成本控制和成本管理
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成本控制和成本管理范文第1篇
【關鍵詞】成本管理 成本控制 企業發展 戰略措施
在不斷加劇的市場競爭中，企業承受著艱難的生存壓力，通過合理的控制成本贏得市場的占有率，是當代企業之間競爭的必然選擇。企業的經營和生產體現的是物質和價值之間的相互轉換。企業應將成本管理放在首要位置，可以對企業的經營管理方案和戰略目標進行全方位的考察，將物質和價值有機的結合在一起。企業制定出一個完整的體系結構來實施成本管理，是企業取得成功的關鍵所在。因此在企業的生產經營過程中，必須將生產中用到的材料進行科學的成本預測，制定詳細的成本規劃，爭取達到目標成本的要求。準確的估算生產成本，能夠有助于企業找到一個最佳的方式來降低成本。對于一個企業來說，成本的管理和控制不能以犧牲企業的信譽度為代價，因為企業的信譽度是促進企業長遠發展的重要因素。由此可見，有效的成本管理可以將企業的現有資源進行合理的分配，促進企業在平穩的道路上持續發展。
一、企業成本管理的意義
所謂的成本管理，就是對企業的生產經營中所支出的各種費用進行管理和控制，增加企業的社會價值，提高企業的經營效益。成本控制是對成本限額的限定，在企業的生產經營中主要應用成本會計，將原計劃成本限額和實際成本消耗進行比較，采取有效的控制措施實現企業的經濟效益。企業可以通過合理利用現有資源，增強資源的利用率，達到成本控制的預期效果。
（1）成本的管理和控制是企業發展的基本。隨著我國高薪技術的創新和科學管理的發展，市場經濟體制不斷的改革，逐步擴大了成本管理的覆蓋范圍。現代企業在經濟體制改革中背負著前所未有的壓力，對外面臨著同行企業的競爭，對內面臨著股東利益和提高員工福利的壓力。因此在激烈的市場競爭中，必須全面考慮不利于企業成本管理的因素，加強企業成本管理的控制力度，提高企業的市場競爭力。所謂的價值鏈，就是各個企業在市場供求中通過互相合作生產，共同創造價值的經營過程，因此企業的成本管理和控制可以充分利用企業間的價值鏈來實現。可見科學有效的成本管理和控制不僅能夠提高企業的經濟效益，還能提高企業的市場競爭力，實現企業的終極戰略目標，是企業能夠長期穩定發展的基本條件。
（2）成本的管理和控制可改善企業經濟管理。科學有效的成本管理和控制能夠完善企業的經營管理模式，提高企業的經濟效益，是現代企業管理重要的組成部分。企業的發展壯大能夠影響到每一位員工的利益，因此企業的系統化管理必須得到全體員工的參與和配合。在市場經濟中，企業對生產經營中的每一項成本支出都要進行嚴格的把關，使企業的現有資源得到充分的利用。可見成本管理和市場經濟有著密不可分的關系，在企業的經營管理中起著十分重要的作用。成本管理在現代企業中的應用范圍主要包括兩個領域，即生產領域和流通領域。在生產領域中，主要針對產品的研究成本、設計成本和開發成本進行控制。與傳統的成本管理模式不同，現代的成本管理不在針對于哪一個領域，而是實現企業的整體戰略目標。通過對市場和競爭對手的分析研究，成本管理有助于企業準確洞悉市場的發展前景，及時制定正確的經營方針，為企業選擇一條可持續發展的路線，實現企業的成本控制和良好的經濟效益。
（3）成本的管理和控制實現企業價值。所謂成本，就是企業在生產產品的過程中，所消耗的人力、物力和財力等。企業的經營收入與生產中耗費的成本之間的差額就是企業的生產價值。可見生產成本與生產價值是成反比關系的，企業生產的成本高會導致產品價格的提升，高價位的產品在市場價格戰競爭中，根本沒有競爭力，可見成本的高低直接影響企業的經濟效益。因此在企業的經營中，必須加大力度控制生產成本，即技術成本和管理成本。企業可以購進一些高科技生產設備，讓企業的現有資源能夠得到充分的利用，在產品的設計、研發以及銷售過程中進行有效的成本控制，使企業在成本降低的同時實現效益的增長，使企業價值最大化的目標得以實現。
二、企業成本管理和控制策略
盡管企業成本管理和控制有著非常重要的意義，但在執行過程中依然存在部分企業認識程度不熬，管理不到位，不能和企業戰略發展相結合，缺乏正確考核等實施方面的不足，因此有必要加強管理，提高認識，通過多種途徑來提高企業成本管理和控制水平。
（1）提高成本管理控制的思想認識。企業要想在同行業競爭中站穩腳跟，就必須完全掌握市場的發展前景，并以市場為導向，完善自身的經營管理體系，生產出符合市場要求的產品。因此企業的管理者必須加強對成本管理的認識，明確成本管理對于企業發展的重要作用，同時深刻意識到多樣化的成本控制能夠擴大企業的發展空間。此外企業領導應該認清生產成本與經營效益的反比例關系，生產成本的管理和控制能夠在有效的降低生產成本的同時，進一步擴大企業的經營效益。
（2）找到成本管理與戰略目標的銜接點。企業生產價值的最大化是企業經營管理的最終目的，然而生產成本的降低是企業實現終極目標的一個重要手段。企業應該先制定一個戰略目標，通過對戰略目標的分析，制定出一系列的方針策略，使成本控制的作用得到完美的體現。所以在企業實行成本管理和控制之前，應該充分全面的掌握企業的戰略目標。因此找到企業成本管理與戰略目標的銜接點才能促進企業的生產價值達到最大化。
（3）通過績效考核來進行成本管理的分析。設立完善的考核制度對企業成本管理的執行進行合理的判定，判定的結果可以是會計信息核算的結果。在考核的過程中，主要分析企業的成本價值和銷售價值，分析出來的結果是考核的標準，并以此作為依據，建立良好的獎罰制度。對于一個項目工程而言，當工程竣工后，需要準確的計算出項目的最終成本，即動態成本。通過比較目標成本和動態成本，找到它們之間出現差距的原因，并站在客觀的角度分析一下整個工程項目的成本控制標準，進而對工程項目進行準確的結算。最后總結和歸納出工程項目的成本造價指標和經濟技術指標，為今后項目工程的啟動和發展提供了重要的數據參考。
（4）整體管理的實施。在企業的生產過程中，成本的管理和控制是從始至終的。從企業財務角度來說，建立健全的財務管理體制，依據生產信息統計出相關的財務計量。從企業用人角度來說，要建立有效的成本控制意識，并在每一個生產環節中充分應用，使企業生產出來的產品更能滿足市場發展的需要。企業生產出來的產品能否經得住市場的考驗，是企業獲得生產效益最大化的前提條件。而成本控制的方法，可以通過提高企業的生產效率，使產品的生產周期大大的縮短，進而使企業的生產成本得到有效的降低。
（5）建立內部現金管理體系。在市場經濟發展環境下，企業的經營效益決定了企業的可持續發展、產品的銷售額的高低決定了企業經營效益的好壞，但是銷售額高并不能說明企業的經營效益高。因此只有加強對銷售效益的資金管理，才能確保企業的經營效益。可以通過以下措施加強企業在運營過程中的資金管理，首先，通過科學的預算管理手段，嚴格控制財務資金的流出量；其次，建立完善的管理機制對企業現金的流向進行科學的預算，最后，管理好企業的收付賬款記錄工作。
監管企業內部的報銷經費。嚴格控制企業內部經費報銷中的不良現象，制定相關制度進行合理的監督約束，以保證企業經營成本的降低。企業應該加大力度規范內部報銷體制，企業內部的所有現金支出應由財政管理部門進行嚴格的審查把關，監督確保報銷費必須符合企業的經費報銷標準。嚴禁亂報銷，規范報銷流程，加強審核，從而有效的控制企業的費用支出，節約成本。
三、總結
在市場經濟體制不斷改革發展下，科學有效的成本管理與企業的經營效益息息相關。企業只有在發展實踐中，有效的掌握和科學的運用成本管理策略，并將現代化成本管理和成本控制理念有機的結合在一起，在不斷的學習成本管理新理論的同時，深化改革企業的成本管理制度，探索出一條符合企業自身發展的成本管理控制體系，才能在市場競爭中立于不敗之地，促進企業在市場競爭健康、穩定、快速發展。
參考文獻：
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成本控制和成本管理范文第2篇
關鍵詞：鐵路電務工程；成本控制；管理平臺
1 項目成本管理系統的優化首要理順公司、項目部、架子隊這三者之間的關系
（1）項目經理的定位是職業經理人身份還是承包管理人角色，這一定位決定了項目經理及項目核心管理人員的職業行為，以及項目經理部與公司之間的管理關系，這一定位確立后，才能明確總預算編制的方法，總經費預算之所以一直難以找到一個合適的編制方法，一方面是由于工程管理的復雜性，它區別于工廠化生產，其產品單價難以確定，四電工程更是由一根桿一根電纜在不同的地點施工而成，成本單價難以核算，另一方面由于項目管理費用組成復雜，受各種干擾特別是管理體制的干擾比較多，變化幅度比較大。
如果側重定位于職業經理人，則我們的管理制度應該側重過程中的管理和監督，以安全、質量、工期為重，輔助以成本盈虧，成本管理以過程監管為主。如果定位于分包人，則應側重于盈虧結果，以其他三項為輔助，成本管理的重點是對工程的社會平均成本進行研究，然后確立一個相對符合公司和項目承包人的承包基數，當然在條件成熟時引進項目招標竟聘制度也是一種嘗試。
我們的現狀是，四項考核并重，沒有明顯的重點，或者說重點在游移，這四項管理要素其實是矛盾的統一體，既然矛盾必然要有側重。同時這一決定也影響著項目管理的方式方法，特別是項目在管理作業隊的時候，也存在類似問題，當然這也是項目管理者上行下效為主的管理思路。所以公司在管理項目成本的時候，也要延伸考慮項目對成本的管理是否順暢。
（2）公司對項目的監管以及項目對勞務層的管理問題
目前，公司對項目的成本控制，僅限于項目是否違法結算這一層次，其實無法從根本上進行監督，這一問題在以前也存在，近些年隨著鐵路工程規模的擴大，問題也凸顯出來，出現這一問題的根本原因是項目成本管理系統的構建和完善還未到位。雖然實行了“全員、全過程成本管理”，但由于成本管理手段的落后及制度方面的原因，使得責任成本制定容易、跟蹤難、考核更是難上難。必須依靠計算機成本管理平臺方便地幫助項目部進行目標成本分解，依實際情況將目標成本明晰地劃分為“可控”及“不可控”部分，對“不可控”部分成本的盈虧項目部能說明盈虧的原因，對“可控”部分成本進行進一步的權責劃分，將其落實到責任部門及責任人，實時利用成本管理系統對其發生成本進行計算、數據歸集、分析，并對其進行跟蹤，使得成本的“過程控制”“有章可循、有據可查”，配合項目部相關成本管理制度使“成本誰都負責，誰又都不負責”這個局面得以徹底改觀。
項目部對勞務層的管理要解決好利益關系問題。經濟分配決定了勞務作業人員對包工頭的依附關系和穩定性差的雙重性矛盾。不徹底解決和控制分配問題，企業在使用和支配勞動力方面就不能處于主動地位。要建立實質意義上的架子隊，實現企業的市場化用工，就要利用各種方式弱化包工頭對勞務作業人員的控制力。人力資源部門和項目部建立健全勞務工考核機制，及時全面地掌握勞務工的信息（年齡、住地、技能等），分工種、分地區建立臺帳，并與自己的勞務公司（包括誠信守譽有實力的合作隊伍）聯手培育和鞏固勞務市場，逐步地將其主要力量吸納于自己的掌握之中，統一調配勞務人員，簽訂勞動合同，實行正規化的班組管理。最終將達到包工頭退出建筑市場的目的。在消除包工頭這一中間環節后，我們的成本分析控制工作也會更加真實可控。
2成本管理的兩大方式：放羊承包管理和集約化的全面預算管理
紅線成本的編制就是這兩種方法的綜合體。項目經理非常希望像績效管理的要求一樣，統籌管理各個部門，將每個系統，每項工作都計劃的清清楚楚，對費用的支出都詳細而可控，可實際操縱中，卻難以實現，現實中有各種問題使你無法達到你的控制深度，有些即使你計劃好了，派了很得力的人去辦，其結果和計劃常常大相徑庭，再加上工作繁忙，造成我們的總計劃常常來不級調整，最后論為紙上談兵，就象開工前一個總的施工組織設計一樣，不論你花費了多少心力去編制，過程中再進行幾次調整，而實際工作確很難實現，因此，當計劃機制的力量有限時，我們能否起用承包機制去管理， 將成本分解下達給作業隊進行承包施工，效果或許更好。就象目前比較成功的7天連鎖酒店和海底撈火鍋一樣，他們都是放羊管理的實踐者。
提高隊長（或者工程承包人）的地位，不能讓管工程的人象小商小販一樣，到哪里都是孫子，如果那樣，我們的架子隊難以長遠，就像現在為什么民營經濟發展艱難，而考公務員火爆，就是真正創造就業和創造財富的人地位低，處在食物鏈最低層，而他們還要承擔所有的盈虧和風險，除非是有背景和靠山的民營企業，或者干點違法生意的民營企業，而靠自身發展合法成功的民營企業在全國都是少有的。如果對工程承包人伸手太多，利潤肯定下降，工程承包人都愿意和管理自己的人搞好關系，但如果預的多了，只有兩種結果，一個就是抗爭，但關系搞僵了；一個就是活干了，但承受低利潤甚至虧損的結果。
紅線成本的編制要兼顧預算管理和承包管理的兩種機制。
（1）項目總經費預算的編制方法：總經費編制還是要以建立公司內部定額為基礎進行編制，畢竟鐵路預算是由不同設計院的不同專業工程師進行設計，還有不同時期的投資環境，因此各項目的肥瘦是不同的，只有公司具有相對統一的總經費預算編制辦法和定額，才能得出相對合理的項目總經費，這個就是對項目管理成績考核評價的有效尺度。項目管理制度實際就是在效率和公平兩者間進行權衡的過程，如果編制總經費成本進行管理方面的考核那就是公平優先了，犧牲了部分效率，畢竟編制總經費和編制完成后公司與項目對總經費協商認定，以及項目與架子隊在承包費用上的協商，都是要投入很多資源和精力的，還有實施中根據工程變化予以修改，那都是資源的投入與效率的降低，但實現了相對公平，可以考量出項目管理到底是項目沒有管好，還是本身項目比較瘦。如果采用統一的上繳費率評判一個項目好不好，那就是效率優先，評判結果簡單直觀，但到底是管理的好，還是項目本身肥，投資環境好，這就是難以考評了，一俊遮百丑。從未來發展趨勢看會逐漸向公平優先的原則發展，因為工程管理趨勢是越來越規范，依靠二次經營的難度越來越大，但根據目前情況，二次經營對工程利潤的貢獻還是很大的，我們的項目考核模式應該為二次經營指標加基本項目管理利潤指標組成綜合性項目考核指標，即
項目利潤率=（政策性可預期指標+其他經營性指標）+（合同額-可控成本預算）/合同額*100%
可控成本預算是考核項目管理層對項目成本控制效果的尺度，同時，這一預算可以對架子隊進行承包考核使用，也可以對勞務分包起到指導和控制使用。而二次經營利潤指標，則是考核項目部把握可控的和不可控的經營機會的能力，如果在投標報價時公司就發現某些可以進行二次經營的機會，那就把他列到經營指標中，然后根據項目所歸屬的鐵路局或設計院，根據項目是新線還是既有線改造等因素，確定二次經營指標，這一指標就是主要考核項目的經營工作尺度。
（2）二次經營在某種程度上也是紅線成本應該進行控制的一部分。二次經營是一個八仙過海各顯其能的工作，每個人有自己不同的專長，這種專長可比性不大，有些二次經營很好的人即使把自己的經營方法教給大家，但在不同的環境下，運用的成功性是不同的，因此公司只要建立一種激勵制度，去激勵有專長的人去實現即可，有資料顯示，按工作類別分，好的激勵機制所產生的高績效與平均績效的差異（%）：藍領工人15%，辦事員17%，專業技術人員46%，非保險類銷售人員42%，保險銷售人員97%，二次經營人員是應該接近于銷售人員的工作類別的，因此需要有好的激勵機制，讓為公司做出貢獻的人得到實惠，就可以激勵更多的人去更好的二次經營。
3 架子隊成本管理的思路以及勞務成本的確定
公司對項目有各種的管理辦法，可項目對作業層的管理考核辦法較少，還在沿用以前的管理經驗，近幾年原鐵道部推行成立架子隊，就是一次很好的改革，值得我們研究和試行。
在項目初期，最難以確定的就是和成本分包方商議確定承包價格，即使和架子隊進行價格協商，也是只能達成框架協議，因為對沒有辦法預計準確的事情，很少有人愿意承擔風險，國有企業員工更是少有企業家精神。合同談判有兩種情況常見，一種是類似釣魚工程，報低價中標，然后在工程進行到最緊張時侯要挾漲價，由于電務工程市場上資源有限，因此當產生糾紛會牽扯很大精力在矛盾處理上。另一種情況就是要價保守，勞務隊（常常是有經驗的勞務隊），和職工負責承包的工程，他往往是考慮到各種不利的情況，并考慮一定的利潤，當要出的價格超出項目部當前能控制的價格范圍時，就會造成談判進行不下去的情況。
科學合理確定四電專業勞務分包單價，應當按照經驗值編制指導區間，給出在各種不同情況下的浮動范圍，由項目經理部或架子隊集體研究決定. 實際上，勞務價格的確定是動態的，我們可以有很多的經驗，但沒有被利用起來，就是應該將以往各專業是承包價格予以在項目經理范圍內公開，互相做參考，但要明確，僅僅做參考，而不做其它用途。這樣就可以將有一定準確性的價格信息提供給各項目經理予以參考。這就象某種商品，一旦上了超市，那實際上他的價格就是透明的，那關于這種商品的價格欺詐，在其它地方也很難有生存的空間了。
同時，科學合理的確定四電專業的實際勞務成本信息，也是要付出相當的力量的，通過成本核算，取得的是進行項目管理需要的信息。信息，作為一種生產資源，同勞動力、材料、施工機械一樣，其獲得是需要成本的。對信息的需求是因為預期信息所帶來的收益要大于獲取信息支付的成本。在經濟發展的初期，有大量的工程等待建設，建筑企業為了快速擴張，普遍采用了粗放型經營戰略。這時，企業預期成本核算工作的費用支出要大于預期收益，不愿意分配管理資源于成本核算工作，也就不足為怪了。
4 項目成本管理系統的構建和完善
鐵路工程項目成本管理系統的構建.努力推進成本管理電算化，需要大家來參與和關心這件事情，需要不斷的提出意見和建議，這樣計算機成本管理體系才能不斷的改進。現在很多成本管理軟件從規模和平臺建設上來看都與之要承擔的任務不匹配，存在軟件投入少，建設標準低的問題。
目前不愿意在成本分析上多投入是因為獲取成本管理信息的收益要小于投入的成本。目前國內由于工程多，粗放管理好處多，效益明顯。其實，搞成本分析，搞精細化管理所帶來的收益并不是很大，可能也就是提高幾個點的效益，這和管好安全少出事故所節約的效益，以及用同樣的精力投入到新工程開發，或項目二次經營上相比較，沒有明顯的價值優勢，所以，目前成本分析所存在的理由，更多的是為了項目考核。因此說，現在的成本分析，是考核式的成本分析，不是處于利益需求的成本分析。在現階段，我們無法超越經濟發展的規律，目前只能適應這個現實，尋求考核成本分析與管理成本分析的差異，然后制定出好的管理方法。而要做到科學有效的成本分析，需要大量的數據、信息處理，最有效的方法就是借助于日新月異的計算機信息技術，開發出成本管理軟件平臺。平臺應做到以下4點要求：
4.1軟件平臺建設的涵蓋范圍和功能要求
（1）、要建立技術部門材料計算系統，使之能快速提料，材料計劃要施工負責人進行確認，遇見糾紛可以立即核對，物資材料使用和發放明確地點和使用位置，并輔助以調度精確統計。技術要負責內部成本預算和投標預算之間之差的問題，要將目前還依靠手工操作、紙介交互的管理內容以一定的數據格式錄入到計算機中，實現數據共享。最終做到凡是涉及到成本控制的管理內容都實現數據化。因為只要有一個環節沒有數據化，那整個成本控制流程就會出現脫節，無法達到預期效果。
（2）、要完善材料管理臺賬。不但要明確這種材料發給誰了，更要顯示出這種料用到了哪個部位。但材料用到哪了，這個問題還是沒有解決，類似的涵蓋范圍不全面、操作流程不規范的現象還很多。必須在軟件中將企業已經規范的項目管理流程以軟件的方式固定下來，（如限額發料），減少管理環節的死角和末端出現的漏洞，這才是全面的流程規范化。
（3）、物資、財務、技術、預算合同、進度統計都有軟件，如果在這幾個部門之間實現軟件之間的對接，那我們的成本分析就可以作到適時管理分析了。這是目前各種成本管理軟件的最需要完善的地方。有了這全流程的規范化，在決策時才能對成本對象“定量”分析，軟件系統通過對那些成本原始數據進行科學的加工處理，運用一定的計算模型，實現了項目成本管理的事前計劃、事中控制、事后分析等全過程的“定性”、“定量 ”分析，更重要的是通過這些“定性”、“定量”分析使項目管理者對成本過程控制中的“關鍵要素”作到可預測、可管控。所有這些從理論上保證了決策的科學性。
4.2軟件成本分析原則
軟件成本分析的一大重點就是要以進度統計為基礎的三同步原則。進度統計，需要精細到每根支柱，這樣對物資核對，對技術提料，對民工結算，內部驗工計價都是依據。解決績效管理中成本和收入不能及時匹配的問題，可以建立電子圖紙，采用電子表格模擬圖紙，便于統計，形成進度統計表格，在開通統計材料計劃的時候就一并建立.每月24日，在自驗工截止日期前完成本月工程量統計，對于改造工程，要精心設計表格，滿足技術材料的統計、調度統計、物資核對材料發放進度、勞務結算等各部門的要求。并且每周要由專人予以現場核對，要事先對分部分項工程完成的標準進行設計，劃分每道工序完成的標準，并和預算以及民工結帳相對應。
目前對成本分析的普遍的是要求是：形象進度、產值統計、成本歸集三同步原則， 要求成本分析采用分部分項成本分析、年季月度成本分析，竣工成本分析等綜合成本分析方法。但這僅是原則和要求，而沒有操作方法。我認為有效的方法有兩種：一種是對于小型工程按架子隊承包的方式，將成本以承包的方式基本確定，然后用放羊式的管理方法進行監管，項目部本身的管理成本是比較容易按期核算的，這個做法的優點是總的成本就比較容易快速測算出來，因為承包制的引入，總成本不容易變化，缺點是要培養敢于承包工程的架子隊長很難，要引導他們敢于承包，樂于承包，其實隊長或領工員對于自己能夠掌控的項目是愿意承包的，并且會在承包過程中想盡辦法節約成本。第二個方法是對于大型工程，按照三同步的原則，解決當前項目在實際成本分析中的困難，就是在形象進度方面統計精度達不到成本分析的要求，作業隊和項目部內部平時用以掌握實際工程進度的進度報表是用于施工管理，而并不是對應于成本分析使用的，對應的產值統計由于各項工程都在進行中，所以沒有可操作的產值統計方法，基本都是按預算進行統計，（而實際應該按項目部內部定額編制的項目總預算進行測算，才有對比意義，并且對于進行到一半的分項工程要有一個分劈成本的原則辦法） ，對于以上問題，就是要求項目有一個涵蓋： 形象進度統計（包括計劃和進度上報要有和產值統計對應的動態表格）＼產值統計（要有和預算收入與分部分項成本對應的動態表格）＼成本歸集（要有物資管理軟件與財務表格以及相對應的動態表格匯總系統），有以上統一表格作為工作基礎，其三同步的原則才能實現。
目前采取的就是趨向于這種的方法。施工過程中要成本分析了，比如今天是12月31日，要分析截止目前的成本和盈虧情況，首先由調度將工程進度統計出來，預算合同人員將此進度進行確認后分給總工、物資、勞資（預算合同）、財務，四個主要部門，各部門根據截止該時間的工程進度，將自己部門的成本上報，但這時候各部門要解決的問題是：
（1）總工要根據目前的進度，拿出該進度情況下的材料計劃，以及對應投標概算的價值。但對于較大的工程，總工很難一下子拿出這兩個資料，因為工作量比較大。
（2）物資人員要收集其截止12月31日已發出的實際材料數量，并要和總工提報的數量一致，按照目前的材料管理，他可以提報出發出去的材料，但實際用于現場工程的材料統計是不準確的，因為材料可能會流通在作業隊，或作業班組，甚至民工隊手中，還沒有用于工程，沒有形成進度。
（3）勞資，統計報出截止12月31日，已經發生的工費，對于職工工資可以，但民工工資，是否及時，并將截止目前已經完成形成進度的工作量全部結算完畢，這是需要準確界定的。
（4）財務將截止目前所有的管理費用列表上報，嚴格執行財務制度。
以上四個方面統計工作的準確性，就決定了目前過程中的成本分析的準確性。從目前的工程實踐看，過程中的成本分析準確性不高，需要進行改進。
4.3進度統計項目滿足的條件
（1）達到這個進度時，結了多少民工費，也就是要和民工結算項目對應，還要滿足技術提臨時材料計劃的要求，技術要求的統計項目必須很細，不能按照民工結算項目，因為太粗了，比如，給民工結算放線一公里，很簡單，但技術要提料就要知道放的線型號，是那個錨段，用多少吊鉉，多少電連接等等，所以要滿足技術臨時提料的要求，這個項目必須非常細，就是要分出來一個民工結算項目里有多少個小項目，以滿足技術提材料計劃的要求.
（2）進度統計項目，要滿足預算合同人員計算預算價值的要求，就必須按照預算項目來設計統計項目，或者只需要計算內部預算，就是內部定額計算的總經費預算，同時，內部定額就是民工結算的細目，是相同的，否則總收入就不準確了。
以上兩點要做好必須精心策劃、認真及時填報進度表格，需要有很強的責任感與創業般的勤奮才能做的比較好，而工業化管理經驗證明，這樣高素質的人是極少數，所以必須把我們的工作分解，條理化，工序化，簡單化，工作人員不必殫精竭慮的去思考工作，這就好比培養一個肯德雞操作工，而不是去培養一個豫菜大師。
信息技術的深入發展為鐵路工程項目成本管理條理化、工序化、簡單化提供了許多可行的方法，從系統目標設計、系統分析、總體結構設計和功能模塊設計四個方面可以實現鐵路工程項目成本管理信息系統的構建.
4.4企業常用的成本管理軟件的改進
現在企業所使用的成本管理軟件要大力征求施工現場具有實際項目管理經驗的人員意見，進行不斷的完善，本文結合現場實際，對現在企業常用的成本管理軟件提出以下幾個改進的意見。
（1） 現有的軟件在整合各部門數據方面還有很多問題需要解決。
以成本管理作為一個平臺，各部門相關工作人員同在此平臺上進行項目成本的管理工作，強化了各部門之間的管理和溝通，從根本上消除各業務部門的“隔離”，如材料部門在記錄一批材料進庫、出庫的同時，成本管理系統也得到了這個信息，并將相應的材料費用計入實際成本；預算合同部門對架子隊每完成一筆結算，成本管理系統就相應的計入等等。可以看出正是這種成本數據信息記錄格式統一化，保證了項目成本核算的實時準確。
（2）軟件管理的過程同時也必須是權責明確的過程
項目部不僅要進行本項目內的權責劃分，還要處理外部較為復雜的責、權、利關系：項目部各種主材往往由公司或業主供應；專業分包中公司與業主也往往參與其中；哪些成本由物資部門負責，哪些由機械部門負責；哪些成本是由公司負責，哪些由項目部負責；哪些成本由第一架子隊負責哪些由第二架子隊負責等等。而且，在市場經濟條件下要作到權責明確還必須進行“量價分離”，如公司供應主材時“價”對項目部是不可控的，而“量”是可控的，此時，這種材料的成本就由公司和項目部共同產生。對項目部來說就要對所有這些（成本的）權責進行劃分并跟蹤，否則，成本的“過程控制”將無法控制好。由于成本形成過程“透明化”及“可控化”，使得項目部員工能積極參與到項目成本的管理中來，增強了員工的成本責任感。
（3）生產過程中的成本分析
項目管理人員非常想實時掌控項目進行中到底哪里盈利了、哪里虧了、為什么虧、這在過去常常是誰也說不準，只能憑經驗去估計，其中一個重要的原因是項目施工環境的“動態性”。這種動態就猶如下圍棋一樣、一步棋走的不同、后面的棋局就全變了，而且這種變化量是巨大的，靠手工計劃統計是無法應對的，必須依靠計算機技術才能解決。
在項目實施過程中的不可預見因素很多（經常造成“計劃趕不上變化”），且各關鍵因素又是環環相扣的，進度、成本、質量三者中某一因素發生改變都會引起其它因素發生變化，如在施工過程中，由于某種原因造成工期發生了延誤，這將導致一系列的變化：控制工期的關鍵工序可能發生變化；為保證工期可能要改變施工方案；這又可能導致材料、機械發生變化，與此同時為保證工程質量可能將導致增加資源投入；而所有這些必將導致成本的變化，這是一個復雜的、系統的邏輯、數學模型。動態的施工環境決定了施工過程中的“盈虧分析”必然是動態的，單靠人手工計算及已往的經驗積累是不可想象的，這也難怪已往項目施工過程中“盈虧誰也說不清”的無可奈何了。
利用計算機強大的數據處理功能，將與項目成本有關的各因素按成本費用的邏輯關系，建立起數學模型，面對施工環境的動態變化系統自動進行成本的歸集，隨時都可進行準確的成本的“盈虧分析”，這才是我們追求的最好狀態。項目管理者在決策時可以隨時掌握當前的詳細信息，減少了決策失誤。同時，由于成本形成過程“透明化”及流程“規范化”，使損公肥私者不能再“渾水摸魚”了。
成本控制和成本管理范文第3篇
成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱，是企業管理重要的組成部分，[1]也是一個企業在發展過程中的資金規劃和處理。成本管理對于提升企業的總體管理水平和促進企業的穩定發展有非常重要的意義。
近幾年來，社會經濟的快速發展，以及國家通貨膨脹的加劇，對于很多企業的經濟發展產生了影響。就卷煙制造企業而言，原材料的價格不斷上升，勞動力成本不斷增大，很大程度上吞噬了企業的經濟效益。在卷煙行業進行品牌整合過程，出現了物流成本不斷上升的現象。加強卷煙制造企業的成本管理，需要不斷優化成本控制方案，提高成本控制的意識，從而提高卷煙制造企業的成本控制能力，增加卷煙制造企業的經濟效益。
二、企業成本控制能力的局限性分析
由于社會經濟的快速發展，造成生產經營成本不斷增加，在卷煙制造企業的發展過程中，為了保證以后更長遠的發展，需要加強對企業成本的管理，不斷優化成本控制方案，培養成本控制的意識，進而提高企業的成本控制能力。但是近些年，在卷煙制造企業的發展過程中，出現了一些問題，這些問題使得企業消耗了大量的成本，卻沒有產生相應的經濟效益。
（一）沒能形成一個完整的成本控制體系
現階段，卷煙制造企業的成本控制方式較為單一。成本歸集主要依賴于傳統會計核算，通過細化核算項目建立看似全面的費用控制體系。成本分析也主要集中財務分析層面，沒有建立完整的成本控制體系。單純通過監控在生產運營過程中各種物流成本水平的起伏，來分析判斷成本的變化情況。沒有進行多層面、多因素的成本分析，以及對造成成本變化的原因進行防范。成本控制體系和相應的制度要求不能適應目前企業發展的需要。企業在經濟效益好時，不進行成本控制，在企業經濟效益不好時，尋找各種成本控制方法來進行企業的成本控制，從其內部和外部的發展來看，企業并未很好的落實成本控制工作，成本控制的經濟效益也沒有在企業的經濟增長中體現出來。
（二）成本控制和生產安排有脫節現象出現
為了保障生產的需要，同時緩解原料成本上升的壓力，卷煙企業往往儲備較大量的原料。這些原料分別儲存在各個生產點或企業租用的倉庫。由于沒有合理的儲備計劃，容易出現存在甲生產點的原料要運往乙生產點進行組織生產，而乙生產點的原料又要運往甲生產點組織生產的情況，而且這種情況隨著儲備量同比上升，造成物流成本控制與生產安排脫節，增大了物流成本。在行業跨區域合作生產的大趨勢下，卷煙企業存在著跨省委托卷煙廠生產卷煙的情況，由于委托生產的卷煙無法落地銷售，即無法直接在受托地進行銷售，造成成品仍需運回委托地進行銷售，不僅增加了原料輸送成本還增加了成品回運成本，存在物流成本控制與生產安排脫節。為了更好地進行物流成本的控制，必須加強物流成本控制與生產安排有效統籌，這樣才能實現與企業的生產的完美配合，從而實現更好的成本控制。
為了更好地進行卷煙制造企業的成本控制，企業必須加強對生產組織的重視，這樣企業才能在財務管理和生產管理的共同作用下，實現企業有效的成本控制，從而使企業更好地實現其經濟增長的目標。每個行業的發展和每個行業所開展的流程是不一樣的，卷煙制造企業需要適用于自身的成本控制模式，促使企業更好地進行成本管理，獲得更好的經濟效益。
三、煙草企業加強成本管理的相關措施
加強企業的成本管理，對于提升企業的總體管理水平和促進企業的穩定發展有非常重要的意義。卷煙制造企業的成本管理是對整個卷煙生產、銷售的過程中，出現的成本進行的綜合管理，這對于提高企業的成本控制能力起著非常重要的作用，可以通過以下四方面內容提升企業成本控制能力。
（一）建立完善的成本分析控制系統
卷煙企業要想獲得更好的經濟效益，需要在成本管理的過程中，以提高企業的成本控制能力以及企業的經濟效益為目標，建立成本分析控制系統。隨著大數據時代的發展，信息化已經成了當今時代的標志，企業可以使用先進的數據管理系統，來進行企業的成本管理，使用現代化的科技手段對生產運營的全過程進行實時監控管理，逐步建立多層面、多因素聯動的成本分析控制系統，對成本變化的信息實時有效地進行分析和預測。通過完善的成本分析控制系統，使企業能夠在循序漸進的過程中，實現企業的對于經濟成本支出的控制，進而最終實現企業經濟效益增長的目標。
（二）優化成本控制方案
企業要不斷優化成本控制方案，這樣才能夠有效地進行成本的控制，才能有效減少生產過程中的人力、物力成本的支出。卷煙制造企業在進行生產制造的過程中，需要對卷煙生產的原材料費用、生產加工所需的機器的費用、工人的薪資、卷煙運輸的物流費用等一系列生產環節的費用支出進行詳細的了解、調查、分析，從而在這個過程中，不斷進行成本控制方案的優化，使得企業成本管理的方案能夠更加符合企業目前發展的現狀，使企業更好地實現經濟增長的目標。如果沒有完善的生產成本控制方案，企業就不能有效地進行生產成本控制。[2]因此，要注重企業生產成本方案的優化完善，進一步減少卷煙生產過程中產生的一切不必要的成本開支。
（三）將成本管理擴展至生產全過程
企業在進行成本控制時，需要將成本管理擴展至生產的全過程，需要不斷完善生產環節各項成本支出的控制手段，這樣才能使企業在成本管理中，不斷提高其成本控制的能力，進一步提高企業經濟效益的增長。卷煙制造企業將成本管理擴展到生產全過程時，需要對卷煙市場的供求變化情況進行詳細的分析和預測，進而合理安排卷煙的生產計劃，合理進行卷煙的生產，只有這樣才能保證企業能在生產環節，減少一些不必要的流程和支出，有效降低卷煙廠的生產成本，進而更好地進行企業的生產成本的控制。例如，要將卷煙成品銷往一個地區，首先對業務訂單的要求進行研究，分析最適合安排生產的工廠進行組織生產，盡量做到產品落地銷售，滿足這一地區的消費需要，從而控制從生產工廠到消費終端的物流運輸成本。企業將成本管理擴展至生產過程中，進行成本控制可以發揮非常大的作用。
（四）提高成本管理意識及積極性
提高成本管理意識，可以有效提升企業的成本控制能力，進而促進企業的長遠發展，卷煙制造企業也需要提高成本管理的意識以及積極性，這樣才能保證企業在競爭中立于不敗之地，才能使企業獲得更大的經濟效益。提高成本管理意識，能讓管理層更加重視成本控制，有助于提升全員參與成本控制的積極性，有助于落實成本控制的各項措施，有助于提升制度的執行力。企業的成本管理是企業拓寬經營渠道和進行長遠的生產經營所必須進行的必要環節。卷煙制造企業要想取得長遠的發展，需要提高成本管理的意識及積極性。
四、結束語
成本控制和成本管理范文第4篇
【關鍵詞】：園林工程；成本控制；管理
【引言】：
為美化城市并改善城市市容市貌，各個城市程度都加大了對園林工程項目的資金支持力度，其中工程的施工管理在整個項目中起著至關重要的作用，可以有效的提高工程的施工效率與施工質量；而園林工程施工單位的在做好成本管理的基礎上，才能保證為園林工程施工單位帶來更多的社會效益與經濟效益。由此可見，施工管理與成本控制在園林工程施工中有著重要的地位與意義。
1、目前園林工程項目成本管理中存在的問題
2.1 對成本管理這一概念的認識不足
技術人員和施工組織是成本管理這一環節的主體。目前很多的單位都是把這個工作簡單的交給了成本管理主管或者是財務人員，沒有對“成本管理”進行深入的了解。這種情況導致了施工組織只負責生產進度，技術人員只負責工程質量，其它方面一概不考慮，這種分工看起來雖然很是明確有序，但是卻是嚴重的忽略了員工對于成本管理的責任。
2.2 企業內部定額沒有明確規定
眼下很多企業對施工過程中的各種資源消耗都沒有做出詳細的記錄和核算，導致相關部門對企業內部成本消耗沒有一定的了解，沒有根據企業自身情況建立內部的定額標準，總是按照國家的相關定額標準來執行，很容易造成資源浪費現象。
2.3 在成本核算方面缺乏預見性和計劃性
因為一直以來都是按照國家定額來進行投標報價，并沒有通過成本預算來計算。導致對企業自身的情況一點都不了解，根本無法按照實際所需成本來進行預算，只能夠套用國家定額，完全沒有真實依據，所以導致成本控制目標缺乏一定的預見性和計劃性以及實用性。
2、園林工程的成本控制和管理策略
2.1 園林工程成本控制的內容
要想控制園林工程的成本，應該明確的是要控制哪方面的內容。首先，對于任何類型的施工項目，都需要簽訂施工合同，合同可以體現施工的全面詳細情況，由此，工程管理與成本控制時必須將合同作為首要依據進行成本控制；其次，就成本核算意識來說，一個合格的成本核算人員需要具備豐富的成本控制經驗與意識并配以恰當的管理體系，在現有的體制基礎上不斷地總結經驗，并結合自身企業的特點，敢于探索勇于創新，增強成本核算的科學性與合理性，保證成本核算的質量與效率，并在園林工程管理與成本控制中扮演著至關重要的作用，為企業壓縮施工成本，進而提升企業的經濟利益。
2.2 編制合理的目標責任成本
簡單地說，市場詢價、進行估價、報價這三個階段應該是企業又寸于園林工程的投標競價必需的環節，把成本預算好，之后讓公司的管理層人員在這個基礎上加上其他的費用以及各種成本，再決定出工程投標的競價。企業擁有了園林承建權后，要依據企業內部的真實情況，確立好企業應該做的事。在投標成本的底子上，對每一個類別對于人工費、機械材料費用的情況下提出相應的問題，要符合實際的對整個工程的成本算計好。同時，可以根據不同施工的情況來修整，除了保障責任成本的可行性和科學合理性，還要盡量消除減少其他因素導致的成消耗。
2.3 完善責權利的成本管理體系
正是因為風景園林成本的控制體系不完善，所以才造成了一系列的成本不足或資金浪費的現象，而在成本控制的管理體制上還存在著眾多問題，比如機構較多、辦事效率較低等。因此，結合風景園林部門的自身條件，應著手完善風景園林成本控制體系，能清晰明確施工人員的自身職責，提高園林工作人員的責任感與事業心，將責任落實到個人。要本考核指標實際可控、先進合理的原則，實行成本倒掛式管理模式，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，不可脫離實際，造成指標難以實現。指標下達后，應賦予各級成本中心充分的權利，下級管理權限內充分形式自主管理權，上級不予干涉，以保證各級成本中心能發揮其主觀能動作用。
2.4 做好市場材料、設備的詢價工作
在一般情況下，工程建設項目使用的設備和材料費用大約占項目總成本的 60%以上，在進行施工時。要重點關注市場材料價格，并加強與社會資訊機構之間的聯系。除此之外，施工單位要建立一個價格信息網絡，從而保證信息可以暢通的傳遞，及時更新各地區的設備、材料市場的信息，施工單位的人員要定期的對當地市場進行調查，了解最新的資源信息。
2.5 加強對施工成本費用的控制，節約開支
現階段的園林工程存在從業人員素質較低的問題，將在一定程度上影響園林工程的施工進度造成成本的增加，所以應提高從業人員的職業素養，制定與日常工作相關的培訓，增加工作人員的知識儲備與專業技能，從而保質保量的完成園林工程的施工項目，在一定程度上控制了園林工程的建設成本。工程項目部應該將項目管理工作抓好，以降低施工成本，提高工程項目效益為主要宗旨，對施工成本的主要影響因素進行認真分析，重點強調對工程質量、施工進度的管理，同時促進經濟效益的提升。此外，還要加強對施工過程中人、機及材料成本費用的預測、預控分析對比。
結束語
總而言之，建設園林工程項目是一個連續而又漫長的過程，從園林工程投標競價開始，到項目竣工完成結算，工程管理與成本控制貫穿了整個過程。隨著科學技術水平的發展，園林工程項目的技術應用也將更上一個臺階，在日后的新工藝與園林工程相融合時，也需要園林管理與成本控制一同去協調其工程的施工情況。正是因為只有這樣才能保證園林工程施工企業的可持續發展，并在競爭激烈的行業中脫穎而出，在時代的變革下穩步前進，立足于行業頂端，為我國社會經濟建設貢獻力量。
【參考文獻】：
成本控制和成本管理范文第5篇
關鍵詞：建筑；工程管理；施工成本；控制
中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A
引言
施工成本是指建設工程項目的施工過程中所發生的全部生產費用的綜合，包括所消耗的原材料、輔助材料、構配件等的費用，周轉材料的攤銷費或租賃費等，施工機械的使用費或租賃費等，支付給生產工人的工資、獎金、工資性質的進貼等、以及進行施工組織和管理所發生的全部費用支出。本人結合多年建筑工程施工，以及成本的控制經驗，在成本控制重要性的基礎上，結合工程項目成本控制過程中的各重要影響因素以及環節，簡談如何提高工程項目成本控制水平。
一、施工成本控制定義
施工成本控制是指在施工過程中，對影響施工成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，進而采取多種措施，消除施工中的損失浪費現象。
建設工程項目施工成本控制應貫穿于項目從投標階段開始直至竣工驗收的全過程，它是企業全面成本管理的重要環節。施工成本控制可分為事先控制、事中控制（過程控制）和事后控制。在項目的施工過程中，需按動態控制原理對實際施工成本的發生過程進行有效控制。
二、施工成本控制應滿足的要求
1、要按照計劃成本目標值來控制生產要素的采購價格，并認真做好材料、設備進場數量和質量的檢查、驗收和保管。
2、要控制生產要素的利用效率和小號定額，如任務單管理、限額領料、驗工報告審核等。同時要做好不可預見成本風險的分析和預控，包括編制相應的應急措施等。
3、控制影響小路和消耗量的其他因素（如工程變更等）所引起的成本增加。
4、把施工成本管理責任制度與對施工管理者的激勵機制結合起來，以增強管理人員的成本意識和控制能力。
5、承包人必須有一套健全的項目財務管理制度，按規定的權限和程序對項目資金的使用和費用的結算支付進行審核、審批，使其成為施工成本控制的一個重要手段。
三、施工成本控制的依據
1、工程承包合同
施工成本控制要以工程承包合同為依據，圍繞降低工程成本這個目標，從預算收入和實際成本兩個方面，努力挖掘增收節支潛力，一球獲得最大的經濟效益。
2、施工成本計劃
施工成本計劃是根據施工項目的具體情況制定的施工成本控制方案，既包括預定的具體成本控制目標，又包括時間控制目標的措施和規劃，是施工成本控制的指導文件。
3、進度報告
進度報告提供了每一時刻工程實際完成量，工程施工成本實際支付情況等重要信息，施工成本控制工作正式通過實際情況和施工成本計劃相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產生的原因，從而采取措施改進以后的工作。此外，進度報告還有助于管理者及時發現工程實施中存在的問題，并在事態還未造成重大損失之前才去有效措施，盡量避免損失。
4、工程變更
在項目的實事工程中，由于各方面的原因，工程變更是很難避免的。工程變更一般包括設計變更、進度計劃變更、施工條件變更、技術規范與標準變更、施工次序變更、工程數量變更等。一旦出現變更，工程量、工期、成本都必將發生變化，從而使得施工成本控制工作變得更加復雜和困難。因此，施工成本管理人員就應當通過對變更要求當中各類數據的計算、分析/，隨時正握變更情況，包括已發生工程量、將要發生工程量、工期是否拖延、支付情況等重要信息，判斷變更以及變更可能帶來的索賠額度等。
除以上冀中施工成本控制工作的主要依據意外，有關施工組織設計、分包合同等也都是施工成本控制的依據。
四、關于成本控制的建議
1、提高成本控制的認識，建立一個合理的體系
成本控制是一項系統的工作，包含各項不同的指標，項目經理直接負責整個項目，負責包括成本控制項目在內一切經濟活動。首先，施工企業除了賦予項目經理和項目組人員一定的權利，還應該明確相應的項目成本控制和質量控制等責任，制定獎勵措施調動他們的積極性，該獎的獎，該罰的罰。其次，項目經理應該發揮領導作用，根據實際情況制定工程成本控制的具體措施，培訓項目小組的成員，提高他們成本控制的認識，明確每一個崗位的工程項目的成本核算責任。
2、明確施工過程中工程成本控制的內容，提高成本控制的針對性
要控制工程成本，不能只說不做，或者通過不正確的方法來降低成本。在工程項目中，成本控制的內容一般包括合同控制、材料控制、質量控制和費用控制。①合同控制：在施工階段成本控制需要有效控制工程項目變更，這是很重要的。工程一般按照施工圖紙和相關承包合同的要求進行施工。項目經理應該認真閱讀合同，弄清其要求，根據工程項目、質量、進度等指標，設計如何組織施工，制定初步的成本控制計劃。嚴格審查合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，核對其是否存在問題，及時向企業領導匯報。②材料控制：一般工程總成本的絕大部分是施工項目的工程材料費，顯然材料成本需要作為重點加以控制。改進各個環節的工作，如材料的采購、運輸、收發、保管，減少不必要的消耗，能節約的盡量節約，控制好材料的費用；管理要精益求精，現場材料的堆放要合理，減少搬運次數；管理好材料的領取，減少材料的浪費。③質量控制：在施工過程中，要努力提高質量，項目小組的人員要在施工的整個過程中認真檢查，不能有半點馬虎，施工企業也不能松懈，應該定期檢測工程項目質量，使工程一次就達標，盡量不要返工，浪費不必要的人力物力。④費用控制：工程項目的管理費用是管理和組織施工所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。記錄好一些低值易耗品，制定支出計劃，減少浪費；嚴格控制業務招待費，不能大吃大喝。
結束語
綜上所述,要在施工過程中,將項目成本得到有效的管理和控制,須依據成本管理的條件、內容及采用相適應的成本控制方法,認真嚴格并克服流于形式、管理表面化,按成本控制的程序做好施工項目的成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核及整理文件資料和編制成本報告工作,才能真正保證有效控制好成本,并使成本投入最低化,贏得利潤最大化,達到企業預期目標,為企業爭取更多的發展空間。建筑工程施工成本控制是一個綜合復雜的過程，施工企業要想生存于殘酷的市場經濟中，就必須將成本控制過程貫穿于投標階段、施工準備階段、施工過程中以及工程竣工驗收階段的各個方面和環節，強化和完善成本控制核算制度，充分調動全員的積極性。只有在加大成本控制力度上下功夫，降低成本，提高效益，才能增強企業的競爭力。使利潤最大化，實現企業投資的良性循環，創造一定的社會效益，促進建設的發展與提高。
參考文獻
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[4]馬曉鳳，如何做好施工中的材料成本控制[J]，建筑，2010（02）；
