集團公司財務管理方案
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集團公司財務管理方案范文第1篇
關鍵詞：國有集團公司；財務管控；體制；模式
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-0-02
一般來說，國有集團公司財務管控的最終目的在于在集團公司各項財務經管活動穩定有效運行的基礎之上實現整個集團公司經濟效益的最大化。其中，集團公司資源的最優化配置是我們特別需要關注的問題之一。集團公司作為各個子公司經營管理目標的統一化體現，應在財務管控中尋求到一種能夠充分體現子公司經營管理目標的行為模式，進而由上至下的貫徹落實集團公司所制定的各項戰略方針。這對于國有集團公司而言同樣如此。那么，當前國有集團公司財務管控工作存在何種問題？國有集團公司財務管控模式的構建應采取各種措施？筆者現結合實踐工作經驗，就這些問題談談自己的看法與體會。
一、集團財務管控類型的理論分析
大量的實踐研究結果向我們證實了：集團公司過分的集權與過分的散權都很可能導致整個企業面臨經營管理的巨大風險。一方面，集團公司過分的集權會使得整個公司財務管控方式無法適應現代市場經濟的發展需求；另一方面，集團公司過分的散權會使得集團公司經營管理無法集中，公司所制定的各種經營管理決策也不具備相應的強制性與約束性。據此，如何對集團公司財務管控加以分類與制定已成為當前相關工作人員最亟待解決的問題之一。可以說，“集團公司”是當前市場經濟建設發展背景下企業經營管理制度“兩權分離”的必然發展方向，是新時期國民經濟建設發展的支柱與命脈。這一發展特性使得新時期集團公司具備了包括多角度經營、多聯系經營、多層次經營、多極化經營、多功能經營以及多地區經營在內的六大財務特性。我們需要明確一點：集團公司的財務管控并非一蹴而就的，它更多的傾向于一種長期且復雜的系統工程，集團公司財務組織結構在這一過程中發揮著極為關鍵的作用。一般來說，按照集團公司財務組織結構的差異性表現形式，集團公司的財務管控類型大致可以劃分為集中性、分散性以及集中分散交融型在內的三大類型。具體而言，集團公司這幾種財務管控體制的特點與基本流程可以歸納為以下幾個方面。
(一)財務管理集權體制
集團公司這種財務管理體制最大的特點在于財務管理層次比較簡單，財務管理對象的跨度比較大，其中集團母公司肩負著各種管理決策的制定任務，子公司需要在財務管理中完全服從母公司的各項行為決策，這也就意味著整個集團公司的各項財務管理活動均能夠在集權體制的作用下得到全方位的統一，高度的財務管理集權能夠使整個集團公司的各項財務資源得到最大限度的優化整合，這對于集團公司整體經營管理目標的實現而言也是尤為關鍵的。財務管理集權體制在美國IBM集團公司中得到了充分的應用與體現。筆者認為：為確保全球一體化背景下“隨需應變式”企業戰略方針的高效實施，集團公司下屬各個業務單元的區劃與執行都需要在總部相應的指揮與規劃下進行實施。集團公司總部與事業部分之間的權責在財務管理集權體制的作用下得到了極為明確的界定。一般來說，集團公司總部需要負責各種財務管理目標與計劃的制定，而集團公司事業部則需要肩負起各種財務管理計劃的執行與實施任務。可以說，在財務管理集權體制作用下，集團公司下屬各子公司、各部門之間存在一種相互促進、相互推動的合作關系。
(二)財務管理分權體制
財務管理分權體制最大的特點在于集團公司下屬各個子公司之間能夠始終保持一種和諧競爭的推動關系。在財務管理分權體制背景下，母公司傾向于給予子公司極為優越的經濟利益分配，子公司能夠在高度積極的競爭精神下參與到各項經營行為活動當中，母公司關于各項財務活動的決策壓力也能夠得到有效的緩解。特別值得一提的是：財務管理分權體制下集團母公司對子公司的約束能力并不強，子公司高度自主的經營管理權利會促使各個子公司以短期經濟效益的實現為目的，并非看重由母公司所制定的整體發展戰略。很顯然，這并不利于集團公司在劇烈市場競爭背景下的長遠性發展。這也正是我們在財務管理分權式集團公司建設發展中需要妥善處理的問題之一。
(三)財務管理集權分權融合體制
正如上文所說，過分集中的財務管理體制會使整個企業的財務運行無法順應社會主義市場經濟建設發展體制的靈活性需求，而過分分散的財務管理體制又會使得整個集團公司在模糊性經濟效益目標的追求下對整個集團公司的經濟效益造成損害。而財務管理集權分權融合體制無疑恰當的解決了這一矛盾。可以說，集權分權相融合的財務管理體制既能夠充分發揮出集團子公司在財務管理活動中的積極性與創造性，同時也能夠有效降低集團公司在市場競爭中所面臨的風險性問題，兼顧資金流動與資金應用，是我們應當加以深入研究的財務管控體制之一。
二、國有集團公司財務管控常見問題分析
就我國而言，大部分國有集團公司在經營管理模式中延續了傳統意義上較為單一的計劃式經營管理模式，這種計劃經濟形勢的經驗管理模式使得國有集團公司在財務管理與控制工作中呈現出了較為濃厚的行政管理特性。我們需要清醒的認識到一點：這種行政管理式的財務管控工作雖然在計劃經濟時期一定程度上的推動了國有集團公司市場地位的提升，但其在社會主義市場經濟建設發展的新階段卻凸顯出諸多的問題與缺陷，單一式的財務管控已成為了國有集團公司最突出的限制因素。這種限制不僅表現在集團公司財務管理理念的落后性方面，更體現在集團公司財務管理方式的落后性方面。具體而言，當前經濟形勢下國有集團公司財務管控存在的問題與缺陷可以概括為以下幾個方面。
(一)國有集團公司對于預算管理的認識不夠深入，預算工作僅僅局限與財務管理表面
在社會主義市場經濟建設發展的新階段，我國大部分國有集團公司經營管理制度的構建還不夠完善，全面預算管理的踐行存在一定的阻礙。特別值得注意的是：當前大部分國有集團公司在組織結構以及經營管理制度等方面均不夠完善，薪酬激勵制度也無法落實到實處。
(二)國有集團公司資金管理比較松散，資金的集中化程度比較低
首先，國有集團總公司無法建立起對下屬公司資金存量及其運行狀態的宏觀認識，子公司各項經營管理活動所涉及到的資金收支行為無法得到高效的控制；其次，從資金的存儲角度來說，當前國有集團總公司雖然擁有大量的資金資產，但這些資金資產的集中程度還遠遠不夠，同一功能分區的集團資金無法集中到一個或幾個銀行賬戶當中，資金的管理工作無法深入國有集團公司發展的方方面面；再次，當前相關政府部門對于國有集團公司經營或建設用資金的貸款流程較為復雜與嚴格，國有集團公司所持有資金資產的流動性比較差，經營建設往往會受到流動資金的諸多限制；最后，國有集團公司缺乏一個統一的信息化平臺，國有集團公司在各項經營管理活動中所涉及到的資金資產指標數據缺乏統一的傳輸與溝通平臺，集團公司管理決策者無法對其財務、資金狀態建立起全面、真實的認識，進而使得國有集團公司所制定的各項經營管理戰略方針實施受阻。
(三)國有集團公司監控力度不夠，監控效率與質量無法適應整個國有集團公司的建設與發展
法人治理結構的缺失一直以來都是國有集團公司的一項弊端，董事長與總經理之間的工作關系不夠明確。不僅如此，一些國有集團公司還存在董事會、監事會形同虛設的問題。法人治理結構方面的問題最終會反映到國有集團公司經營決策、執行決策以及監督決策的制定當中，對整個國有集團公司的監控工作帶來不利影響。與此同時，國有集團公司中的母公司與子公司之間始終無法構建起一種相對有效的財務監控機制，整個集團公司的財務監控作業力度尤為薄弱，內部會計監督與內部審計作業無法得到全面的貫徹落實，監控效率與監控質量難以與國有集團公司的建設發展需求相匹配。
(四)國有集團公司風險管理與風險預警工作沒有得到全面且深入的落實
當前大部分國有集團公司對于風險預警指標體系的構建工作還不夠重視，應當配備的專業風險預警及控制部門也未在國有集團公司中得以踐行，即時成立有相關機構部門也形同虛設，各種風險管理意識、風險預警體系、風險控制技術的缺失最終導致了整個國有集團公司在市場經濟競爭中存在諸多的風險可能，嚴重感應著企業各項財務管理行為活動的執行。
三、國有集團公司財務管控模式的強化措施分析
針對上文有關國有集團公司財務管控工作在社會主義市場經濟發展新階段存在的問題與缺陷分析，筆者認為要想構建一種合理且高效的國有集團公司財務管控模式，關鍵在于妥善解決國有集團公司財務管控與集團公司資金資產、與預算管理以及與財務監控之間的關系。總之，高質量的國有集團公司財務管控模式需要著眼于尋求這幾者之間的一種穩定、健全運行方式。那么，我們在構建國有集團公司財務管控模式的過程中應當各種措施與手段來推動國有集團公司的運行呢？筆者現從以下幾個方面對這一問題進行詳細分析與說明。
(一)資金管理方面
筆者認為國有集團公司需要依照下屬子公司經營管理的功能分區進行差異性的權屬管理。國有集團母公司需要充分發揮其對下屬子公司的財務調控能力，在充分激發與調動國有集團子公司在各類型經營活動中的創造性與積極性的同時合理的規避整個國有集團公司的市場競爭參與風險。首先，國有集團公司在資金管理方面應做到集中化管理。在資金管理過程中明確國有集團公司資金資產的核心地位。在當前高端科學技術的支持下加大國有集團公司資金管理的信息化、集成化、網絡化發展進程。筆者認為，集中化的國有集團公司資金管理能夠有效整合公司內部各類型資金資產的配置結構，為集團公司各項經營管理目標的實現創造有利環境；其次，國有集團公司在財務管理方面應做到分權化管理。國有集團公司下屬各單位機構負責人需要直接交由集團財務總部委派，并輔以資金投入效果的保障機制，在確保國有集團公司財務管理獨立性的董事，充分發揮其財務監督及管理職能。
(二)預算管理方面
國有集團公司在法人治理結構方面存在的問題要求我們在預算管理方面狠下功夫。業務預算、財務預算以及投資籌資預算是當前國有集團公司預算管理的三大基本構成元素。預算編制應當充分遵循國有集團公司的法人結構特性，推行自上而下與自下而上相融合的編制方式。簡單來說，國有集團公司總部需要根據集團公司的發展實際，制定出合理財務管控目標和部門分目標，以此作為整個國有集團公司預算方案的編制依據。預算委員會匯總各部門預算草案并編制總體預算方案，總體預算方案經由各部門一致通過與總經理審批后，最終成為國有集團公司本年度的正式預算方案。
(三)財務監控方面
筆者認為，大部分國有集團公司財務集中監控體系存在的漏洞仍比較多，這需要國有集團財務公司加大更多的人力物力投入。一方面，國有集團公司需要加大公司的各項制度建設力度；另一方面則需要進一步完善包括授權控制工作、內部審計控制工作以及全面預算管理工作再被的財務集中監控工作。
四、結束語
總而言之，如果將整個國有集團公司視作一個城市的話，國有集團公司所擁有的資金資產就好比這座城市的交通道路，整個集團公司的財務管控體系就好比這座城市的交通運輸調度中心。國有集團公司財務管控體系的高效運轉能夠確保公司各項資產資金的高效應用，集團公司所制定的各項經營管理計劃才能夠在一個健全穩定環境中得以運行。本文對國有集團公司財務管理模式所涉及到的若干問題做出了簡要分析與說明，希望能夠為今后相關研究與實踐工作的開展提供一定的參考與幫助。
參考文獻：
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集團公司財務管理方案范文第2篇
一、集團公司對財務決策權的合理配置
經營管理的重心在于決策，不論何種管理決策理論都涉及到財務決策特別是涉及到企業長期資金來源、資金投放方向和投資項目的戰略性決策。而決策的效果和效率首先取決于決策權的配置。理論上講，集團公司的財務決策權應集中在股東會和董事會。但在實務中，股東會和董事會所擁有的財務決策權要部分地授權給經理層來執行。這就需要研究財務決策權在股東會和董事會與經理層之間的分割與配置問題。
一般認為，財務的決策分為2類：1是財務戰略決策；二是財務戰術決策。即使是在授權制度下，財務的戰略決策權也必須集中在股東會和董事會，而一般的或日常的財務決策，則可授權給經理層來作出。
按照國際慣例和我國《公司法》的要求，董事會保留的財務戰略決策權的主要內容是：制定或審批公司年度財務預算與決策方案；制定或審批公司利潤分配方案和虧損彌補方案；決定公司財務管理體制和機構設置方案；決定公司的重大籌資和投資行為s制定或審批公司注冊資本的變更和重要資本經營方案；聘任公司財務負責人；決定公司總經理、副總經理和財務負責人的報酬事項等。
二、集團公司對財務執行權的合理配置
財務執行權屬于企業內部控制范疇。本文涉及的是授權批準控制，目的是取得所有相互協調的方法和措施，這些方法和措施都能有效地用于保護企業的財產，檢查會計信息的準確性，提高企業的經濟效益，推動企業堅持執行既定的管理政策。因此，公司的經理層具有3種財務控制職能：一是經由董事會授權進行日常財務決策；二是為董事會制定財務戰略決策擬訂方案；三是負責實施董事會制定的財務戰略決策方案。
按照《公司法》的規定，經理層為董事會擬訂的財務戰略方案包括：。擬訂公司內部財務機構設置方案；擬訂公司的基本管理制度和財務管理體制方案；提請聘任或解聘公司副總經理和財務負責人等。
經理層在實施董事會的財務戰略決策方案時，必須采用職能專門化的授權實施體制。即日常的財務活動主要由職能化的財務管理部門來負責實施。
三、集團公司對財務監督權的合理配置
《會計法》在“會計監督”一章中，確立了單位內部會計監督制度、社會會計監督和政府有關部門監督的會計監督體系。國務院去年以第283號令的《國有企業監事會暫行條例》規定：監事會以財務監督為核心，根據有關法律、法規和財政部的有關規定，對企業的財務活動及企業負責人的管理行為進行監督，確保國有資產及其權益不受侵犯。因此，財務監督就是依據國家法律法規和企業單位內部財務預算、規章制度等，對企業單位財務活動的合法性和合理性進行檢查、控制和督促。財務監督在公司內部是分散配置的，主要有2大監督體系。一是內部財務監督體系，包括橫向財務監督、縱向財務監督、內部審計監督和員工財務監督。二是外部財務監督體系，包括政府的財務監督、出資者的財務監督、債權人的財務監督和擔當“經濟衛士”身份的注冊會計師的財務監督等。
在企業內部，財務治理權要注意處理好它在集團公司與分公司之間，集團公司與子公司之間、集團公司與非子公司性的成員企業之間的配置。
一、集團總公司與分公司之間的財務治理權配置
集團公司對其所屬的分公司的財務治理，按權限集中或分散的程度劃分，通常可以分為3種類型，即集權型、分權型和集權分權結合型。確立集團公司對分公司的財務治理體制，應注意以下兩點：一是分公司是集團公司內部的一個非法人實體，不具有法人企業應享有的獨立的法人財產權和財務治理權；二是分公司具有相對獨立的財務責任和財務利益，這種財務責任和財務利益又必須與財務權利相結合才能得以實現。換句話說，財務體制的設計必須做到責、權、利的有機結合。有鑒于此，本人傾向于在集團公司內部建立以集權為主要特征的財務治理體制，即在資金、投資、資本運作和成本的主要管理決策權均在總公司，同時通過會計委派制等方式，加強對日常財務活動的控制與監督：
二、集團總公司與子公司之間的財務治理權配置
子公司作為獨立的法人擁有獨立的財務治理權，公司董事會和經理會依法對其內部的財務戰略和日常財務決策制定方案并負責執行。但是，子公司畢竟是被集團公司所控制的企業。集團公司對其子公司擁有財務與經營的控制權。因此，子公司董事會決定的重要的財務戰略方案，必須經過集團公司審查批準，方能實施。主要包括：審查批準于公司的基本財務制度：審查批準予公司的年度財務預算和決策方案；審查批準予公司的利潤分配方案和虧損彌補方案；審查批準予公司的增資方案；審查批準子公司的合并、分立、出租、出售和破產方案；審查批準予公司的重大籌資和投資行為以及其他對集團總體收益水平帶來重大影響的財務行為等。另外，集團公司還擁有對其子公司的財務監督權，主要包括：委派財務總監或財務主管；對公司經營者的業績進行考評做法監督對集團公司財務政策的執行情況；決定于公司的董事長、監事會主席和總經理的年薪和獎勵等。
集團公司財務管理方案范文第3篇
［關鍵詞］ 建筑企業集團；財務管理；信息化；建設
一直以來，建筑行業都是采取粗放經營，信息化技術相對落后。加之它本身具有分散性，橫跨多個市場，遠離集團總部異地進行生產活動，這些都決定它將比其他行業更需要信息系統的支持。隨著建筑市場的放開與競爭的加劇，如何在財務方面進一步降低企業的運作成本，如何同國際規范化、標準化的財務管理模式接軌，如何提高財務業務水平及響應速度，根本的問題就是在新環境下進行財務管理信息化建設，提高企業的核心競爭力。因此，建筑企業集團公司建立一個高度集中的財務管理信息系統是十分必要的。
1 建筑企業集團公司財務管理信息化現狀及存在的問題
隨著市場經濟的發展，大型施工企業集團在我國日益呈現出規模，企業發展越快規模越大，在當前企業財務管理模式的問題也日益表現突出。突出表現在以下幾個方面。
1.1 財務信息失真，資金管理失控，使用效率低下
當前施工企業集團財務沿用總部—子（分）公司—（二級分公司）—項目部三級或四級核算方式。由于現行的財務管理未實現集成和統一，集團公司制定的財會管理制度難以切實得到貫徹。子（分）公司可能會通過編制虛假會計信息隱瞞當期利潤，拖欠管理費的上繳。更嚴重的是，對子（分）公司（項目部）財務收支疏于管理會造成集團巨大的經營風險。當前很多集團總部面臨信息不暢、信息失真、信息滯后、監控困難等問題。
大多數建筑企業集團內部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統，資金分散在各子分公司，各子分公司資金分散在各個項目上。缺乏統一規范的財務資金調控制度，沒有統一的信息平臺，信息傳輸渠道不暢，財務數據、資金結算、投融資管理集中不起來。無法實時掌握了解整體資金情況；無法掌握動態的資金信息，同時也帶來了資金成本和資金安全的問題。
1.2 財務管理信息化基礎薄弱
目前大多數的建筑企業集團公司已成功運用了會計電算化或處于以會計核算為導向的會計電算化階段，但這種使用只是解決會計核算問題，缺乏從集團企業總體角度對財務工作進行網絡化設計，財務管理的主要職能依然是事后核算管理，會計電算化網絡也基本上局限于財務部門內部，預算管理、資金管理、會計報表信息管理缺乏有機聯系，沒有真正實行財務業務一體化，更沒有實現財務信息資源的共享，迫切要求財務管理模式的改革。
1.3 缺乏健全的預算控制體系
目前各類建筑業集團公司預算管理現狀并不樂觀，各公司雖然明確了預算管理體制，預算管理機構，編制了年度預算，可預算實際執行實際效果難以檢驗，預算僅為生產經營計劃的參照，預算的控制作用無法真正實現。既不能有效促成經營績效分析也無法提升預算管理效率，往往形成財務管理部門與業務部門由于對業績評估差異導致的矛盾。
2 建筑企業集團公司財務管理信息化建設的整體思路
2.1 指導思想
企業財務全面信息化的指導思想是一個集團信息化的基礎和出發點。它決定一個集團將建立什么樣的信息系統，怎樣組織、實施、控制與管理。充分認識財務管理信息化在集團企業管理系統中所處的核心地位，樹立以財務管理信息化為核心的管理思想和理念。
2.2 信息化的目標
信息化目標是集團組織的信息化要達到的目的，其一，總體目標是為了構建一個集中管理或控制下的分權管理的集成化管理平臺，實現財務信息共享。其二，具體目標是在總體目標的指導下，針對某一階段、某一企業、某一個系統、某一項目甚至某一環節處理所要達到的目標。在這一目標的指導下，推動財務管理信息化工作的進程。改變過去信息孤島，子企業各自為戰，財務各自為戰，管理數據支離破碎的局面，實現集團財務資源的全面整合。
2.3 信息化模式
信息化模式是對信息化的規劃、組織、實施、控制和管理的方式和途徑的規定，集團信息化模式主要取決于集團管理模式，是集團管理模式信息化中的具體化，目前常見的財務管理模式有3種即相對集權型、相對分權型、相對平衡型。財務決策管理權限的劃分，是整個財務管理體制的核心，集權制與分權制之差別，并不是一個簡單的權力的“集中”或“分散”的概念，而在于“權”的界限及其所體現的層次結構特征。
2.4 信息化環境
信息化環境是對建筑企業集團公司所處的對其信息化的影響的各種要素的總稱，集團財務控制目標、模式及企業管理者及員工對信息化的認知、重視程度和能力及企業規模和結構，整個集團及下屬企業內部控制的建設信息技術水平、社會信息化程度等等都是信息化環境的重要內容。集團的任何信息化解決方案都是建立在一定的信息化環境上的。
2.5 關鍵技術
建筑集團公司要實現財務管理信息化需要技術的支持，計算機集成制造系統（CIMS）技術，計算機網絡和通訊技術、電子商務（EC），電子數據交換（EDI），數據倉庫與數據挖掘，中間件技術都是構建信息化平臺必不可少的技術基礎。
3 建筑企業集團公司財務管理信息化建設的解決方案
3.1 總體規劃，科學決策，有序實施
財務管理信息化規劃是集團企業財務信息化的指導綱領，是對集團企業利用信息系統提升集團競爭力的戰略思考 。對集團企業當前形勢進行分析的基礎上，制定信息化的指導綱領，力爭以適當的規模、成本做最合適的信息化建設，進一步設計財務管理信息化的總體架構，擬定集團企業財務管理信息系統實施標準，統籌兼顧，評定財務管理信息化任務的優先順序，確定具體實施子系統。
3.2 建立集團企業財務管理信息平臺
按照現代企業財務管理模式要求，集團企業財務管理必須依托現代化的信息技術，在現有的會計信息系統的基礎上，基于戰略管理模式，構建一套集團企業財務管理信息平臺。用友NC集團財務管理方案可供參考。其總體架構如圖1。
3.2.1 建立集團企業資金管理體系
集團企業資金管理體系應對集團公司的資金進行全面掌控，實現集中管理，對下屬單位資金進行全面監控，實行統一調度。該系統應以賬戶管理為核心，實現與財務會計系統的統一協調。同時要與票據管理系統接口，要與結算中心接口，實現網上銀行服務。采取結算中心的管理模式。結算中心通常是由企業集團內部設立的，辦理內部各成員或分（子）公司現金收付和結算業務的專門機構。根據建筑業分散的特點可以考慮依托網絡技術實現“虛擬結算中心”。這種現金控制方式具有以下特點：
（1）分（子）公司都有自身的財務部門、有獨立的賬號（通常是二級賬號），進行獨立核算，擁有現金的經營權和決策權。
（2）為了減少因分散管理而導致的現金沉淀增加，提高現金的周轉率，節約資金成本，集團公司劃定區域對各分（子）公司的現金實施統一結算。如某集團公司在長沙地區項目實行統一結算，資金集中管理。這種管理職權賦予子公司來管理。在其他地區也實行集中，管理職權在結算中心。通過結算網絡實時將資金動態反饋到結算中心數據庫。結算中心方式并不意味著將各分公司的全部現金集中到總部，而是關于資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司又不失經營權和決策權。
（3）應用流程。這樣可以充分利用商業銀行的網上交易系統，雖然集團資金分散在各分子公司及項目部賬戶上，通過商業銀行的網上銀行系統，可以在最短時間內籌集到必須資金，緩解突發事件對集團公司壓力。發生應收、應付款項后，按正常結算程序確認應收應付，形成應收、應付單，通過網絡直接傳遞到集團財務結算中心。
3.2.2 建立集團企業財務核算體系
集團企業內部各成員企業在同一數據庫下，在統一的會計核算體系下進行賬務處理，其母公司可快速查詢其憑證信息、報表數據及實時生成母公司的匯總報表，從而構建統一的會計核算平臺。該系統可以幫助企業真正做到業務協同處理、經營實時監控、數據實現集中、信息及時掌握，從而提高會計核算質量。
3.2.3 建立集團企業全面預算管理體系
集團企業全面預算管理體系應支持預算從編制到執行到監控再到事后分析及業績考評的全過程管理，支持從上到下及從下到上的多回合協商、多種編制模式和編制過程。健全的全面預算管理體系可以提高預算編制效率與可執行性、可以加強預算的執行控制與管理、可以方便預算的執行情況反饋與分析。
3.2.4 建立集團企業財務分析體系
該體系應根據集團企業關心的問題，運用相應的分析指標，建立可靠的財務分析體系，分別從財務和業務系統的數據庫中讀取需要的數據，通過友好的檢索模塊和分析模型，讓集團管理層及時了解全集團的盈虧狀況、資源配置情況，知道各子公司的經營業績、經營風險、財務狀況、獲利能力、經營成果等，為管理層決策提供全面、準確、科學的數據信息。如：業務收入分析、業務費用分析、利潤分析、成本分析、現金流量分析、客戶分析、計劃執行情況分析等。
3.3 財務、業務一體化，實現信息集成
財務管理的最高層次是業務和財務的完美結合，即財務和業務的一體化。因此，用統一的信息管理軟件，統一的信息編碼標準，提高信息的利用率和整合程度，從而建設有效的信息系統。逐步引進、消化、開發使用國際先進的ERP系統軟件，是企業內部信息化發展的基本方向。通過建立統一的計算機平臺，采用統一的信息管理軟件，實現財務系統與銷售、供應、生產等系統的數據共享，管理統一，實現生產經營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數據共享，保障企業財務管理工作規范化、高效化。以財務管理為核心，以成本控制為重點，建立產、購、銷、存一體化的內部信息系統，做到“信息集成、過程集成、功能集成”和數據共享，真正為決策服務。
4 結 語
建筑企業集團財務管理信息化建設是一項非常艱巨的系統工程， 建設時還應注意提高集團公司總部的控制能力，積極營造良好的內控環境，加強內部審計的作用，建立良好的企業文化氛圍，建立一套行之有效的激勵約束機制構建財務管理信息化的安全保障體系。
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［4］劉玉廷.論我國會計信息化發展戰略［J］.會計研究，2009（6）.
集團公司財務管理方案范文第4篇
根據企業集團內部成員的聯合程度，可將企業集團的內部成員分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層。核心層企業實力雄厚，是企業集團的核心，為控股公司或者母公司、集團公司；緊密、半緊密層企業是與核心層相互持股，或者被核心層持股的子公司、孫公司；松散層可理解為協作企業，很多時候集團公司很少甚至沒有掌握松散層企業的股票，資金紐帶較弱，兩者主要通過契約來建立協作關系，但它仍屬于集團公司的勢力范圍。從核心層到松散層，成員之間的資金關系逐漸弱化，這也使得企業集團沒有一個非常清晰的界線。
企業集團財務管理體制的基本結構是處理核心企業與其它成員企業財務關系的基本原則。影響該結構的主要因素是企業的組織結構、產權結構，或核心企業與其他成員企業的聯結方式。因此，雖然企業集團財務管理體制沒有固定統一的模式，但可以從集團組織結構分析出集團財務管理的基本模式。以此模式為基礎，再考慮除產權結構外的其它影響財務權限分配的因素，就可以制定出特定企業集團財務管理體制的具體內容。
一、企業集團的基本財務管理模式
1對核心層成員實行集中型的財務管理模式
核心層企業由集團總部或者集團總部與一個或若干個分公司組成。但這些只是集團公司內部的非獨立經營單位，不具有法人地位，整個集團公司才是一個法人。這種情況下，作為核心層的集團公司內部財務管理應采取完全高度集中的管理模式。核心層企業內的所有財務決策都由集團公司作出，它管理著財務工作的各個方面，包括財務戰略的制定和實施、資金的籌集與投放、成本核算和控制、利潤的歸集與分配，甚至日常會計核算都統一進行；對內部各單位的人、財、物和產、供、銷實行統一經營，統一管理，統一決策和集中核算，以確保核心層企業目標的一致性和核心層企業整體目標的實現。
2對緊密層成員實行適度分散的集中型財務管理模式
由于緊密層企業一般是被控股成員，往往以集團公司的子公司的形式出現，它們與母公司共同處于企業集團這個大系統之下，故出資者的意愿也必須體現在整個集團的財務管理體制之中，這就是對子公司采取統一領導即集權的原因。另一方面，由于子公司的獨立法人地位和信息不對稱、管理者能力等問題，也應當適當分權。集團公司對所屬成員企業實行較嚴格的集權，包括：掌握投資決策權、嚴格控制資金籌放權、利潤分配權、內部價格制定等方向性、戰略性問題。另外，財務經理任免等重要事項可由母公司財務管理機構集中統一管理。而具體的，戰術性的問題、如成本管理、費用管理、營運資金管理、組織實施母公司的戰略規劃和投資方案等一級財務決策，可由子公司運作管理，集團公司僅起協調、監督和指導作用。
但是，這種模式雖然降低了子公司的風險，但壓力集中在了母公司身上，一旦決策失誤，損失極大，并且集權和分權的度也不太容易把握。
3對半緊密層成員實行適度集中的分散型財務管理模式
核心層企業對參股企業的財務控制程度顯然比母公司對全資子公司、控股公司的控制弱。它不能完全決定參股成員的重大經營事項，而只能按所持股份的比例參與決策。因此，參股企業所擁有的決策權是受一定制約的，同時，核心層企業的財務管理權在這個層面上也是受到限制的，不像在前兩個層次上隨心所欲，分權的程度大。參股公司實行獨立核算，其財務報表也不納入核心層企業的合并報表范圍之內。
4對松散層成員實行完全分散型的財務管理模式
核心層企業沒有對松散層企業實行財務控制的產權依據，因此除非雙方的契約中有所規定，松散層企業的所有財務決策不受核心層企業干預，實行分散管理、獨立核算。其財務報表當然也不需要被納入核心層企業的合并報表中。
二、企業集團的財務機構設置
財務機構的設置及其分工具體體現了企業集團的財務管理體制，根據前面提到的幾種基本的財務管理模式，筆者試著提出企業集團的基本的財務機構。
集團公司作為整個集團的權力中心，集團財務管理工作中資金的籌集、分配、使用、回收等都由集團公司進行戰略規劃。總會計師或財務部負責人直接領導集團公司財務部的工作。在財務部下設立會計核算機構和財務管理機構，各個機構之間的職責要分明，同時還要根據情況的變動來對機構增加或刪減。
集團公司財務管理方案范文第5篇
一、XX年財務審計工作的簡要回顧
（一）財務方面的工作
1、切實加強財務管理
根據集團公司規范財務管理、優化財務審核程序、提升財務服務質量和發揮職能部門更好地參與企業管理的要求，財務審計部將財務集權管理調整為財務人員試行委派制，并采用按“統一管理，分級負責”的原則進行管理。財務審計部主要具體負責集團公司各類資產的財務監督、財務分析及財務報告和各分、子公司的財務管理和財務內部會計憑證的稽核等業務，充分發揮財務審計部的職能作用。
2、強力整頓財經秩序
根據市局（公司）財經秩序專項整頓工作的安排和財務收支自查工作方案，集團公司圍繞市局“規范行業經營行為，促進煙草行業的健康發展，為國家創造和積累更多的財富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進規范、推動發展”為指導思想，嚴格按照市局（公司）的自查要求，認真開展財務自查工作。財務審計部從嚴從細，自上而下對“帳外帳”、“小金庫”和虛列（亂列）成本費用、收入分配失真和會計核算失真等問題進行了自查，并實施強化經濟責任審計與加強財經秩序整頓相結合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據時間、性質等分門別類，從中查找經營和管理上的漏洞，并有針對性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實加強了國有資產的監管力度。
3、加強資金管理的作用
為了規范**集團經濟運行秩序，加強各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風險，提高資金使用效率，促進集團健康發展。集團公司從XX年8月份起將集團公司資金管理中心納入市局（公司）結算中心統一管理。我們為了保證集團資金管理中心能順利、及時進入市局（公司）結算中心，按照市局（公司）結算中心要求，對各分、子公司的年度和月度資金收支預算、管理費用預算、經營費用及財務費用進行了認真嚴格的審核和匯編。與此同時，為確保各項工作有條不紊的開展，強調各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團公司正常的經濟運行。
4、增強財務服務意識
XX年，我們一如既往地按“科學、嚴格、規范、透明、效益”的原則，加強財務管理，優化資源配置，提高資金使用效益，把為集團公司的各項工作服好務作為我部的一項重要工作。
為了適應新形勢下的發展，財務審計部建立健全和完善落實了各項財務規章制度。由于公司的性質發生改變，要求公司的財務規章制度要進行重新修訂和完善。根據市局（公司）的財務制度，結合集團公司的實際情況，組織匯編了**集團的財務制度。
為了更好的發揮財務職能，我們加強了對會計基礎工作的規范力度，提高會計信息質量，保證會計信息的真實、準確、完整；強化財務的預測、分析及籌資功能，加強對重大投資資金的管理，為領導決策提供有效的、及時的數據與技術支持。
5、預算管理得到穩步推進
一是細化預算內容。根據各分、子公司XX年及XX年明細賬詳細分析了收入、成本與期間費用的執行情況，按科目進行了分類統計，為各分、子公司的XX年全面預算奠定基礎；二是提高預算透明度。預算方案根據各分、子公司反饋回來的意見適當調整后，經總經理審議通過后形成正式文件下發至各分、子公司，使各單位對本公司的預算有一個全面的了解，增強了預算的透明度；三是增加預算的剛性。我們注重了預算執行中存在的問題和有關情況，不定期的向預算委員會反饋情況，對于超預算等問題嚴格審批程序，對申請調整的事項，需經過專門的論證分析后，按規定的程序批準后執行。一年以來，預算的總體執行情況良好，各分、子公司的預算觀念也較以前有大大的提高和增強，為做好XX年全面預算工作積累了經驗。
6、充分利用稅收政策
充分利用國家對企業的各項稅收優惠政策，我部積極辦理了**物流公司、**運輸公司的稅收減、免、緩工作，并由此取得了市國家稅務局準予**物流公司、**運輸公司減免XX年度企業所得稅合計177.29萬元、營業稅29.48萬元的稅收優惠政策的批復以及XX年度**物流公司、**運輸公司所得稅減免的批復，為集團公司取得了實質性的經濟收益。
（二）審計方面的工作
1、全面迎接國家審計
為了迎接國家審計署的全面檢查，根據市局（公司）審計重點，我部門對XX年至XX年12月31日的財務收支進行了復查，并結合內審工作實際，緊緊圍繞集團公司的熱點、重點、難點問題開展工作，充分發揮財務的監督和服務職能，及時為集團公司領導提供決策依據，并對審計將涉及財務方面的工作進行了具體的安排和布置。
2、財務的審計、監督崗位
我們為加強集團公司財務工作的審計和監督職能，今年面向社會招聘了四位從事財務工作多年，經驗豐富的財務人員，充實加強財務的審計、審核及財務管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責和范疇，要求盡快修訂完善本部門各個財務崗位責任制及考核辦法，為提高財務工作的質量和效率打下堅實的基礎。
3、制定并學習了《財務審計部崗位責任制考核辦法》
為了更好地履行總經理賦予的職責，加強（集團）公司財務管理和稽核檢查力度，規范集團財經秩序和調動廣大財務人員的工作積極性和責任感，財務審計部特制定了《財務審計部崗位責任制考核辦法》，通過大家認真地學習和討論，積極思考，并贊同嚴格按照目標考核辦法認真履行自己的工作職責。
4、根據市局財務審計工作會議精神，對財務審計部工作的提出要求
（1）繼續鞏固推行財務管理模塊，加強財務人員的管理意識和責任心，充分發揮財務管理的職能作用。在全面實施信息化管理的同時，要求我們財務人員要利用更多的時間和精力參與企業管理，每周必須下各核算的公司了解業務運行情況，發揮主觀能動性，多為經營者提供有參考價值的信息和建議，這一要求作為XX年目標考核的主要指標來考核。
（2）全員樹立財務管理是企業管理的核心思想，增強危機感、緊迫感和責任感，加強學習，努
力提高自身素質，適應新形勢下財務工作的要求。
（3）加強內部審計工作力度，發揮專項審計工作的作用，從而降低經營風險。隨著集團公司快速發展，企業的資產越來越大，效益和權益的積累也越來越多，內控也越來越重要。作為會計不能只抓核算，更重要在管理，內部管理失控，就會造成企業資產浪費，嚴格遵守國家和集團的規章制度，確保國有資產的保值和不流失；通過加強內部管理，降低成本費用，提高資產運行質量，從資產監管中要效益，實現集團內涵式、集約化發展。
二、存在的問題
XX年，我部財會審計工作在許多方面均有了明顯的進步，但仍然存在著較為突出的問題，主要表現在：
一、是需要加大制度建設的力度；
二、是加強對分、子公司的財務管理；
三、是財會人員的整體業務水平仍有待提高；
四、是財會人員政治素質和工作作風尚需改進。
三、XX年財務審計部工作的初步思路
XX年年是我司的關鍵年，如何提高企業財務管理，提升經濟運行質量，對我司的長遠發展至關重要。從財務審計部角度，我們認為主要從以下幾個方面開展工作：
（一）增強服務。一是加強對各分、子公司的服務。我司下轄分、子公司行業跨度大，員工眾多，對財務要求既有統一性，又有獨特性，作為財務審計部，我們將針對不同需要，開展個性化服務，逐步實現財務管理個性化。二是加強對集團公司領導服務。**集團公司作為現代企業，財務審計部必然成為企業管理的核心部門，為集團公司領導服好務，發揮財務板塊的重要作用，提供及時的、真實的財務審計信息，為領導決策作好保障。三是加強對上級主管部門的服務。按照上級主觀部門的要求，及時準確提供財務管理信息，為上級部門掌握我司財務運行狀況作好必要的服務。四是加強對相關職能部門的服務。收集真實信息，合理利用資源，在保護公司利益的前提下，對相關部門。特別是業務部門提供及時可靠的信息。
（二）加強管理。
一是加強制度建設、總公司制定基本制度、分子公司根據其特殊性制度相關制度，報總公司財務部審批，加強制度執行情況的檢查。
二是加強對資金管理。作為市場經濟條件下的現代企業，必須保證對資金的有效管理，財務審計部首先就是要切實履行職責，管理好各個環節，并堅持靈活運用原則，確保在規范的前提下，充分發揮資金時間價值。
三是加強財產管理。堅持每季度清查一次，清查結果報公司總經理審閱，對財產的購置、用途、維修和報廢，統一由綜合管理部門管理。實現財務審計部與綜合管理部門各有一套完整的帳目，確保國有財產的不流失。
四是加強對委派會計的管理。針對委派會計在實際工作中遇到的一些歷史遺留下來的核算、管理等方面的問題，財務審計部應積極與受到委派會計分析解決存在的問題迷失委派會計能夠拋開思想包袱、明確任務、全身心地投入到工作中去。
（三）有效監督。加強制度執行的監督，加強對預算的執行的監督，加強資金使用的監督。隨著各分子公司財務人員分散到相應的公司進行辦公后，集團公司財務部應對其進行的經濟業務活動進行監督，確保經濟運行有效、安全。首先必須制定相關的財務制度。與其他規章制度一樣，一旦指定，就要確保得到嚴格執行，確保各項制度落實到位，逐步形成以制度化管理，用制度管理取代以人管理，實現財務制度化。二是通過外部審計，定期對各分子公司財務進行審核，保證財務數據的真實、合法。
（四）加強控制。加強對費用的控制，控制重大生產經營方向的調整；控制對外投資和籌資；控制分配制度；加強稅收籌劃，利用集團優勢減少稅負。
