分包結算管理辦法

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分包結算管理辦法范文第1篇

1．1專業分包招標

目前，在公司自營項目施工過程中，專業分包大部分為甲方指定或甲方直接分包，招標大部分由項目自行組織，但招標過程缺乏監督，導致部分項目招標流于形式，開標沒有記錄，競標單位不足三個，開標后沒有很好地進行單價分析、比對，甚至未經過招標就擅自選用隊伍，不利于降低成本和隊伍管理。造成這種現象原因，在于項目管理人員不熟悉或不遵守公司勞務招標管理辦法，因此，應嚴格公司交底制度，督促項目相關管理人員按公司招標管理辦法組織招標，盡可能讓甲方指定的分包方參與項目招標，通過公開競標，定出最低價，避免甲方指定價格，這樣可以把價格合理地降到最低。

1．2勞務分包招標

勞務分包招標目前大部分由公司組織，公司綜合考慮各分包方的規模、業績及信譽等因素，采取邀標的形式，從《合格分包方名冊》上選取分包方參加投標，公開開標，合理低價者中標。但有些項目勞務隊伍的選用只是項目經理的意愿，不通過公司職能部門招標，以領導打招呼為借口，隨意就選定施工隊伍，造成價格偏高，不利于降低成本和隊伍管理。對于這種現象，公司職能部門必須加強對項目勞務招標的監管力度。無論那個項目選擇勞務隊伍，均須公開開標，合理低價中標，由公司定標并下發中標通知書。

2影響分包方選用、管理的因素

2．1 地域影響

公司大部分項目，分包方選用都在公司《合格分包方名冊》中選用，但有的京外項目，特別是初次進入的地區，由于地區性的影響只能在當地選用分包隊伍，由于沒有與其合作的經驗，又缺少市場調查，因此在合同履約過程中往往出現問題，甚至發生勞務糾紛。因此，項目在選用分包隊伍時，應按照公司職能部門下發的中標通知書選定隊伍，所選定的分包隊伍應在《合格分包方名冊》中。確因客觀條件，需要引進新隊伍的，一定要完善各種手續，通過公司與項目對分包隊伍的共同考察，對信譽好、規模大、具備該項目施工能力的，通過公司職能部門將其納入合格名冊中。并通過公開招標，合理低價中標。

2．2 對分包隊伍施工作業人員缺乏動態管理

個別項目平時對施工作業人員的出勤情況不了解、沒記錄，在與分包談結算時項目拿不出有利證據，只能按分包自己的考勤表來結算出勤人數和工日，給項目部人工費造成了不必要的損失。為避免這種損失，項目部的分包管理人員一定要做到對分包方作業人員出勤數了如指掌，要有記錄。為項目部測算分包隊伍的工費支出提供有利依據，為與分包談結算奠定基礎。

2．3 對分包方工資發放監管不到位

公司要求項目部要按照北京市建委規定勞務隊伍要給施工人員每月開支并有本人簽字項目部存檔。每次檢查，項目部也能拿出存檔的資料，但個別項目在年底還是出現了到公司討要工資的現象。因此，公司職能部門應加強對項目的監管力度，了解現場分包作業人員工資的實際情況，避免分包方弄虛作假，如有不符，將對項目部及分包方進行處罰，以保證公司的穩定。

2．4動態考核執行不認真

公司要求各在施項目勞務/專業分包方進行階段性動態考核，專業分包每季度、勞務分包每半年考核一次，項目沒有按照要求進行考核或是考核敷衍了事，應付差事，使公司對勞務隊伍的考核失去了一定的真實性。所以，項目部在施工過程中，考核分包隊伍要本著對自己負責、對公司負責的態度，認真履行考核程序。向公司提交真實、有效的考核報告，以便公司對該分包方的履約情況做出正確決定，是否再繼續使用。

3合同簽訂及履行過程

3．1合同評審執行不嚴

按照集團公司要求，勞務/專業分包合同應實行統一文件，個別項目不按合同文本起草，對公司各部門、主管領導的評審意見，沒有認真落實，修改，敷衍了事。個別項目存在合同不經過公司評審或公司未完成評審就擅自與分包方簽訂合同的現象，更有甚者，分包工程都已經進行或已經完成，合同還沒進行評審、簽訂。對于這種現象，公司職能部門應嚴格執行管理辦法，對項目部進行處罰。

3．2惡意低價中標

個別項目通過招標確定分包方后，在簽訂合同時沒有按照當時招標報價的價格簽訂，或者按當時報價甚至于比報價還低的價格簽訂了合同，但在施工過程中以這樣那樣的借口要求項目補錢，否則就以不上足施工作業人員，工期上不去進行威脅，導致項目只能找其它勞務隊伍幫助上人，價低了不行，為了保證工期，只能抬價，結果又是項目部多支出勞務費。對于這種勞務隊伍，一經發現，應立即列入黑名單，并采取法律手段保護公司利益。

3．3施工范圍界定不清

合同簽訂時施工范圍界定不清，導致項目部多支出勞務費用。比如簽訂主體結構合同時雙方約定腳手架含搭、拆，實際上主體分包隊伍只負責了腳手架的搭設，并沒有負責拆除，在結算時項目部也未扣除此部分費用。因此，項目起草合同要認真，根據圖紙要求嚴格界定施工范圍。項目與公司評審也要認真負責。避免讓分包隊有空可鉆。

3．4違約責任不明確

合同簽訂時已經約定了責任目標，但勞務隊伍在施工過程中，未能完成所承諾的質量目標或工期目標，項目部為了完成這些目標不得不引進新的勞務隊伍，導致多支出勞務費用。因此，在合同簽訂時，必須明確違約責任，不讓發包有空子可鉆。

分包結算管理辦法范文第2篇

【關鍵詞】企業資金 管理 成本控制

施工企業資金、成本、人才、管理競爭日趨激烈。項目是施工企業管理的基礎，如何在擴大市場份額的同時，形成有效的資金積累、資產積累、資本積累和利潤積累？如何利用存量資金，盤活沉淀資金，破解單純依靠銀行融資解決流動資金短缺的瓶頸制約？使項目成為助推企業發展的有力抓手，是各施工企業在管理中著力解決的問題。

一、資金管控

目前，各施工企業都面臨著銀行賬戶眾多、報表反映資金余額大，但集團公司中標項目啟動、相互往來調劑、歸還銀行貸款需要資金時歸集難度卻很大的現狀，于是，企業不得不依靠貸款來解決流動資金的短缺問題，最終反映在集團公司層面的是“存貸雙高”的困境。另一方面，項目部距離公司總部較遠、信息化程度低、管理鏈條加長，導致了總部對項目資金監管缺位，形成了資金監控盲點，項目在資金使用中發生的合同糾紛、民工工資、結算超付、擠占成本、往來借款等問題層出不窮，有的項目領導出于“小集體”利益的考慮，甚至轉移資金、擠占挪用、隱瞞利潤、體外循環，集團公司作為法人單位最終要承擔項目資金監管缺失帶來的責任損失。針對這些管理現狀，我們中十冶集團模擬商業銀行的運作模式，采取了“集中結算，分戶管理，統收統支”的資金集中管理辦法。

（一）實時整合銀行資源，同比降低融資成本

施工企業對銀行有很強的依賴性，投標詢證、銀行履約、中標籌備、購置設備需要流動資金補充；投標和履約需要銀行開具保函和信貸證明，企業只有不斷擴大銀行授信額度，才能滿足規模擴張的需求。經過整合我公司選擇4家信譽良好、服務便捷、長期合作的金融機構作為主辦行，雙方在授信額度、低利降低保證金等方面實施戰略合作，集團本部和分子公司將原在其他金融機構開戶的單位都轉移到主辦銀行中，主辦銀行增加了資金流量和存量和中間業務收入，企業降低了財務費用，可謂互利雙贏。同時我們積極關注新近落戶的金融機構，爭取新增授信，降低資金成本。通過這些舉措，為企業節約了資金，降低財務費用。

（二）加強銀行賬戶和貨幣資金管理，夯實資金集中管理基礎

集團公司財務部資金中心負責集團本部、分子公司、項目部銀行賬戶開設、變更、展期、撤銷等相關資料提供、信息管理事宜。

1.新設開戶。新成立分子公司必須在指定銀行開戶；項目部除在業主指定專業銀行開立賬戶外，不得再開設其他對公賬戶。

2.尾留項目。工程已完工、和業主正常結算結束，僅剩余變更、索賠工程款和質保金項目，在施工所在地開設的銀行賬戶長時期不用，及時撤戶，尾工款項經協商后直接匯入集團公司指定賬戶。

3.網上銀行。各項目應加強網上銀行資金支付授權審批程序，嚴禁一人掌握網銀經辦審核UK盤和密碼。各項目應建立縝密的資金申請、審批、復核、支付制度和程序。財務負責人對銀行賬戶、資金安全負責。

4.現金結算。凡不屬于《貨幣資金管理制度》中現金開支范圍的業務，應當通過銀行規定結算方式支付款項，特殊原因須使用現金結算的，經財務負責人簽字批準。

5.賬實核對。項目財務負責人應指定專人定期核對銀行賬戶，編制銀行存款余額調節表。

（三）全面推行項目資金使用計劃和分子公司收支預算管理

1.項目資金使用實行分公司、集團公司兩級審批。其目的一是掌握各項目外欠款項情況，二是強化財務對合同管理、結算支付的監督控制職能，從財務支付角度把好“合同關和結算關”，杜絕“無依據結算、無結算支付”的情況。

（1）資金計劃：項目根據收款額度，外欠款項類別、金額及輕重緩急編制資金計劃報分公司及集團公司兩級審批后由財務部資金中心支付。各項目財務負責人每月隨財務報表將當月資金計劃實際執行情況報集團公司財務部，集團公司和各分公司到項目財務檢查，重點核查資金計劃審批及集團公司資金管控措施實際執行情況，作為對各單位主要領導和財務負責人考核獎懲的依據。

（2）結算支付：各項目成立由財務負責制人參加的合同審簽小組，并向上級主管部門備案。凡涉及資金收支的文件、協議、紀要等必須要在財務部備案。凡未簽訂合同結算、未結算進行付款的，財務人員有權拒付，財務負責人可將相關情況上報分公司和集團公司財務部。

2.各分子公司實行月度資金收支計劃審批管理。各分子公司按照集團公司年初下發的年度、月度財務預算，按照“有計劃、保生產、抓重點、留余地”的原則進行資金支付及費用控制。

集團公司將定期或不定期的到各單位檢查資金計劃及集團公司資金管控措施執行情況，作為對各單位主要領導和財務負責人考核獎懲的依據。

（四）積極利用合同條款，加速資金周轉、防范支付風險

1.項目部應主動加強與監理工程師、業主溝通聯系，加快對工程簽證、進度結算款的回收，形成資金生產資金的良性管理循環。

2.充分利用甲供材料資源，減少生產資金的占用，轉嫁項目資金壓力。

3.積極參加業主組織的各種勞動競賽，通過合理的組織，贏的各種工期獎、質量獎等。為集團公司贏得了良好的聲譽同時項目獲得較好的經濟收益。

4.深入領會招投標管理規定、合同文件、制度辦法、會議紀要，用足用好索賠條款，保全相關的證據資料，及時向業主索賠，降低損失。

5.在和下屬施工隊簽訂合同時，要求繳納履約保證金，一方面籌集了生產資金，另一方面降低了分包施工隊履約風險。

二、成本控制

（一）前期預測

在以往的項目管理中，許多企業經常走入：施工產值連年攀升，利潤比率卻逐年降低怪圈，我們認為，項目管理只有源頭控制、合理報價、成本預測、過程控制”，才能實現目標利潤。

1.投標報價。施工企業除了盡可能確保中標外，工程報價一定要科學、合理、均衡。

2.施工組織。企業中標后應根據項目規模、工程特點、技術難易程度等綜合情況確定施工組織形式和項目管理布局。技術難度大的關鍵、控制性工程，應重點予以關注。

3.管理模式。我公司項目管理模式為集團公司、分公司、項目經理部“三級管理”，項目實行“項目經理全責考核制”，防止了項目管理中個人牟利、企業受損的短期行為。

4.標后預算。企業中標后由經營計劃部組織相關部門按照實時材料、人工社會平均價格對該項目進行“二次標后預算”，通過科學預測，目標利潤、獨立取費等因素便一目了然。在“二次標后預算”中，應繳上級單位管理費比例合理確認后，可在內部擇優篩選項目負責人，合理確定目標責任考核指標。

5.成本預測。項目開工之初應進行成本預測，對投標單價和預計實際發生成本逐項進行單價分析、比較，對項目部現場經費進行測算，為單項成本過程控制、項目后期成本降低奠定了較好基礎。

（二）過程控制

1.合同管理。項目對外要依據工程施工合同與業主計量結算，對內要依據勞務承包、材料采購、設備租賃合同進行結算。

（1）項目部成立由項目經理、副經理、各業務部門負責人組成的合同審核小組負責項目對外審簽合同事宜，重要的分包合同要通過集團公司合同審查小組會簽后方可實施。

（2）項目部設專人進行合同管理。在財務核算關口前增設一道“控制關口”，形成以“合同為成本控制中心、財務成本核算中心、工程、機材等相關業務部門為過程管理責任中心”的“三中心”管理思路，各部門有機聯動，重點控制“工料機”直接工程成本。

（3）“歸口管理、歸口結算、歸口核算”工作。

項目部應建立內容齊全、適用對應的工程數量、合同管理、計量管理、內部結算、申報文件、批復文件、變更工程等各類管理臺賬。 成本核算按工、料、機、其他直接費、間接費用及各項獨立取費項目分列應支付的費用。

（4）施工成本控制中“分塊算賬、及時算賬”，及時發現成本管理疏漏，堵漏增效。

施工過程中要建立自營與分包分別核算方式，對照結算子目進行成本分析，堵塞漏洞。

2.工資。

（1）基礎管理：項目人力資源部門應當建立人員信息卡、社保金、安全專項基金和工資核算4類管理臺賬。工資核算臺賬中應對各類人員的工資進行明細核算。

（2）工資實行動態管理：我公司根據施工項目特點，出臺了“項目管理人員薪酬管理辦法”，針對項目前期、中期及收尾階段項目人員工資實行了不同階段的工資標準，這種動態工資管理模式大大降低了項目現場人員工資性支出。

（3）民工工資：農民工因其人數眾多、流動性快，管理難度很大，為監督“中間承包人”及時、足額發放農民工工資，項目可由負責安全協調的專門人員對農民工進行實名登記建檔，實現工隊用工的動態管理。

（4）過程控制：項目財務負責人每月應向項目經理提供“施工隊結算支付情況動態詳表”，為項目經理向工隊撥付資金提供依據。

（5）退場清算：項目部要重點做好各下屬施工隊完工退場的結算、清算、支付等環節，主要對施工隊完成工程量、材料進行清算、分包工程決算、核實外欠債務、施工隊在最終結算單簽字。材料供應商、機械租賃商應核實往來賬務，款項付清、合同執行完畢時要求對方書寫終結內容。

3.材料費。

（1）基礎管理：材料管理中要“抓大放小”，把好“采購關和盤點關”。

（2）材料采購：大宗材料采購價格是材料成本控制的第一個環節。對鋼材、商砼、砂石料、柴油等材料，無論采用可種采購方式都必須要做到“過程透明、注重結果”。只有這樣，才能有效降低材料采購成本。

（3）在日常管理中，經常出現有的項目各部門之間業務配合不流暢，對分包施工隊結算滯后，鋼材等大宗材料直接運到現場，供分包施工隊使用，超耗或丟失現象未及時反映未到財務部門，財務賬面無法真實體現與分包往來情況，存在支付風險。

根據多年現場經驗認為，項目部材料、工程、預算合同等部門要緊密配合，做到：

（1）大宗材料實行定額領料：材料部門依據材料計劃對分包施工隊實行限額領料。

（2）施工過程中預算部門按合同約定及實際完成工程量及時與分包方結算。

（3）材料、工程部門現場技術員加強過程監控，防止大宗材料丟失浪費。

（4）每月由主管工程副經理牽頭，材料、工程部聯合盤點各施工點大宗材料，將盤點結果匯總到預算、財務部門。對出現丟失或毀損的要及時作價交財務部門進行往來抵扣。

4.機械使用費。

（1）對機械使用費逐步進行量化控制，從源頭上控制機械費。

（2）建立、健全設備進出場、原始運轉記錄、設備調配單、設備使用單等機械管理原始資料，細化設備原始運轉記錄。

（3）加強過程控制，盡量縮短設備租賃時間，提高設備利用率。在簽訂合同明確冬季、雨季、設備維修期及停工間隙機械費計價方式。

（4）提高設備使用功效、降低機械使用成本。對外租機械油耗情況進行了統計，及時清退油耗較高的機械。

5.間接費用。

按照概預算編辦規定，項目施工總成本中的間接費用項下共有兩大類10項費用。間接費用項下工程預算成本和財務核算成本基本“趨同”，根據項目管理需要，財務部門在間接費用項下對工資、工會經費、職工教育經費、差旅、辦公、會議、業務招待等費用核算的更為細致。

為了有效地管控項目管理人員所發生的各項費用支出，實現集團降本增效目標，集團公司先后出臺了“項目現場管理費使用辦法” “項目管理人員薪酬管理辦法。現場管理費使用辦法中規定了按不同類型項目現場費用提取標準、使用及考核辦法；項目管理人員薪酬管理辦法中規定了按項目中標價及類別設置項目人員機構，按項目實施不同階段制定不同的工資標準。減少了機構設置不合理，經費開支無標準的現象。

參考文獻

[1]肖堅勇.企業集團資金集中管理研究[D].財政部財政科學研究所，2010.

[2]束嘉.企業集團的資金集中管理研究[D].西南財經大學，2013.

分包結算管理辦法范文第3篇

關鍵詞：工程造價；工程招標；造價管理；工程預算；工程結算

1引言

建筑行業經過幾十年的發展，競爭越來越激烈，很多企業規模日益擴大。但同時機構臃腫、管理水平落后，運營成本越來越高，利潤越來越低，使很多企業正遭遇著發展的頸瓶。工程造價管理是在實行招標的基礎上，合理確定和控制工程造價，提高經濟效益，求得工程質量、工期、造價三者之間的平衡和統一。在施工中，工程造價的合理確定就是在基建程序的階段合理確定概算造價、承包合同價、竣工結算價。工程造價的有效控制就是在優化建設方案的基礎上，合理使用人力、物力和財力，把工程造價的發生控制在合理的范圍和核定的造價限額以內。在工程實施過程中，由于業主原因、設計原因、施工環境、施工技術等方面的變化，致使工程變更、現場簽證不可避免地發生。施工單位在保證質量的前提下，合理地確定和控制工程造價，以達到節約投資，提高經濟效益的目的。因此，如何通過加強管理特別是施工過程中合同和工程造價管理，讓企業走上科學的發展道理，有必要對工程造價進行深入的分析和探討。

2施工過程影響工程造價的主要因素

2.1政府干預

這個其實是一個比較常見的影響因素，舉個很簡單的例子，例如2008年北京奧運，北京市政府就通知在北京五環以內禁止施工，迎接奧運。這種因素是不可避免的，我們沒有辦法來干預，不過我們可以根據政府部門的相關動態預先估算一下，有一個提前的準備。

2.2自然因素

地質災害，雨雪天氣等，北京風沙特大，經常有5、6級風影響制約著施工的進度、質量、成本等。例如受汶川地震的影響，2008年4月份到6月份的鋼筋、商品混凝土的瘋狂漲價，導致施工成本大大增加。

2.3管理方面的影響

一方面，技術、質量、進度、安全管理控制的好與壞，是影響著項目的成本目標能否實現的關鍵因素；另一方面，合同簽訂后以合同條款為依據，對施工階段的設計變更和工程簽證、工程計量、工程款支付、工程索賠等進行嚴格的合同管理，確保造價控制目標的實現。

2.4其他的因素

有時候由于拆遷進度不能滿足施工要求，就會很大程度的拖延開工日期和施工進程，不能按照合同計劃的日期準時開工。這不但在進度方面、質量方面有很大影響，最關鍵的是工程成本上難免有損失；專業分包單位組織不力，遲遲不能進場，耽誤工期，影響進度，造成工程成本的增加。

3施工階段工程造價控制的措施

3.1重視技術與經濟的優化配合

首先進行技術經濟論證分析，確定最佳的施工方案。在建筑項目的結構施工時，很多建筑工程采用技術比較先進經濟又合理BM免抹灰砌塊，減少了施工程序，提高了工程進度，從而降低了工程成本。采取適用的施工機械設備，以達到提高工效、縮短工期，控制和降低工程造價、降低工程成本的目的。

濟相結合是控制工程造價最有效的手段。在奧運期間的鋼材價格一路攀升，我們采用直螺紋套筒技術，減少了鋼筋搭接，節約了大量鋼材，取得了良好的經濟效益。因此，我們以提高經濟效益為目的，在工程建設過程中將組織、技術與經濟有機地結合起來。通過經濟分析、技術比較及效果評價，正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的對立統一的關系。

3.2現場組織管理

只有發揮員工的積極性和創造性，組織一支強有力的項目團隊才能使企業得到發展。組建一支驍勇善戰的管理團隊和能文能武的施工隊伍，是一個施工項目獲取利潤最大化的關鍵；另外，建立激勵機制，從總包管理層到分包管理層，勞務層之間，展開勞動競賽，不斷提高勞動效率，從而提高生產效率。

3.3加強合同管理，控制工程造價

首先要注重合同簽訂。合同價款以中標價為準，工程量較小且工期較短的，主要建材不受市場變化影響，應采用固定價格方式，工程量較大且工期較長的可采用可調價格方式，主要建材(鋼筋、水泥、沙子、石子等)以施工期內市場信息價的均價為準，漲跌在投標預算的10%以內者不予調整，在10%以上者減去10%以后再按國家規定計算差價，工程量增減按中標單位投標預算的綜合單價增減。

其次是在合同管理上，項目根據公司制定的《合同管理辦法》、《索賠管理辦法》、《變更管理辦法》、《招標工作管理辦法》、《合同資料管理辦法》、《竣工結算管理辦法》、《結算管理辦法》等制度，結合本工程特點，及時了解國家有關新的法律法規，，對工程招標、投資管理、合同管理、合同變更、工程價款結算等工作抓緊、抓實、抓好，使項目的管理工作更加規范、完善。

3.4培養工程造價隊伍

要加強工程造價專業高等教育及在職人員的再教育。由于工程造價管理在建設項目中和各方經濟利益密切相關，且對全社會的經濟活動起著十分重要的導向作用，它要求造價工程專業技術人員應具有多層次的知識，他們除了要對本專業的知識有深入的了解外，還得掌握工程造價技術、法規、管理體系及其發展動向，不斷提高他們的業務能力，使目前從業人員在智能結構、理論水平和工作經驗三方面都能滿足工程造價管理工作的需要。工程造價專業人員也要加強自身的學習，除了對本專業的知識進行更新提高外，還應該結合工作廣泛了解和掌握有關工程技術專業的知識。

3.5規范大型材料和設備的招投標活動

建筑工程的勞務分包單位的選擇，是通過招標方式進行的，選擇了管理好、技術強的分包單位。鋼材供應、商品混凝土、大模板等都是通過招標確定的分包單位。因為招投標有利于控制工程投資。有關數據顯示，經過招投標的工程，工程造價可節省約8%左右。這些費用的節省主要來自于施工技術的提高、施工組織的更加合理化，此外能夠減少交易費用。節省人力、物力、財力，從而使工程造價有所降低。

4結束語

施工企業要根據自身的特點，積極倡導“合理預測，靜態控制，動態管理”的施工造價管理方式，正確處理好工程造價，工期和質量的辯證關系，把“技術與經濟相結合”的宗旨貫徹到整個施工過程，逐步建立和完善適合本企業的施工管理工作體系。加強合同方面的管理，特別是工程造價全過程的管理，合理確定和有效控制工程造價，不斷深挖企業自身的潛力，提高管理效益，增加投資收益，以不變應萬變才能找出企業可持續發展的道路，才能在市場經濟潮流中立于不敗之地。

參考文獻：

【1】梁德文，論施工過程中的工程造價管理，《建材技術與應用》2005年第03期

【2】張宏君，對施工階段工程造價管理的思考，《新疆農墾經濟》2005年第04期

分包結算管理辦法范文第4篇

關鍵詞:項目商務 管理 經理 職責

隨著近年我公司施工任務的快速增長,原來工程項目預算、結算、對外分包、對內部承包的工作完全依靠公司經營科完成的模式已不能適應目前公司的發展現狀。公司領導順勢在各項目經理部設立商務經理的職務。項目商務經理將本項目的預算、結算、對外分包、對內部承包、施工進度報量及日常施工簽證的收集等工作統一負責起來,這樣不僅擺脫了項目部商務管理處處依靠分公司的不利局面,還在及時性、準確性、真實性上有了極大提高,有力推動了公司項目管理水平再上一個臺階。

1、項目商務管理由兼管到專人負責

原來公司各項目對外、對內的商務工作由項目經理等人兼管,預算、結算、對外分包、對內部承包的工作完全依靠經營科完成。規模較大的項目過程報量臨時抽調經營科預算員完成,規模較小的項目靠項目經理估算報量,這樣做存在很大弊端:

(1)工程簽證收集不全、不及時,簽證內容不準確。

(2)由于經營預算科人員對當時施工過程不太清楚,可能出現漏結或少結現象。

(3)施工過程報量不準確、不及時,造成工程款回收困難。

(4)對外分包和對內承包的報量和結算初審不及時,造成分包付款和獎金發放拖延。

(5)項目施工過程中對成本管理缺乏切入點,使成本管理流于形式。

為克服上述弊端,從2007年開始,公司在某鋼廠項目開始設立商務經理,負責項目的預算、結算、對外分包、對內部承包初審、平時進度報量及日常施工簽證的收集。該項目從進度報量和結算運行情況良好,獲得很好的經濟收益,項目對施工的成本管理也有了很大提高。2008年開始,公司在所有項目全部設置了商務經理。商務經理設置后,由經營科對各個項目的商務經理進行預結算知識培訓,在各項目施工過程中經營科確立專人負責,通過定期到項目幫促,提高對預算定額使用的熟練和準確程度,能及時有效的完成進度報量和預結算工作。再加上公司專門針對項目成本管理設立了項目管理科并制定了一系列的管理辦法,使項目成本意識大大提高。

2、商務經理職責和作用的實現

商務經理負責向項目經理提供準確及時的項目經濟動態運行情況,負責項目進度報量和工程款回收,負責項目簽證和結算資料的收集整理,負責對外結算,負責分包隊伍報量和結算的初審,負責項目自有班組的三項費承包核算,負責項目收入及人材機等支出的成本臺帳管理。

(1)以前由于業主大多不太懂得工程管理,尤其是對過程報量,基本上都是施工隊伍說了算。近年隨著業主管理水平的提高和很多專業人員加入,對結算和進度報量均建立了嚴格的審核程序,項目報量時多報或重復報量的基本都很難通過審核關。我公司某項目工程造價7000多萬,項目報量靠估算和預算科提供的預算報量,出現了實際完成工程量與申報工程量不符,造成完成的量未報全,未完成的量卻報上了,業主和監理審批后,進度報量所剩無幾,由于進度報量不及時和大量漏報,在施工過程中僅拿到進度款4000萬元。工程竣工后業主資金困難,遲遲不進行結算,剩余工程款只能等待結算完成后再收回,給公司的正常運行造成了很大壓力。

設置商務經理后,由于有專人負責,加上預算科專職人員的幫促,更得益于商務經理在項目施工過程中對施工進度有深入了解,同時又具備預結算的知識和能力,能夠把工程進度和定額中施工內容對應起來。項目預結算和進度報量基本做到了及時準確有效,減少了漏報和不及時,更有許多項目在報量上通過細致的工作使工程進度報量有所超前,工程款回收情況有了較大改善。

(2)以前工程簽證收集不全、不及時,簽證內容不準確。在以往工程結算時,經常出現簽證不全或雖有簽證但簽字不全現象,需要臨時抽調原項目部人員補簽,由于各方人員變動造成許多簽證簽不回來、或付出代價加大。同時經營預算科人員對當時施工過程情況不清楚,只能憑圖紙和簽證變更的描述加上自己對施工內容的理解編制結算,這樣就不可避免出現漏結或少結現象。

設置商務經理后,公司為落實項目是預結算的第一責任人的管理目標,建立工長技術員參與預結算編制獎勵機制,同時分批對項目管理人員進行預結算知識的培訓,項目工長、技術員結算積極性很高,商務知識提高很快,對工程量計算規則也基本熟練掌握,做到了進度報量的及時、準確。項目管理人員在施工過程中根據施工合同結合預結算知識有針對性的提出簽證和工程聯系單。有利于我方結算的變更、簽證數量大大增加,同時簽證內容準確,符合結算規則和有關規定,避免了以前簽證模糊不清,結算時爭議很大的被動局面。

商務經理終身負責制,使得許多結算中可能遇到的問題,大多在過程進度報量時就及時發現,及時消化了。在建項目到收尾時,項目結合預算科,依據平時進度報量,就能及時準確完成結算資料的申報工作,并且與預算科配合,有重點、有目的、有依據,有側重的編制結算資料,避免了以前結算申報不及時、申報結算值虛高、審后不理想的局面。

分包結算管理辦法范文第5篇

中交一航局信息化建設以“數字一航、信息一航”為目標，認真落實《信息化建設三年規劃》，圍繞企業生產經營核心工作，進一步加大信息化標準體系及管理制度建設力度，推進以項目管理系統應用為核心的各應用系統建設力度，有針對性的開發了標后預算、分包結算、生產統計、經營管理等系統，并取得較好的實施效果。

二、需求分析

隨著企業的快速發展，項目部施工規模日益擴大，項目部進入多工地施工時代，且分散在多個省市。項目部分包結算管理的數據量越來越大，原來人工管理分包結算數據的模式已經不能適應企業的發展。實行手工作業，審批流程不能實時管控，存在各管理部門之間流轉的時間長且容易出錯等問題。由于合同形式的多樣性和履約過程的多變性，人工管理分包結算數據，往往受干擾因素多，易造成執行不嚴格，出現超結、漏結、錯結、結算不及時、甚至無合同結算等現象，容易形成法律糾紛，且效率較低，影響各個項目工程的成本控制，降低了施工項目對風險的防范意識和能力。針對上述情況，中交一航局結合現有的管理模式，從解決實際問題出發，不斷探索信息化管理手段，并以多年的管理經驗和管理辦法為基礎，定制研發了項目分包結算管理軟件。該系統本著進一步完善項目部合同結算管理制度，規范合同管理機制的目的，更加及時、準確、全面地反映合同執行信息，輔助項目部管理決策，從而實現合同執行智能化，降低管理成本，提高內部管理水準，為決策層及時了解合同管理業務層的工作情況提供第一手資料，引領項目成本管理水平提升。

三、主體內容和實施方案

分包結算管理軟件是為了規范分包結算工作，加強分包過程結算的分析控制，為分包工程款的支付提供有效依據，同時明確項目部各職能部室的工作內容而特別定制開發的管理軟件。分包結算管理軟件主要圍繞合同對項目的進度、成本、材料進行在線監控和實時管理，其中包括總包合同、計劃成本、分包合同、工程量結算、工程材料結算、工程價格結算、總包統計、總包計量、綜合查詢業務模塊，同時對簽署合同資料進行掃描上傳，便于查閱。分包結算管理軟件通過將工地計劃成本與已簽訂的分包合同進行對比，能及時反映出成本計劃的執行情況，與此同時還能反映出未簽合同的項目計劃成本。當項目計劃成本與分包項目有出入時，可以及時進行分析并查找原因。通過調整工程項目的暫定金，結合分包合同簽訂比例與暫定金的消耗比例的對比，初步判定工程運行是否處于健康可控狀態。在對未簽分包合同的項目計劃成本上，可以通過此軟件合理安排分包招標計劃，為施工生產的實施提前做好準備。

1.軟件總體思路。

本軟件主要包括：總包合同、總包計量、計劃成本、分包合同、分包價格結算等幾大模塊，數據模型按照樹形結構搭建，數據便于管理及查閱。軟件中的數據需經錄入、審核、復核、批準四個環節，只有經過批準的數據，軟件才會作為后續分析數據進行采用。而采用的數據以合同為主線，所有數據最終均可歸集至總包合同。總包合同下設計劃成本及計量產值兩根主線，分包合同均需歸集至成本計劃內進行，分包合同的執行情況由工地工程科、材料科分部門進行錄入完成后形成分包價格預結算；計量產值的工程量匹配成本計劃的單價，計算出相應的計量成本，計量成本與分包預結算進行對比，判定項目工地的經濟活動是否處于健康可控狀態。

2.軟件設計原則。

2.1先算后干的原則。

2.2無合同不能結算、結算不能超合同的原則。

2.3分包結算不能超工程計量的原則。

2.4量、價、料分部門管理的原則。

2.5項目部控制，項目工地執行的原則。

3.軟件實施方案。

3.1數據信息錄入。

總包合同簽訂后，公司對投標報價進行分析，對項目部下達內部預算，作為項目部管控項目的目標。數據信息的錄入是本軟件管理的基礎，其包括總包合同、計劃成本、分包合同、分包數量結算、分包材料結算等。軟件將信息的錄入與輸出按崗位權限劃分，固化了管理流程，減少人為干擾，提高效率及可靠性。同時軟件使用了單模塊的數據流程控制模式，在數據錄入、審核、復核、批準的過程中，向上提交時不可越級執行，但批準或復核未過時，可跨級返回到初始狀態。總包合同產生各期總包統計結算和總包計量結算，由此形成總包進度。總包統計結算、總包計量結算經過錄入-審核-復核-批準過程。分包合同產生各期分包數量結算和分包材料結算，由此形成分包進度。分包數量結算、分包材料結算經過錄入-審核-復核-批準過程。兩條線產生數據后，就可以及時進行數據的整理與對比分析，提供項目成本管理平臺。

3.2數據信息輸出及分析。

3.2.1分包工程預結算單。

軟件所輸出的分包工程預結算單表格樣式按照公司預結算單樣表設計，本期工程數量來自的工程數量錄入模塊的數據，分包單價、甲供材單價來自分包合同模塊，甲供材數量來自材料結算模塊錄入的分包合同材料數量結算，這些數據分別經過各個相關部門的錄入、審核、復核，進行分開管理，充分體現了“量、價、料分部門管理的原則”，保證數據之間互不干涉。

3.2.2分包合同材料結算臺賬。

分包合同材料結算臺賬反映每個分包合同每期的材料結算情況，實現每期材料消耗情況的核算，即時對分包商材料消耗執行情況進行考核。

3.2.3分包合同數量結算臺賬。

分包合同數量結算臺賬能直觀反映每個分包合同的工程量結算情況，為工程科進行分包數量管理提供數據支持，確保分包合同結算不超結、漏結。

3.2.4計劃成本與分包合同對比表。

計劃成本與分包合同對比表反映了計劃成本的執行情況。將計劃成本與已簽訂的分包合同進行對比，及時發現項目的盈虧點，通過對工程暫定金的調整，使整個項目處在原有計劃成本的可控范圍內，確保工程項目順利完成履約。

3.2.5總包計量成本與分包結算比較表。

總包計量成本與分包結算比較表準確、及時提供項目經濟活動分析數據，服務于項目結算管理，實現每月工程項目計量、計量成本、項目分包結算完成情況的對比。依據此表，發現問題所在，及時進行糾偏、修正，防范工程分包項目結算中超結、漏結的問題。

四、應用的特點和價值

1.固化流程，明確分工。

項目分包結算管理軟件通過固化數據處理流程，將復雜的流程精簡化，設定各級使用人員的不同權限，減少人為干擾。各級審核功能也在一定程度上杜絕了低級錯誤的產生，使得工作流程更加清晰，及時進行項目數據分析審核，提高了項目工作流程的處理效率。

2.引入計劃成本理念，實現管控前移。

計劃成本屬于項目的事前管理，軟件引入計劃成本理念以達到提前對成本進行計劃與控制的目的。通過后期數據分析實際成本與計劃成本之間的差異，明確項目中需重點關注、控制的節點，使項目生產能健康、有序的實施，實現了成本管控的前移。

3.實現高效及時的成本動態管控。

分包項目管理軟件更加適用于項目工地多、管控難度大的情況，它通過因特網的“無界限”特點將分散、不易掌控的項目工地連接起來，能夠隨時觀測到各個項目工地的數據更新，并及時匯總分析數據的變化影響，從而實現了項目本部對各個項目工地高效及時的成本動態管控。

五、結語