酒店員工流失
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酒店員工流失范文第1篇
“流水不腐，戶樞不蠹”，在企業(yè)中保持一定的員工流動率能夠成為企業(yè)不斷輸入新鮮血液，引進高素質員工，淘汰不合格員工，使企業(yè)保持活力。因此，對員工的研究一直是酒店的重要課題，而酒店員工的流失問題與酒店的生存與發(fā)展有著密切關系。正確分析酒店員工流失原因，找出對策是解決問題的關鍵。
一、酒店員工流失的原因
（一）受傳統觀念影響改變工作環(huán)境
受我國傳統觀念的影響，酒店業(yè)是服務性行業(yè)，長期以來，服務性行業(yè)被國人認為是地位低微、“伺候人”的行業(yè)，并且不穩(wěn)定，缺乏長期性，所以服務人員不受到應有的尊重甚至歧視。再加上我國酒店業(yè)剛剛興起，國人的觀念以及員工的素質培訓沒有跟上酒店的發(fā)展速度，所以這是酒店員工流失的一個重要原因。
（二）追求更高報酬，展現自身價值
美國學者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發(fā)現，決定員工自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。對于酒店員工來說，這種相對工資水平過低的，特別是一些基層員工，他們做的最辛苦的工作，可拿到薪酬幾乎是最低的。在我國酒店業(yè)中，不同規(guī)模、檔次的酒店之間報酬差距較大，酒店與其它行業(yè)間的報酬明顯偏低，許多員工把酒店支付給自己的報酬作為自身價值衡量的標尺，有了這些不公平感導致一些員工在尋找了能夠提供更
（三）酒店沒有建立合理的評估機制和選拔機制
管理模式機械，制度缺乏人性，挫傷了員工的工作激情。在酒店五花八門的規(guī)章制度中，多數是帶有處罰性的內容，獎勵性的很少表現出來。例如某酒店質檢部為了使工作能夠有效的進行，制定了多項罰款條例，按此條例罰一圈下來金額竟達萬有余。這種做法很容易使員工產生一種消極壓力和恐懼心理，工作積極性和主動性受挫，員工失去了工作安全感和樂趣。
二、酒店員工流失對酒店的影響
（一）員工的流失會給飯店帶來一定的成本損失
飯店從招聘到培訓員工所付出的人力資本投資將隨著員工的跳槽而流出本飯店并注入到其他行業(yè)中，飯店為維護正常的經營活動，在原來的員工流失后，需要重新找合適的人選來頂替暫時空缺的職位。這時，飯店又要為招新新員工而支付一定的更替成本。
（二）員工的流失會影響飯店的服務質量
一般來說，員工在決定離開而尚未離開的那一段時間里，他們對待自己手頭的工作不再像以往一樣認真負責，飯店的服務水平顯然會大大折扣。此外，飯店的員工離去后，需要一定的時間來尋找新的替代者。在新的替代者到位之前，其他員工不得不因完成辭職者的工作而導致自身的疲憊不堪，這間接影響飯店服務質量。
三、針對酒店員工流失應采取的對策
（一）健全企業(yè)薪酬制度，完善人才選拔機制
薪酬福利直接影響著個人的生活水平，是員工工作的直接動力，是其生存發(fā)展的直接源泉，也與個人的社會地位和自我價值有著密切的聯系。 寇俊劍認為薪酬福利是酒店吸引人才和留住人才，激勵員工努力工作，發(fā)揮人力資源效率的最有利杠桿之一，要調動員工的積極性，重要的是將員工的個人利益與企業(yè)的經濟利益相聯系起來。所以旅游飯店管理者一方面應制定公正、合理、有吸引力的薪酬制度，有重點的向核心員工傾斜，根據員工對飯店貢獻做出的大小給予相應薪酬，讓優(yōu)秀員工的價值得到體現。另一方面企業(yè)要制定一套個性化的福利措施，這些福利措施具有可選擇性，員工可以根據個人的需求，選擇自己喜歡的、適用的福利項目。建立科學靈活的選拔機制也是激勵機制的一項重要內容，酒店中那些具有豐富工作和管理經驗的核心人才往往不滿足于豐厚的薪酬，他們更加關注自己的發(fā)展前景，這就需要酒店幫助員工制定符合個人特點的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工對未來充滿信心和希望，同酒店共同
發(fā)展。
（二）營造一個充分溝通，信息知識共享的環(huán)境
首先，建立一個信息知識共享的電子話互動平臺，使知識型員工能夠自主方便地了解到各種所需的信息和知識。其次，建立一個電腦化的人力資源信息系統，將企業(yè)內外部有關人力資源的信息集成為一個信息包，一方面加強了員工之間、員工與管理者之間的交流。通過這種開放式溝通，還可以隨時了解和關注員工存在的各種問題，有利于員工流失的防范。另一方面可以方便和增強管理者對這些信息的管理。企業(yè)內部信息包括在職人員信息、離職人員信息、人才儲備信息、員工工作動態(tài)跟蹤信息等。通過這些信息，企業(yè)可以隨時了解知識型員工離職率變動情況以及離職原因，從而有針對地及早采取相應
措施。
（三）為員工提供學習培訓機會，建立面向未來的培養(yǎng)計劃
楊嬌認為酒店培訓是酒店按照一定的目的有計劃、有組織地通過講授、訓練、實驗和實習等方法向員工傳授管理活動和技能以及企業(yè)文化。王文利[認為一系列有效的培訓能為酒店減少員工的流失率，培養(yǎng)處優(yōu)秀人才，激勵員工的士氣和戰(zhàn)斗力，強化員工敬業(yè)精神，最大程度降低成本，塑造完美的企業(yè)文化，保證顧客的最大滿意度，贏得企業(yè)更好的形象和效益。彭小舟、尹光華在對張家界酒店業(yè)員工高流失率問題研究中指出交叉培訓是一種通過接受額外服務技能的培訓，來滿足不只一個工作崗位需要的培訓方式。在國內許多優(yōu)秀企業(yè)正在采用這種培訓模式，團隊里的成員進行交叉培訓便于互換工作，相互支持，有利于工作團隊的發(fā)展。因此，建立合理有效的培訓機構，為知識型員工提供受教育和提升自身技能的學習機會，滿足了知識型員工的學習發(fā)展需求，使知識型員工不必跳槽到其他企業(yè)也能不斷獲得新知識，從而減少知識型員工流失的可能性。
（四）幫助知識型員工自主進行職業(yè)生涯管理
開展職業(yè)生涯管理，可以使知識型員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低知識型員工的流失率。例如，惠普公司在因特網上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細的職業(yè)發(fā)展計劃。這是該公司員工流失率遠遠低于其主要競爭對手的一個重要原因。由于知識型員工的自主管理能力較強，可以考慮在企業(yè)內部創(chuàng)建公開的內部勞動力市場，以便知識型員工控制自己的職業(yè)發(fā)展道路。企業(yè)只在必要時，提供給知識型員工相關信息，協助他們更準確地評價自己的特性和價值觀，使他們準確定位，發(fā)現自己“心中的職業(yè)生涯
路徑”。
（五）實施內部流動制度
輪崗和崗位職責延伸，輪崗提高了員工的部門協調能力與溝通能力，有利于相互配合與相互理解，提高了工作效率，也避免了員工對單調的工作產生厭煩情緒。某些知識型員工本身就有較強的流動傾向，其流動具有某種必然性，他們或者是由于對原有工作失去興趣，或者是想嘗試新工作以培養(yǎng)新技能。針對這種情況，企業(yè)可以采取內部流動的方式來迎合這種需求，減少離職傾向。比如通過實行工作論調，可以幫助員工消除對單調乏味工作的厭煩情緒，使工作內容擴大化，豐富化；或者通過內部勞動市場的公開招聘，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具有挑戰(zhàn)性、重要性工作的知識型員工能有幾回獲得新的職位，從而滿足其流動意愿。如：SONY公司定期公布職位空缺職位情況，員工可以不通過本部門主管直接去應聘，如果應聘成功，則可以獲得新工作；如果應聘不上，則仍可以從事原來的工作，同時等待下一次機會，而且不必擔心受到主管的偏見，因為整個應聘過程是保密的。事實證明，內部流動能在一定程度上減少員工的流出
酒店員工流失范文第2篇
【關鍵詞】 員工流失;凈現值收益;員工滿意度
一、酒店業(yè)人力資源管理現狀
目前,酒店業(yè)發(fā)展迅速,在國民經濟中的地位也日趨重要:吸引人們花錢去享受,助長了國家經濟的發(fā)展;促進了與其相關行業(yè)的發(fā)展,如家私業(yè)、裝修業(yè)、食品業(yè)等,活躍了國民經濟;酒店的客人來自世界各國各行各業(yè),有利于科學技術、文化藝術、經濟的交流。
但我國酒店業(yè)的人才流失情況也相當嚴重。外語好,學歷高,能力強,年齡不大,并處于管理崗位或專業(yè)技術崗位的員工流動最為頻繁。據中國旅游協會人力資源開發(fā)培訓中心對國內23個城市33家2～5星級酒店人力資源管理與開發(fā)的調查統計,近5年酒店業(yè)員工流動率分別為25.64%,23.92%,24.2%,22.56%,23.41%,平均流動率高達23.95%。
人才流動是我國酒店業(yè)人力資源優(yōu)化配置的可喜現象,也是人才競爭的必然。過于頻繁的員工流動會帶走客戶和商業(yè)秘密,員工也難以積累完整的工作經驗,增加酒店的培訓成本和管理成本,最終影響到股東權益。
二、酒店員工流失原因分析
根據勞動經濟學的觀點,人力資本的流動是基于對其凈收益現值的考慮,當預期收益大于由于勞動力流動帶來的貨幣和心理綜合成本時就會發(fā)生流動。下面就從這兩個角度出發(fā),分析酒店員工流失的原因。
(一)社會因素
在傳統觀念里,認為服務是侍候人的工作,從事服務職業(yè)的工作者是低人一等。這種舊觀念至今還不同程度地影響著人們,對酒店的員工也造成很大的影響。酒店的員工會承受不了這種輿論的壓力而自動辭職,流向其它的行業(yè)。
我國社會主義市場經濟體制還在建設之中,在這過程中,滋生了利己主義和拜金主義,影響到職業(yè)規(guī)范執(zhí)行和遵守的好壞,也使部分人背棄“敬崗愛業(yè)”的美德,向高薪、福利優(yōu)厚的公司流去,有的甚至出現違約而導致勞動糾紛。
(二)企業(yè)內部因素
第一個重要的原因是工資水平不高,工資結構不合理。酒店業(yè)與其它行業(yè)的工資差距,導致酒店中優(yōu)秀的人才向其它行業(yè)轉移。就如勞動經濟學中所說的,在其它情況不變的條件下,兩種工作之間的年收入差越大,凈現值就越大,就越有可能流動。
第二個原因是員工發(fā)展機制不健全。在中國的酒店業(yè),很少會為員工制定適合員工本身的職業(yè)生涯計劃。員工進入酒店后由于看不到自己的發(fā)展方向,對前途充滿了疑惑,當他們覺得所在酒店不能提供發(fā)展機會,而酒店方面未能與其進行及時的溝通時,他們就會產生流動的傾向。
第三個原因是工作本身。酒店員工,尤其是身處第一線的服務人員,工作單一、辛苦,工作量大,工作時間長。多班次的輪班工作市員工可自由支配的時間少,有時還會顛倒了正常的作息時間。這樣的工作內容及工作時間令酒店員工覺得勞累,從而對工作產生厭惡。
另一方面,酒店的員工大多需要直接面對顧客,有時會遭到少數客人的有意刁難甚至是人格侮辱,這樣就更加挫敗了酒店員工的工作熱情,增加了酒店員工對工作的厭煩程度。當員工對其工作環(huán)境感到不滿意時,其流動傾向就會增大。
(三)員工個人
根據勞動經濟學的觀點,勞動者年齡越大收回投資的年限越短,同樣的勞動力流動成本,流動后獲得收入的時間越短,其凈收入現值就越小,而且年齡大的人離開家庭、朋友和已經建立起來的關系網到一個新的工作環(huán)境中去重新建立一切,心理成本會更高,所以年齡較大的流動率比較小。酒店的員工年齡集中在20～40歲間,占酒店從業(yè)人員的73%,年紀比較年輕,其凈心理成本較低,凈收入現值較大,更加容易流動。
三、酒店企業(yè)對員工流失的防范
(一)利用個人性格特征甄別應聘者
員工的選擇不當是導致員工流失的首要原因,企業(yè)所聘用的員工可能根本就不喜歡酒店這一行業(yè),從而造成員工流動性大。企業(yè)要把好人員“進口”關,先要對空缺的職位進行工作分析,按照崗位的不同特點選拔符合其要求的員工。在選用員工時,選擇個人發(fā)展目標與組織目標相一致的,并優(yōu)先任用那些充滿激情、快樂、友善的員工。酒店企業(yè)的員工大多需要直接面向顧客,性格外向的員工可以更好地開展工作,提高員工勝任感的同時提高自身的工作效率。
(二)完善酒店激勵機制
根據波特-勞勒模型,一個人的工作積極性高低及由此衍生的投入工作的努力的大小,取決于目標的效價以及努力、績效、獎酬間關系的主觀概率。下文以此模型為基點結合上文分析的流動原因,提出以下激勵對策。
首先,提供激勵性薪酬及多元化福利。為更有效地激勵員工,酒店可有針對性地設置技能薪酬,一方面可以讓員工知道酒店重視的是員工所擁有的技能而非樣貌,酒店是對員工為酒店作出的貢獻付薪而不是只對他的服務時間付薪。另一方面,針對需求特性和員工構成的復雜性,酒店可對員工采取多層次,多方位的獎勵方法。如針對酒店女員工比例大的特點,酒店可注重醫(yī)療保健和員工托兒所、幼兒園的福利。針對酒店工作緊張,所承受的壓力大這一特點,酒店可應用員工援助計劃,通過專業(yè)人員為員工提供專業(yè)指導、培訓和多種形式的咨詢,幫助解決員工的各種心理和行為問題,以改善員工工作情緒,提高工作績效。
其次,制定有個人特色的職業(yè)生涯計劃。在員工進入酒店后應告知酒店的晉升制度和路線,讓其了解自己的職業(yè)發(fā)展方向的定位。另外輔助員工作自我診斷、評價,從中分析中得知其個人需求、愿望及特長,再由其所在部門主管、人力資源部據此制定員工在某一個階段的員工職業(yè)生涯管理計劃。并在制定計劃后,完善跟蹤管理制度,及時反饋,跟進不同階段的需求。
再次,讓培訓成為競爭優(yōu)勢。實行交叉培訓,使酒店員工熟悉并最可能實踐其他崗位的工作,以便在有人離開酒店時,其它員工可介入并取代其工作。不但使員工掌握崗位的服務技能,還能讓其熟悉其它崗位的服務程序,適應不同工作的需要,提高自身素質。另一方面交叉培訓為員工的輪崗工作提供了條件,豐富了工作內容,增加了工作的挑戰(zhàn)性,使員工更加地熱愛工作。
而后,要鼓勵員工參與管理。員工是企業(yè)的一線情報員,他們最清楚客戶的需求和不滿。他們的建議和意見會提高客戶服務的質量,酒店可以授予他們一定的權力,為員工創(chuàng)造參與酒店管理的機會,滿足其精神上高層次的需求。當員工與其它人合作一起解決問題時,其社會需求得到了滿足;當員工認識到他們對酒店很重要時,其尊重需求得到了滿足。
要做好人才儲備。一方面酒店可與這些院校建立合作伙伴關系,為學校的教學提供實習場所,酒店也可根據實習生的工作情況、學習態(tài)度、領班的評價等建立后備人才數據庫。另一方面要合理配置人才,在平時注意更新本酒店的人才數據庫,判斷哪些員工有潛質,可以成為培養(yǎng)對象,或調到其它合適的職位上,這樣就可保證酒店出現空缺的崗位時有相應數量的員工來填補。
最后,用勞動合同的約束。酒店應充分利用合同制的優(yōu)越性協調勞資關系,運用法律手段保護酒店的財產和利益。目前已有一些酒店逐漸在勞動合同中加入一定限定條款,禁止員工跳槽后在一定時期內,以相同的職位效力于一定地理范圍內的同行業(yè)競爭對手。
綜上所述,酒店員工流失問題是一個既重要又復雜的問題,涉及的因素很多,這個問題與員工滿意度及酒店內的激勵有著密不可分的關系。酒店應該從員工滿意度出發(fā),加強對員工流失原因的分析,強調激勵因素的作用,采取適合的措施,將員工流動率控制在合理的范圍內。
參考文獻
[1]陸一敏,胡建偉.對酒店員工流動的創(chuàng)新思考[J].中外酒店.2003(5):70～73
酒店員工流失范文第3篇
關鍵詞：酒店；員工；流失；預警；對策
一. 攀枝花得天獨厚餐飲酒店集團公司員工流失概況及我國酒店員工流失狀況
（一）企業(yè)概況
攀枝花市得天獨厚餐飲酒店集團管理有限責任公司起步于2002年，是一家以打造餐飲酒店知名品牌為主，集餐飲、酒店、休閑、娛樂、健身、商貿流通為一體的民營企業(yè)。公司在發(fā)展道路上一直主動擔負引領攀西餐飲酒店發(fā)展潮流、促進地方經濟發(fā)展的社會責任，目前已經成為攀枝花市餐飲行業(yè)的領軍企業(yè)。
（二）員工概況
目前公司擁有員工總人數972人，其學歷和年齡結構如下（注：數據來源于公司2012年6月）其中本科及以上學歷占2%，大專占7%，高中、中專中職占36%，初中以下占55%，；年齡20歲下占29%，20-30歲占33%，30-40歲占22%，40-50歲占12%，50歲以上占4% 總體來看學歷普遍偏低，30歲以下的年輕人居多。
（三）攀枝花得天獨厚餐飲酒店集團公司員工流失狀況及特點
1.酒店員工每月人數變動及流失現狀如下圖：（注：數據來源于公司2012年1-6月）
分析流失狀況有如下特點：
（1）酒店員工集體流失嚴重
（2）高職稱、高學歷員工流失現象突出
（3）客房、餐廳服務員流失嚴重
（四）當前我國酒店員工流失現狀
據中國旅游協會人力資源開發(fā)培訓調查統計，近5年來，酒店服務業(yè)員工的平均流動率超過了25%，在北京、上海、廣州等地更高達40%，甚至有的地方已經超過60%，其中飯店經營管理人員流失率在35%左右，基層工作人員流失率高達80%。
二.員工高流失給酒店帶來的損失及影響
（一）影響酒店的凝聚力。酒店一部分員工流失對其他在崗人員的情緒會產生比較大的“波及效應”，進而影響到整個酒店員工的士氣，尤其是核心員工的流失在外得到了更好的發(fā)展機遇或因流出而獲得更好的待遇時，往往會導致其他員工工作積極性和效率受到影響，從而影響到酒店的整體凝聚力。
（二）導致酒店服務質量的下降 。如果出現大量員工集中離職后，造成人手短缺新員工剛招聘來其服務技能及工作適應性與老員工存在一定的差距，就必然會造成服務質量的下降。
（三）客源流失 。老員工離職使酒店服務質量的不穩(wěn)定會導致客人滿意度下降，引發(fā)客人投訴增多，導致酒店部分客源流失。酒店營銷人員一旦流失就會帶走大批客戶，假如在同一地區(qū)還會成為原酒店的競爭對手，嚴重影響到酒店的市場份額和經濟效益，給酒店帶來很大的損失。
（四）削弱企業(yè)競爭力。經過調查顯示，酒店跳槽的員工選擇去同檔次的其他酒店就業(yè)的至少占80%以上。尤其中高層員工流動后不僅將客戶帶走，還把好的下屬及同事帶走造成管理脫節(jié)，而且這些人流失到新酒店后，也帶去原酒店的管理經驗、資料或特色菜式，成為原酒店的競爭對手，甚至使商業(yè)秘密受到嚴重侵害，會帶來不可估量的損失。
三. 攀枝花得天獨厚餐飲酒店集團及中國酒店員工流失原因分析
從上面攀枝花得天獨厚餐飲酒店集團員工流失原因分析圖3可以看出，其中主動流失占56%最大比例，這也是中國酒店員工流失最主要的原因。下面就其影響員工流失的因素進行分析：
（一）影響酒店員工流失的主要社會原因
1.傳統觀念成酒店員工擇業(yè)的心理障礙。
2.行業(yè)薪酬與福利低。
3.行業(yè)“互挖墻角”現象嚴重。
（二）影響酒店員工流失主要管理原因
1.人本管理流于形式。酒店組織的直線領導制度和等級分明的層級制度，使員工參與管理的機會較少，致使員工產生被排斥于酒店經營管理之外的疏遠感和受人擺布的雇傭感，損傷了他們的自尊心和工作熱情，容易造成流動。酒店的用人環(huán)境不利于員工個人發(fā)展，員工看不到希望。酒店重視工作及企業(yè)效益，忽視員工，對“好效益出自好員工”的道理認識不足。
2.薪酬考核體系不完善 。我國大多數酒店薪酬存在很大弊端。沒有完善的薪酬考核制度，對內缺乏公平性。如獎金發(fā)放，一般應由人力資源部門按薪酬制度、獎懲條款組織發(fā)放。而在酒店中，員工工作好壞，全由主管一句話，中間摻雜了人為因素，有時會出現同崗不同酬，致使員工感覺不公平，怨聲載道，久而久之，對工作就會離心，最終離職。
（三）員工個人因素
1.年齡因素。年齡與流動存在高度的負相關關系，年輕的比年老的有更多的流動性。酒店從業(yè)人員平均年齡較小，處于變換工作頻繁的年齡階段。
2.個性因素。酒店員工的個性特征也是導致流失的主要因素，酒店從業(yè)人員大多是一些思想活躍、人際溝通能力強、性格外向的年輕人，他們中的大多數人對職業(yè)從不抱從一而終的思想，一旦碰到條件更好、收入更高，相對更穩(wěn)定的工作誘惑時即跳槽而去。
3.缺乏事業(yè)目標。酒店基層員工大多數文化知識、學歷較低，其個人追求目標低，缺乏長遠目標，工作更多的看重實際的收入，哪里工資高點就往哪里去，也導致基層員工高流失率。
（四）其他原因
1.工作環(huán)境復雜 。酒店硬件環(huán)境一般都很好，但員工僅僅是這種工作環(huán)境的創(chuàng)造者和保持者并不是享受者，與客人相對比極容易產生心理落差。尤其是第一線的員工，工作量大，工作辛苦，部分素質不高的客人有時還會故意刁難甚至對員工進行人格侮辱造成心境不愉快使之想離開；再就是酒店工作環(huán)境封閉壓抑，內部女員工較多，心胸相對較小，也容易使人員關系過于復雜、緊張。
2.工作時間不穩(wěn)定。服務行業(yè)工作時間相對不固定，尤其是餐飲行業(yè)由于就餐時間的不規(guī)律，餐飲員工工作時間相對而言就比較長，工作量大、不能正常下班，尤其是節(jié)假日更忙，使員工對家庭的照顧很少，在中國還是以女性照顧家庭為主，所以許多30歲左右的女員工為了照顧家庭孩子而離開酒店行業(yè)。
四.降低酒店員工流失率對策探析
（一）提高人力資源管理水平。
酒店人力資源管理水平是員工流失率高低的直接影響因素。具體可從以下幾方面入手：
1.重視員工培訓與職業(yè)生涯規(guī)劃 。健立全面的人才培訓體系做到：第一，培訓方案的多樣性。第二，培訓內容的針對性。第三，引導員工做好個人職業(yè)生涯規(guī)劃，以事業(yè)育人留人。
2.加強績效考核管理。酒店在建立動態(tài)的績效考核體系基礎上，還需要構建績效評價會見機制，使績效考核者與核心員工能保持持續(xù)溝通，強化績效考核的權威性。
3.提高員工薪酬待遇。在員工待遇上，首先酒店付給員工的工資應高于或基本持平于行業(yè)內的平均水平。合理設計薪酬，績效工資的發(fā)放一定要注重公平、公正，避免出現貢獻與付出不成正比的情況，核心員工參與酒店的收益分配，真正形成酒店與核心員工利益共享、風險共擔的共同利益機制。按國家規(guī)定完善職工福利待遇，兌現承諾。
（二）采取合理雇傭期限
當前我國相當多的酒店采用過度的人才“拿來主義”和“短期性消費”，使人才隊伍的穩(wěn)定性和忠誠感降低，人心不穩(wěn)的結果不但影響其貢獻才智的熱情而且增大了流失可能性。應對于某些特定職位的人才盡量采用中長期雇傭制度，增強人才的歸屬感、穩(wěn)定人才隊伍，從而實現人才個人與酒店的雙贏結果，有效地減少不必要的人才流失和酒店人才成本支出。
（三）實施多重職業(yè)發(fā)展路徑。酒店管理崗位是有限的，相當多的員工不可能得到升遷，實施多重職業(yè)發(fā)展路徑無疑是滿足員工多重需要的有效措施。酒店可針對酒店員工不同需要，深入地進行調查研究，了解核心員工需要層次和需要結構的變化趨勢，實施多重職業(yè)發(fā)展路徑，從職務提升、工作重新設計、技術等級提升等多方面進行嘗試，使員工有可能選擇一條適合其核心能力和價值觀的職業(yè)道路，保證其獲得職業(yè)發(fā)展的成就感和促進個人成長。
（四）切實貫徹“以人為本”管理
1.強化管理人員“關愛”員工的意識。“沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客”，管理者在處理任何問題時要 多一些指導，少一些指責 ，真正的去讓員工從內心認識到自己的問題，而不是一味的“強權、打壓、嚴管”。
2.加強與員工的溝通反饋，建立員工滿意監(jiān)控機制。首先，建立暢通員工申訴機制，使員工在受到不公平待遇時可以通過正常渠道反映；其次，建立員工定期交流制度，管理者以各種形式及時掌握員工的思想動態(tài)，及時解決管理中存在的問題，提高員工的工作滿意度；最后，建立員工離職談話制度，通過與員工的離職談話，了解員工離職的原因，及時修正酒店方不對的行為，減少員工的再流失。
3.營造支持性的工作環(huán)境。為員工營造一個“人格有人敬，成績有人頌，困難有人幫，饑苦有人疼”的良好的企業(yè)氛圍，讓員工切實感受到領導對他們的關心與愛護，增強員工對企業(yè)的凝聚力和歸屬感。構建一個和諧、健康、團結、心情舒暢的工作環(huán)境使員工安心、心情愉快地工作。
（五）建立酒店員工流失預警機制
隨著我國旅游業(yè)的進一步發(fā)展，酒店人才爭奪將會更加激烈，建立酒店員工流失預警管理機制，從員工進入酒店到流失進行全程預警管理控制，提高員工流失可控度和企業(yè)人才儲備度、應變度。
人才是酒店最寶貴的財富，酒店之間的競爭歸根到底是人才的競爭。當前，酒店人才主動流失、隱性流失較為嚴重，需要引起高度重視。如何吸引人才、防止人才流失是值得我們深入探討的重要課題。
參考文獻：
[1] 張 婭.現代飯店人才流失現象分析及對策研究[D].天津大學管理學院.2006
[2] 牟真臻.飯店員工離職影響及對策研究[D].四川大學旅游學院.2007
酒店員工流失范文第4篇
[關鍵詞]酒店業(yè)；人力資源；人員頻繁流動；專業(yè)人才培養(yǎng)方案
中圖分類號：F719 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）15-0059-01
支穩(wěn)定且結構合理的員工隊伍是任何酒店成功經營的重要因素，酒店業(yè)也不例外。但困擾酒店業(yè)，影響其發(fā)展的又恰恰是其員工流動率比其他行業(yè)更為頻繁，這給整個行業(yè)內帶來了顯性和隱性的各種危害。究竟是什么原因導致人員的頻繁流動？人員頻繁流動對酒店的經營管理有何深層次影響？如何才能引導、控制并最終達到合理流動的途徑？針對這些始終讓人糾結的問題，筆者在區(qū)域性調研的基礎上進行探討與研究，希望找到問題癥結、提出相應對策尤其是高校酒店管理專業(yè)人才培養(yǎng)方案設計以給行業(yè)經營一些有益的借鑒和參考。
一、酒店員工流動的現狀分析
從目前人員流動的狀態(tài)來看主要呈現四個特點，即合資酒店員工流出量大于內資酒店；高檔酒店流出量大于中低檔酒店；高學歷者包括高校酒店管理專業(yè)畢業(yè)者、尤其是具有定專長者的流出比例較{；調出人員的年齡相對偏低。究其原因，筆者結合江蘇地區(qū)的具體情況分析大致有以下幾點：
1.1社會原因：隨著改革開放的不斷深入，人才市場的競爭日益激烈，員工希望尋找自己喜歡的并且能快速獲取財富的工作類型，而隨著經濟形勢的變化尤其是人們出行理念和住宿需求高性價比和賓館酒店運行成本的矛盾突出，酒店業(yè)作為服務業(yè)在市場經濟中所具有吸引力已經不高，加上傳統意識的影響，使賓館酒店人員在內心深處存在逆反心理，一旦條件具備即紛紛離開賓館酒店業(yè)；另外我國賓館酒店業(yè)的專業(yè)教育相對滯后，受過專門訓練的人才缺乏，賓館酒店之間互相挖墻腳，造成人員流動頻繁。
1.2員工個人原因：首先是升職的需要，通常來說一家酒店的管理崗位是有限的，相應員工升職機會就較少，只有通過人才流動方可獲得晉升機會，尤其是從大型、高級酒店到中小型、低檔酒店普遍如此；其次當員工不適應或者與管理者有矛盾時，會因為各項訴求無法等到滿足而改變工作環(huán)境造成流動。
1.3酒店的原因：首先過于強調組織意識、團隊精神，忽視員工個人需求，在員工隊伍中著力倡導并培養(yǎng)團體精神和組織意識固然十分必要，但一味強調個對組織的服從，而置員工個人需求于不顧，難以獲得自尊感，物極必反勢必造成工作效率低下；另外溝通渠道不暢，酒店管理中沒有形成讓員工參與管理的氛圍，自上而下的指揮系統運行通暢，但自下而上的反饋渠道不暢，員工只能被動通過工作而謀生，而不是積極工作去追求幸福感和成就感，無法滿足高層次需求。
二、酒店員工頻繁流動的后果分析
員工高比例的流動會給酒店業(yè)態(tài)帶來嚴重的后果，影響其持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。具體說來，這種頻繁流動所產生的影響力主要表現在：
2.1服務質量的不穩(wěn)定：酒店的各項工作都是一個相互關聯的整體中的一部分，因而當大量的員工流出酒店時，酒店的各項工作的銜接必然受到極大的影響。新老交替所導致的不一致的服務質量會影響到酒店形象的建立；同時，流走的人員很有可能將酒店得以形成競爭優(yōu)勢的商業(yè)或技術秘密帶走，很可能因此影響經營效率和關鍵流程的運行。
2.2培訓和經營成本的增加：人員流失造成的損失最終都會反映到酒店的經營成本上，酒店要重新招聘、培訓新的員工，所以酒店人力資源的原始成本和重置成本也必然上升。一名員工從進店培訓、輪崗培訓、部門培訓直到成為熟練工的花費是一筆不小的支出，新員工因為對飯店的設施不了解，所引起的非自然損耗也將增加。
2.3客源的流失：一般來說，熟練工在工作中不但能給管理者留下很好的印象，在顧客中也會形成良好聲譽，在平時的接待中也不乏會與一些客人建立起不錯的私交，這些員工的流失很可能影響客源總量。
2.4品牌的損害：員工的流動在飯店內部常被理解為對現狀的不滿，引起不必要的揣測和人心的浮動，而在酒店外部也會因為口口相傳給賓館酒店的聲譽帶來一定負面影響。
三、酒店員工頻繁流動的人力資源管理對策分析
合理的適度的流動不僅是允許而且是正常的，反之較高的流動對賓館酒店業(yè)的發(fā)展則極為不利。那么怎樣才能留住員工呢？
3.1設計有競爭力獎懲制度。毫無疑問如果酒店的薪酬低于行業(yè)平均水平，在一定程度上肯定會影響員工的積極性從而影響績效，員工流失率就會增高。酒店可采用如計分工資制根據員工知識、技能、能力來確定不同的崗位，按其業(yè)績、貢獻大小和工作差錯率增減分數，期末根據業(yè)績分數的多少來確定工作和勞動報酬。
3.2培養(yǎng)與員工感情留住員工。努力以人為本營造良好的人才生態(tài)環(huán)境，把思想政治工作化作濃濃情誼去釋疑解惑、平衡心理、理順情緒，例如主動幫助員工解決家庭困難和矛盾、幫助員工認識酒店有他們所喜愛的并愿意為之奮斗的事業(yè)且經過自身的努力能獲得成功以此激發(fā)員工的歸屬感和成就感。人非草木孰能無情，“士為知己者死”是人性關懷的必然結果，在洋溢著真摯情愛的環(huán)境中會激發(fā)員工的敬業(yè)情懷和責任意識，啟發(fā)員工為酒店發(fā)展貢獻力量的自覺性和積極性。
3.3直接用人部門參與招聘。人員流動的一個重要原因在用工源頭上HR部門和直接用人部門缺乏深入溝通和明確分工，職位描述不清楚，不明確職位所應具備的核心能力及具體考核標準，導致試用后出現主管對于員工在招聘時就應該被考查的核心能力不認可。所以HR部門應首先跟直接用人部門就職位描述進行溝通，并且溝通招聘時的核心考核內容，HR對應聘者的簡歷初步篩選后進行測評、第一輪筆試和面試，隨后安排直接用人單位進行面試。
3.4與高校合作開發(fā)賓館酒店管理專業(yè)人才培養(yǎng)方案。與國際化管理接軌不僅要有較高的語言能力、溝通能力和文化素養(yǎng)，而且要有把握市場動態(tài)和發(fā)展趨勢的能力。掌握著最有價值的知識資本的酒店管理專業(yè)大學生，無疑是酒店提升競爭能力的寶貴資源，是酒店人才儲備的重點培養(yǎng)對象，這部分人才的大量流失是酒店的重大損失。目前雖然很多賓館酒店與高校開展了“訂單培養(yǎng)”、“頂崗實習”的培養(yǎng)模式，但更主要的是為了解決酒店暫時性用工問題，缺少對長效就業(yè)導向的人才培養(yǎng)的重視。在校企合作方面賓館酒店應更主動的參與專業(yè)合作課程開發(fā)、人才培養(yǎng)方案的設計，例如幫助高校設計課程中的工作任務模塊，植入酒店的實際工作情境，將未來進入本酒店工作的學生可能接觸到的業(yè)務流程、崗位職責、酒店文化等內容前置到在校期間，讓學生通過見習、培訓等方式及早融入酒店生活，避免畢業(yè)后進入崗位后不適引發(fā)落差。
參考文獻
酒店員工流失范文第5篇
[關鍵詞]BSC理論；遼寧省；星級酒店；員工流失
10 13939/j cnki zgsc 2015 51 236
1 引 言
遼寧省旅游局信息中心顯示，截至2015年6月末，全省接待入境過夜游客132萬人次，同比增長1 8%；實現旅游外匯收入7 9億美元，同比增長2 1%；接待國內游客2 5億人次，同比增長11 5%；國內旅游收入2899億元，同比增長12%；完成旅游總收入2947億元，同比增長11 8%。隨著我省“旅游熱”的興起，酒店業(yè)也隨之發(fā)達起來。但是，在我省的星級酒店行業(yè)內部，有一個問題一直困擾著酒店管理者，那就是人員流動率大，人力資源不穩(wěn)定。酒店業(yè)的競爭，歸根結底就是人才的競爭，員工流失率越高，酒店面臨的風險就越大。員工流失的原因多種多樣，有酒店自身的原因，也有員工自身的原因。所以我省酒店管理者必須重視人員流失的問題，找出解決辦法，這樣我省酒店業(yè)才能穩(wěn)定地發(fā)展。
2 BSC理論介紹
20世紀80年代，隨著《BSC――業(yè)績衡量與驅動的新方法》一文的發(fā)表，“平衡計分卡”的概念問世。哈佛大學教授羅伯特?S 卡普蘭和復興方案公司總裁戴維?P 諾頓對幾十家在遠景與戰(zhàn)略發(fā)面遙遙領先的公司做了深入地調研后，創(chuàng)新性地提出將學習與成長、內部業(yè)務流程、財務指標和客人四個方面綜合起來，去考慮或評估企業(yè)的業(yè)績。
1996 年，《把 BSC 作為戰(zhàn)略管理體系的基石》一文發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》，作者是卡普蘭和諾頓。此篇文章的重大突破點在于其第一次將BSC理論與企業(yè)戰(zhàn)略管理相結合。客人角度（Customers）、財務角度（Financial）、學習與成長角度（Learning and Growth）與公司內部流程角度（Internal Business）四個指標是BSC理論的核心內容。而這四個指標相互之間又是驅動的因果關系（Cause-and-Effect Relationships），很好的顯示出了組織的戰(zhàn)略軌跡。而這四個指標的核心就是遠景與戰(zhàn)略。
BSC 作為一種全新的績效管理體系，它主要著眼于以下四個維度：一是財務維度。其目標是解決如何使股東利益最大化的問題。表明我們的努力是否對企業(yè)的經濟收益產生了積極的作用。因此，財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。二是客人維度。為了滿足股東的利益最大化，我們必須關注我們的利益相關者――客人。客人是企業(yè)之本，是現代企業(yè)的利潤來源，客人理應成為企業(yè)的關注焦點。客人方面體現了公司對外界變化的反映，它是BSC的平衡點。三是內部運作流程維度。內部業(yè)務維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，即“我們具有什么樣的優(yōu)勢？”的問題。內部過程是公司改善經營業(yè)績的重點。四是學習和成長維度。為了提升效率，滿足客人，最終創(chuàng)造股東利益最大化。企業(yè)發(fā)展必須要由人即公司員工來實現，它是 BSC 的基點。詳見下圖。
BSC結構圖
許多具有大膽戰(zhàn)略性精神的公司沒有只將BSC作為操作性的衡量系統，而是將其作為一個戰(zhàn)略系統，從宏觀的角度規(guī)劃戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略。
為了更好的滿足星級酒店人力資源的戰(zhàn)略需求，將BSC理論運用到人員流失的戰(zhàn)略管理上，可以全面地解決人員流失的問題，使酒店人力資源更加穩(wěn)定，發(fā)展更加順暢。
3 遼寧省星級酒店人員流失現狀及原因
3 1 人員流失現狀
遼寧省旅游業(yè)近年來發(fā)展迅猛，所以酒店業(yè)也隨之蓬勃發(fā)展起來。但據統計資料顯示，我省酒店業(yè)人才缺口較大，而且人員流失現象較為嚴重。而人員流失，尤其是高學歷人才流失，對星級酒店的影響無疑是巨大的。酒店的蓬勃發(fā)展離不開高水平、高素質的管理人員和員工，而如果人員總是流失的話，酒店發(fā)展必然會受到阻礙。
從遼寧省旅游局獲得的數據顯示，截至2012年3月，我省共有星級酒店552家，而且這個數據仍在增長。統計結果顯示，2014年遼寧省從事星級酒店的工作員工數達到17622人，占全省旅游酒店業(yè)工作人員總數的30 2%，遼寧省星級酒店能提供客房總數達53751間，床位數達93286張。2014年年底遼寧省星級酒店運營收入約65 8億元，同比2013年提高了5 6%。詳見下表。
數據來源：遼寧省旅游局，數據截至2012年3月。
遼寧省旅游局統計結果顯示遼寧省大部分星級酒店職工流失率大于23%，服務員流失率更為嚴重達到68%，有趣的是員工流失率大小隨酒店的級別大小正相關，四星以上的酒店員工平均流失率將近27%，三星及以下的酒店為20%。
3 2 人員流失原因分析
3 2 1 員工激勵制度凌亂
我省星級酒店員工流失與酒店內部的激勵制度缺陷有著直接關系。據調查。我省大部分星級酒店員工激勵制度設計凌亂，導致員工對工作熱情不高，導致了滿意度也不高，所以每年大量人才從酒店業(yè)退出，而轉投其他行業(yè)。高學歷的酒店管理人才更是如此，他們認為自己有高學歷，當然是哪家酒店工資給得高去哪家，導致酒店留不下人，管理崗人員頻繁流動，給酒店業(yè)造成了極壞的影響。不論是物質激勵制度還是非物質激勵制度，我省星級酒店設計的都不夠完善，急需改革。
3 2 2 員工滿意度重視不夠
酒店管理的管理理念中有一點是“以人為本”，而這個“人”不光指光顧酒店的顧客，還指酒店的員工。而現實中，能真正做到以人為本的酒店卻并不多，大部分酒店都是重視顧客而大于重視自己的員工，這樣的管理模式造成了我省星級酒店店員工滿意度相對于其他省較低，時間一長，員工對自己工作現狀不滿意，就造成了人員的流失。員工滿意度提升了，員工才能善待顧客，這樣酒店才能有長足地發(fā)展。我省有些星級酒店沒有充分重視員工滿意度的管理，例如認為只有加薪才能提高員工滿意度；認為提高員工滿意度是在做無用功，不愿意投入精力進行調查和改進等。
3 2 3 人力資源供給不足，員工素質較低
隨著市場經濟飛速地發(fā)展，我國旅游業(yè)興起。酒店是構成旅游業(yè)的重要因素，這就導致了酒店業(yè)競爭的加劇。我省近幾年來酒店快速興建，外國許多星級酒店也入駐沈陽、大連等城市，這樣就使我省的酒店業(yè)競爭越來越激烈。人力資源供給不足一直是困擾我省酒店業(yè)發(fā)展的難題。酒店工作人員難招，招不到高學歷、高素質的人才。即使招到合適的員工，很多人也認為酒店行業(yè)就是一個“跳槽”的行業(yè)，要在趁“成為老員工之前”找到合適的機會就會跳槽。于是就導致了酒店業(yè)人員的大量流失，據統計，我省的酒店業(yè)人員流失率和其他各個行業(yè)相比是最高的。
3 2 4 酒店培訓缺乏系統管理
我省的星級酒店目前在對員工培訓方面有很大的誤區(qū)。許多酒店高層將所有員工放到一起培訓，不分職位、不分年齡，這樣的培訓不僅耗時耗力，還達不到預期的效果。有的酒店負責培訓的人員則認為培訓也是做無用功，酒店人員流動率這么大，今天培訓完，明天可能就會有人離職，長此以往，酒店的培訓環(huán)節(jié)越來越弱，員工學不到新的東西，時間長也懈怠起來，對工作產生了厭倦感，就會想到要跳槽或者轉行，這就陷入了一個惡性循環(huán)。同時，酒店里的管理人員對員工學習的激勵手段尤其單一，沒有因人而異、多方面激勵，使員工對培訓學習的興趣也不高，缺乏積極性和主動性，上級不強迫就沒有人去培訓。
3 2 5 內部溝通管理不力，缺乏員工參與意識
在酒店人力資源管理中有很重要的一項就是管理人員與員工、員工與員工之間的溝通。據了解，很多酒店都建立了員工與領導溝通的渠道，看似有效，實則非然。許多員工不敢直接跟領導提出異議或不滿，就算以匿名方式提意見，他們也怕被領導查出來，這就導致了基層的問題反應不到上級部門，意見箱總是空空如也。其他渠道像例會、座談會等效果也都不理想。員工與員工之間存在著競爭關系，缺乏溝通，導致員工之間關系緊張，久而久之，員工滿意度越來越低，就會選擇轉行或者跳槽。
4 基于BSC理論的對策建議
4 1 基于財務角度
福利待遇的水平高低直接影響到員工的滿意度，對控制人員流失起到了至關重要的作用。根據來自于美國耶魯大學的克萊頓?艾德佛教授提出的ERG理論，人的需求可分為三大部分：生存需求、關系需求以及成長需求。這三種需求中生存需求是最基本的，例如工資、獎金、福利和津貼等。
而福利待遇的發(fā)放應該基于個人績效，所以我省的星級酒店應該建立起一套完善的績效薪酬體系。包括員工自己提出績效計劃，始終有專門考核人員對績效進行考核，事后根據績效表現發(fā)放福利津貼并進行面談，以改進員工工作中的不足。
在建立起科學的績效管理之后，根據不同的崗位，設計薪酬福利待遇等級，實行績效工資加提成，讓員工干起來有動力。除了工資待遇獎勵外，還應增加非物質獎勵激勵，例如升職機會，逢年過節(jié)的話語關懷，評獎評優(yōu)等。這樣雙管齊下，讓酒店里的員工提升自己的存在感，從被動變主動，從不愛干到愛干，這樣就能大大降低人員流失的可能性。
4 2 基于客人角度
BSC理論中的客人角度指的是公司的客戶和顧客，而我們在前一章也討論過，酒店業(yè)中，我們應當堅持“以人為本”的原則，不但要善待來酒店進行消費的客人，首先我們更要善待酒店自己的員工，這樣員工才能善待顧客。
所以基于客人角度，我省星級酒店應該做好兩點，以降低員工流失率：一是定期了解員工需求。有這樣一則寓言：有一把結實的大鎖鎖在一扇大鐵門上，一根鐵桿想法設法想撬開這把鎖，但是大鎖始終無動于衷。這時候，小巧的鑰匙來了，輕輕鎖眼中，一轉，鎖就開了。鐵桿急了，問：“為什么我這么結實的鐵桿撬不開，你一把小小的鑰匙一下就打開了呢？”鑰匙回答說“因為我最了解鑰匙的心”。酒店的管理人員要做到將心比心，多與員工溝通，了解員工需要什么，也就是做那把“鑰匙”，能了解員工的心，知道員工的需求，才能給予關愛，才能穩(wěn)定員工的心，使員工能夠踏實地工作。二是重視員工滿意度調查。員工流失的很大一個原因就是員工滿意度不高。而我省很多星級酒店也都有誤區(qū)，認為做員工滿意度調查是無用功。其實不然，等員工提出辭職，再去了解他們?yōu)槭裁崔o職，有哪些不滿已經為時過晚。平時，酒店的管理人員就應制訂相應的工作計劃去進行員工滿意度的調研，從而了解員工的思想動態(tài)，做到發(fā)現問題及時解決問題，留住員工。
4 3 基于學習與成長角度
培訓是一種人力資本投資，所以崗位培訓也必定會為員工帶來人力資本收益，所以，它既是提高酒店員工技能的重要手段，也是企業(yè)福利的一種形式，對于留住員工發(fā)揮著重大的作用。崗位培訓對酒店的發(fā)展來說，起到了舉足輕重的作用。
我省的星級酒店目前在培訓方面還有許多欠缺，應從以下幾方面進行改進：一是重視崗前培訓。崗前培訓是最不可小覷的，許多酒店只進行短短的1～3天入職培訓就草草結束了崗前培訓，這樣反而起不到作用。致使許多新人不適應新的工作崗位，入職不久便要離職。除了獲得專業(yè)技能之外，崗前培訓的重要性還在于它能幫助入職的新人熟悉環(huán)境，消除陌生感，從而幫助新進職員快速融入酒店的大氛圍中，可以起到穩(wěn)定軍心的作用。二是分層次培訓。對員工的培訓必須分崗位、分層次，否則所有員工都混在一起培訓，沒有針對性，培訓很難起到效果。例如，對管理層員工單獨培訓，注重理論上的培訓，而對于客房、餐飲、服務部則需更注重實踐。因此在培訓師的選擇上需謹慎，找對口的培訓師進行培訓很重要。三是多手段激勵。我省的星級酒店員工素質普遍偏低，對培訓的重要性認識度偏度，他們意識不到酒店培訓的重要性，所以總是能省就省，導致領導采取逼迫的手段。為了改善這樣的惡性局面，酒店應該采取多種多樣的激勵手段，例如將培訓出勤和考核成績納入到績效考核中，對培訓中表現突出的員工予以獎勵等，這樣員工就會從被動變主動，積極參與到培訓當中來，同時也提高了他們對酒店的認可度，從一定程度上可以幫助降低員工流失率。
4 4 基于內部流程角度
從內部管理流程的角度，我省星級酒店有兩點需要加強：一是加強企業(yè)內部溝通。溝通是拉近人與人之間距離的最好辦法。而在星級酒店的人力資源管理中，溝通尤為重要。上級與下級之間、員工與員工之間需要建立有效的溝通機制，讓員工敢于張嘴，敢于提出自己的意見，例如每周設一對一的上下級面談以及員工之間的聯誼會，拉近員工之間的關系等。二是加強企業(yè)文化建設。酒店文化是企業(yè)靈魂的具體化，是企業(yè)的核心價值，激勵員工的思想，也是酒店做大做強的必備因素。酒店文化首先應以人為本，將員工放在酒店發(fā)展的核心地位，尊重員工才能獲得員工的尊重，賣力為企業(yè)工作。其次是酒店的團隊建設，企業(yè)的人力資源講究一個梯度，從上到下，組織結構應該是嚴謹的，這就要給員工樹立一個思想，就是每一個位員工都是企業(yè)的一分子，每位員工的共同努力才能造就企業(yè)的發(fā)展和前進。只有這樣的企業(yè)文化，才能招收、培養(yǎng)和留住員工，得以長足的發(fā)展。
5 結 論
現代酒店業(yè)的競爭歸根到底就是人才的競爭，人員的流失是對酒店業(yè)巨大的威脅，所以在遼寧省的旅游業(yè)和星級酒店業(yè)蓬勃發(fā)展之際，應更加重視人員流失的問題，采取切實有效的方法阻止人員的流失，分別從客人角度、財務角度、學習與成長角度與公司內部流程角度全方位考量我省酒店人員流失問題，從人力資源戰(zhàn)略的角度去改善人員流失的問題，促使我省酒店業(yè)長足發(fā)展。
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