shí)作出反應(yīng)，集中力量抓主要矛盾，從而提高成本控制效率。
4.建立完善的成本考核制度，形成成本控制的閉環(huán)
供水企業(yè)普遍采用全面預(yù)算管理作為成本控制的工具，因此全面預(yù)算管理的考核理應(yīng)成為成本考核的主要內(nèi)容。但全面預(yù)算管理考核是企業(yè)存在的控制難點(diǎn)。只有正確把握成本考核方向和掌握成本考核力度，形成“制定標(biāo)準(zhǔn)—執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)—檢查考評(píng)”的成本控制循環(huán)系統(tǒng)，每經(jīng)過一次循環(huán)，成本控制標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)有所改善，成本控制手段也應(yīng)更加科學(xué)。使成本考核變被動(dòng)為主動(dòng)，更具有實(shí)際意義。
(1)分清責(zé)任中心。屬于該責(zé)任中心的成本一定是其通過一定方式可知曉的;是其能夠?qū)Πl(fā)生的的成本準(zhǔn)確計(jì)量的;是其通過自己的行為調(diào)節(jié)和控制的。例如制水材料的耗費(fèi)由價(jià)格和耗用量決定，對(duì)水廠而言只能控制其用量，而不能控制其價(jià)格，所以考核水廠是只能用耗用量作為考核內(nèi)容，制水材料的價(jià)格考核則要?jiǎng)潥w生產(chǎn)采購部門。
(2)編制和修訂預(yù)算考核成本?？己斯ぷ鞑皇且鹊筋A(yù)算執(zhí)行完畢后才進(jìn)行，需要在執(zhí)行前收集行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和歷史數(shù)據(jù)根據(jù)預(yù)定產(chǎn)量、消耗定額等，結(jié)合實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況編制和修訂預(yù)算考核成本。這個(gè)步驟對(duì)以絕對(duì)值考核的預(yù)算項(xiàng)目尤其重要，是整個(gè)管理考核的基礎(chǔ)。
(3)把技術(shù)指標(biāo)作為考核體系有益的補(bǔ)充。傳統(tǒng)預(yù)算考核一般只考核可比產(chǎn)品成本預(yù)算完成情況的絕對(duì)值，缺乏科學(xué)性和公正性?？梢栽诳己梭w系中補(bǔ)充指標(biāo)(生產(chǎn)設(shè)備利用率、完好率、設(shè)備故障停機(jī)率、管網(wǎng)搶修率、原材料利用率等)，與單位定額標(biāo)準(zhǔn)互補(bǔ)，成為考核的主要內(nèi)容。
5.集思廣益，挖掘潛力，讓員工成為成本控制的生力軍
成本控制需要理念、管理和技術(shù)的同步提高，這些都需要員工的創(chuàng)造和執(zhí)行。員工的思想就是企業(yè)的劑，它的每次閃光，都推動(dòng)企業(yè)的前進(jìn)。一個(gè)在工作崗位干了十幾年的老員工，可以根據(jù)積累的經(jīng)驗(yàn)提出工藝改進(jìn)和流程優(yōu)化，一個(gè)新進(jìn)員工也可以用新思想、新理論發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作的缺陷。企業(yè)要善于激發(fā)員工潛力，鼓勵(lì)員工在崗位上開展設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品品質(zhì)革新、合理建議等創(chuàng)新活動(dòng)，集思廣益，用員工智慧創(chuàng)造企業(yè)財(cái)富。
成本控制是長(zhǎng)期工程，不在朝夕之功。需要從建立、健全基礎(chǔ)資料開始，以全面預(yù)算管理為核心，以科學(xué)的定額、標(biāo)準(zhǔn)為控制標(biāo)桿，以作業(yè)成本理念為控制手段，以有效的考核體系為動(dòng)力，全體員工上下同心，實(shí)現(xiàn)供水企業(yè)成本控制的長(zhǎng)效機(jī)制。
成本控制方法范文第5篇
關(guān)鍵詞 采購 物流 戰(zhàn)略高度 長(zhǎng)期成本
中圖分類號(hào)：f274 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：a
材料采購物流包括收集信息，詢價(jià)，比價(jià)、議價(jià)，評(píng)估，索樣，決定，請(qǐng)購，訂購，協(xié)調(diào)與溝通，催交，進(jìn)貨檢收，整理付款等多個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)中都蘊(yùn)涵著大量節(jié)約采購成本的機(jī)會(huì)。從企業(yè)材料采購成本構(gòu)成上看，企業(yè)采購成本一般包括：購入商品買價(jià)、運(yùn)輸費(fèi)、包裝費(fèi)、裝卸費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、相關(guān)稅費(fèi)以及后續(xù)的原料調(diào)配、維護(hù)、調(diào)換，乃至長(zhǎng)期產(chǎn)品的更新?lián)Q代。
一、從企業(yè)內(nèi)部控制方面加以控制
（一）建立健全材料采購內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度。
嚴(yán)格、完善的材料采購內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的材料采購活動(dòng)，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需物資的正常、及時(shí)供應(yīng)，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率、杜絕部門之間扯皮、推諉，而且能從制度上規(guī)范采購人員的日常行為，預(yù)防在采購過程中違法、違紀(jì)等不良行為。采購內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度應(yīng)規(guī)定材料采購的預(yù)算、請(qǐng)購、授權(quán)人的批準(zhǔn)權(quán)限、材料采購的流程、財(cái)務(wù)部門的責(zé)任和關(guān)系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報(bào)價(jià)和價(jià)格審批等。對(duì)進(jìn)入企業(yè)的供應(yīng)商要建立檔案進(jìn)行管理，及時(shí)掌握各供應(yīng)商的聲譽(yù)、資信等情況。供應(yīng)商檔案除有對(duì)供應(yīng)商的編號(hào)、詳細(xì)地址和聯(lián)系方式外，還應(yīng)有交易記錄、現(xiàn)行設(shè)備與技術(shù)力量、財(cái)務(wù)狀況、品質(zhì)評(píng)級(jí)、銀行賬號(hào)等，每一個(gè)供應(yīng)商檔案應(yīng)經(jīng)嚴(yán)格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應(yīng)商中進(jìn)行選擇，供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期地更新，并有專人管理。同時(shí)要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。
（二）編制材料采購預(yù)算。
材料采購預(yù)算是從事生產(chǎn)活動(dòng)的預(yù)算執(zhí)行企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為完成生產(chǎn)預(yù)算而發(fā)生的各種材料采購成本的預(yù)算。主要是在生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)各種材料的消耗定額和市場(chǎng)價(jià)格，結(jié)合期初庫存材料的數(shù)量和其他材料采購成本費(fèi)用編制。通過預(yù)算考評(píng)，建立預(yù)算激勵(lì)制度，從而使采購人員自覺地調(diào)整、約束自己的行為，激勵(lì)采購人員努力工作，提高工作效率，降低材料采購成本。
事先制定合理的采購計(jì)劃事關(guān)重要。市場(chǎng)的瞬息萬變、采購過程的繁雜，使得采購部門要制定一份合理、完善、有效指導(dǎo)采購管理工作的采購計(jì)劃變得并不容易。采購計(jì)劃好比采購管理這盤棋的一顆重要的棋子，采購計(jì)劃做好了，采購管理就十有八九會(huì)成功，但是如果這一顆棋子走錯(cuò)了，可能導(dǎo)致滿盤皆輸。如果沒有貫徹、落實(shí)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，可能導(dǎo)致采購管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)甚至相沖突，造成企業(yè)發(fā)展的“南轅北轍”，脫離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的采購計(jì)劃，就如同無根的浮萍，既缺乏科學(xué)根據(jù)，又可能使采購部門喪失方向感。因此，只有充分了解了企業(yè)自身的情況，制定出的采購計(jì)劃才是切實(shí)可行的。
二、從外部采購市場(chǎng)上加以控制
（一）廣泛收集材料信息。
作為采購人員要由不同的途徑收集物料的采購信息，比如說網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)今的社會(huì)正處在一個(gè)電子化的時(shí)代，在現(xiàn)在來說，采購被人們談起的時(shí)候更多是 b2c，b2b。企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)可充分了解全球范圍內(nèi)的供求信息，將所需商品信息進(jìn)行整合，消除信息不暢與人為因素的干擾，結(jié)合自身生產(chǎn)計(jì)劃隨時(shí)開展電子商務(wù)采購，選定質(zhì)優(yōu)價(jià)廉服務(wù)佳的供應(yīng)商，減少庫存與資金占用，節(jié)省人力與管理費(fèi)用，提高采購效率，從而最大限度降低采購成本。目前大多企業(yè)已經(jīng)普及在線采購方式，當(dāng)然對(duì)未能實(shí)現(xiàn)在線采購的公司，可以適當(dāng)?shù)娜チ私膺@些原材料行業(yè)的一些相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而后根據(jù)當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐募庸こ杀竞图庸べM(fèi)用作一些大概的統(tǒng)籌。這樣，當(dāng)供應(yīng)商報(bào)價(jià)時(shí)，就可以大概算出供應(yīng)商的報(bào)價(jià)是否合理；如果涉及到的工藝超過采購的專業(yè)范疇，一般就需要公司的工程技術(shù)人員從旁協(xié)助，以其達(dá)到最好的談判效果。
（二）在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)多加考慮使用市場(chǎng)普及的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)原料或零件。
利用協(xié)辦廠的標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目或零件使用共通的設(shè)計(jì)、規(guī)格或使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，可增加原材料取得的便利性，大大減少自制所需的技術(shù)支援，降低制造成本，從而降低生產(chǎn)成本，以獲得更大的效益。
（三）選擇適合自已公司發(fā)展的供應(yīng)商。
選擇合適的供應(yīng)商是采購管理的重要工作，供應(yīng)商的好壞
接決定企業(yè)的采購工作是否有效、采購成本能否得到控制。一個(gè)好的供應(yīng)商能跟隨著企業(yè)共同發(fā)展，能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，能為企業(yè)節(jié)約成本，并和企業(yè)充分進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。具體而言，好的供應(yīng)商能夠能提供差異化的產(chǎn)品、有一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)、資金保障、品牌推廣實(shí)力，能夠理解市場(chǎng)和消費(fèi)者得需求。只有這樣的供應(yīng)商，才能讓企業(yè)沒有售后顧慮，讓合作愉快并持久。
（四）熟悉所采購材料的價(jià)格組成。
了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素組成才能為企業(yè)的準(zhǔn)確核價(jià)打下基礎(chǔ)，以此為前提的有目的的談判，才能夠做到知已知彼，百戰(zhàn)百勝。如果采購者不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所支付的價(jià)錢是否為公平合理的價(jià)錢，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購成本的機(jī)會(huì)。
（五）提高談判技巧。
談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求。采購談判需要派有專業(yè)知識(shí)，有一定的談判經(jīng)驗(yàn)與技巧并且對(duì)市場(chǎng)有一定的了解的工作人員，并實(shí)行買賣雙方高層及經(jīng)辦人一季度一會(huì)晤，解決前期存在的不良現(xiàn)象，提出往后的發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略目標(biāo)，讓供貨商建立一個(gè)明確思想，全力配合合作伙伴的開發(fā)過程。
（六）集中采購和聯(lián)合采購。
任何人都懂的道理，批量愈大，所攤銷的費(fèi)用愈低，議價(jià)的空間也會(huì)越大。采購計(jì)劃人員需把好此關(guān)，避免企業(yè)內(nèi)部各自采購，造成組織內(nèi)不同單位以不同的價(jià)格向同一個(gè)供應(yīng)商采購相同零件，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會(huì)。
（七）從運(yùn)輸環(huán)節(jié)上加以控制。
原材料運(yùn)輸成本上漲很容易被忽視。在這一環(huán)節(jié)中，有非常多不必要的隱性成本可以節(jié)約。例如：通過收取過高的運(yùn)輸費(fèi)用，供應(yīng)商可能將運(yùn)輸成本作為其業(yè)務(wù)利潤(rùn)的另一個(gè)來源，這些較高的成本被轉(zhuǎn)嫁給毫無防備的客戶。如果沒有控制流程，這些費(fèi)用就可能對(duì)原材料的運(yùn)輸成本產(chǎn)生巨大影響。由于專注于以合適的價(jià)格獲得數(shù)量適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，采購經(jīng)理人并不會(huì)太考慮運(yùn)輸成本。在某些情況下，采購人員可能并不負(fù)責(zé)其采購產(chǎn)品的運(yùn)輸費(fèi)用，而只是對(duì)單位產(chǎn)品的成本負(fù)責(zé)。因此，采購人員可能選擇效率低的運(yùn)輸模式或者運(yùn)輸服務(wù)商，從而導(dǎo)致不必要的運(yùn)輸成本。一些時(shí)候，采購部門可能會(huì)選擇錯(cuò)誤的運(yùn)輸模式。例如，有些沒有經(jīng)驗(yàn)的采購專員在規(guī)定的交貨期一味強(qiáng)調(diào)“盡可能快”的運(yùn)輸方式，這使得供應(yīng)商在選擇運(yùn)輸提供商時(shí)并沒有綜合考慮其它方面的因素，導(dǎo)致成本增加?；谝陨蠁栴}的考慮，對(duì)原材料運(yùn)輸環(huán)節(jié)中的節(jié)約問題提出以下幾點(diǎn)意見：
1、確定誰為原材料運(yùn)輸掏錢。有些供應(yīng)商喜歡將原材料運(yùn)輸成本包括在產(chǎn)品的價(jià)格之中。需要特別小心這種做法，因?yàn)楣?yīng)商可能會(huì)提出最小訂單數(shù)量要求，并可能導(dǎo)致成本的增加。
2、利用運(yùn)輸規(guī)模獲得成本的降低。將進(jìn)貨、出貨和退貨運(yùn)輸合計(jì)在一起，這樣能夠提高企業(yè)談判力量，從而可以獲得更高的總體運(yùn)輸成本折扣。保證運(yùn)輸商能提供原材料運(yùn)輸?shù)恼劭?，并將在原材料采購端?jié)約的運(yùn)輸成本納入整個(gè)公司的獎(jiǎng)勵(lì)體系。考慮建立一個(gè)專門的平臺(tái)來記錄每一家物流服務(wù)商的服務(wù)數(shù)量，以使采購總額折扣最大化。
3、制訂全面的供應(yīng)商管理計(jì)劃。該計(jì)劃不僅需要定義供應(yīng)商期望，還需要提供評(píng)估和反饋供應(yīng)商績(jī)效的方法，這是保證原材料運(yùn)輸流程具備一致性和可靠性的最有效方法之一。除此以外，該計(jì)劃還需包括路線指南，涉及的內(nèi)容有包裝箱標(biāo)簽、裝箱單、提單指南、指定運(yùn)輸商和不遵守條例的懲罰制定等。
