價值創造與商業模式

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價值創造與商業模式范文第1篇

商業模式的構成要素

認為一個完成的商業模式應當包括消費者，顧客，聯盟，供應商，產品，信息和現金流等六個要素。AltandZimmerman（2001）認為商業模式應該包括使命，結構、流程、收入、技術、法律。Afuah和Tucci（2005）則認為商業模式包括了客戶、價值、范圍、定價、收入來源、連接活動、實施、能力、可持續發展等方面。OsterwalderandPigneur（2005）認為，商業模式的構成要素主要從收入、產品，商業主體和網絡，市場細分等三個方面來體現。MarkJohnson認為構成商業模式包括了客戶價值主張﹑資源和生產過程﹑盈利模式三個主要因素。Shafer等（2005）認為商業模式由價值網絡融入、戰略選擇、創造價值、瓜分價值這四個部分共同構成。ZhenyaLindgardt和MartinReeves等（2009）認為，商業模式囊括了價值定位和業務模式兩個基本部分。Mahadevan（2000）則認為商業模式是企業與其事業伙伴，將商業模式看做是一種在新經濟背景下，進行價值創新的模式，是企業或者商業系統進行價值創造的一種邏輯范式。是買賣雙方之間的三種“流”，即價值流、收益流和物流的交集。Hamel（2000）將商顧客界面、核心戰略、戰略資源和價值網絡是構成商業模式的四大要素。Lee（2001）認為商業模式的構成要素包括成本、收入、價值創造戰略等三種模型。

商業模式研究的理論基礎

AmitandZott（2001）把價值鏈理論作為商業模式研究的理論基礎，依據價值鏈的概念和擴展的價值體系，把商業模式看做一個整體，這個整體又是通過對多種資源進行整合來實現企業的價值創造。價值鏈理論涉及到企業所有的價值創造活動，因而企業可以借此對價值鏈上各環節所涉及的價值創造活動進行細分、選擇和定位，以及對企業內外部價值活動進行優化設計、重組、整合，以實現企業在商業模式上的創新，最終幫助企業持續獲利。但價值鏈理論又與企業的資源論是密不可分的，因為價值鏈理論將企業看成是一個整體的活動體系，價值鏈各項活動的完成，都需要相應資源作支持。而資源論從企業內部的角度揭示了了企業獲得競爭優勢和贏得超額利潤的源泉。商業模式與企業戰略之間的關系是學者們研究的重要領域。由于商業模式概念是一個包含企業在內的更廣泛的價值創造網絡，因此，其理論基礎離不開戰略網絡理論。Jarillo（1988）在《戰略管理》上發表了題為“戰略網絡”的論文，提出了戰略網絡的概念，認為戰略網絡是一種關系網絡，是企業獲取生存和發展所需資源和知識的關鍵渠道，是“企業競爭優勢之源”。Yip（2004）基于戰略定位理論（波特1985，波特1996），指出戰略是影響企業經營活動，決定企業競爭優勢的重要因素，因而與商業模式緊密相連。Tmimers（1998）認為企業的營銷模式包括商業模式與市場戰略，因而商業模式隸屬于營銷模式。Chesbrough和Rosenbloom（2000）從認為成功的商業模式必須能夠創造價值；區隔市場；定義價值鏈結構；估計成本結構與價值潛力；為公司在價值網絡中尋求定位并形成競爭戰略。Amit和Zott（2001）則基于交易成本理論，通過對企業與與上、下游交易活動的觀察，提出商業模式是用來開發事業機會、創造價值的內容、結構與治理架構。威廉姆斯（1985）和Thorelli（1987）則在交易成本理論的基礎上提出了了管理效益，考察了網絡組織的形式，認為網絡的組織形式可以節約交易費用，進而提高組織效率。學界普遍認為，商業模式研究的理論基礎是多樣的，沒有一種單一的理論能夠解釋企業價值創造的潛力。

價值創造與商業模式范文第2篇

【關鍵詞】 商業模式;價值創造;價值獲取

對于商業模式的定義,雖然在理論界和實務界仍還沒有取得統一的認識,但都認同商業模式與價值鏈之間關系緊密。Powell認為,商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。Dubosson等人也認為,商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡。商業模式創新在本質上來說就是對企業內部的價值鏈乃至整個產業所有企業組成的價值星系進

行重構的過程。

一、價值獲取和價值創造

贊同商業模式的價值論,認為商業模式的最終目的是增加企業價值,從價值創造和價值獲取兩個角度相結合來分析商業模式,認為而企業價值是價值獲取和價值創造在時間維度的上的累積:

企業價值=nt-1(價值創造t+價值獲取t)

n=企業的經營年數

商業模式包含價值創造與價值獲取兩種機制。它將價值來源(即價值創造)與價值獲取有機地結合起來,形成價值發生和獲取兩種機制在企業內部的平衡。這兩種機制也合理地說明了企業內部資源和能力與外部競爭優勢的內在邏輯關系。價值創造與價值獲取在企業中同時發生和并存。在進行商業模式研究初期,機會開發過程中的運作效率問題并沒有得到足夠的重視,也就是說,存在重視價值創造而忽視價值獲取的傾向。在后來的一些研究中,對機會利用效率的重視程度已悄然上升,越來越關注在開發利用機會的過程中力爭做到益效和效率的平衡,由注重獲得收益(獲取價值)轉向尋求價值創造與獲取的平衡。

二、四個影響因素

1.顧客。無論企業是選擇滿足顧客需求還是創造顧客需求,顧客都是基準,企業的目的在于創造顧客。在不斷創造顧客的過程中,企業獲得了經營規模的擴大、經營效率的改善、資源整合能力的提升,以及對社會越來越重要的影響。顧客與企業進行價值交換,企業在交換價值的同時,顧客也獲得了使用價值;顧客是商業模式最重要的組成部分。

2.供應商。在供應鏈中,供應商關系是企業與生俱來的關系,任何企業的經營活動都是由客戶-供應商連接起來的。供應商是指一切與企業有共同的經營目標指向的,并向企業提供有形的產品和服務的供應商伙伴。隨著全球經濟一體化背景下環境的不斷變化、信息技術的廣泛運用,顧客需求越來越個性化,企業與顧客、企業與供應商伙伴的關系變得更加密切和復雜,供應鏈伙伴管理正日益成為企業一種新的競爭戰略。在供應鏈中,與顧客、供應商伙伴建立新的業務合作模式,成為企業商業模式的新思想,對于企業而言,顧客、供應商伙伴永遠是并舉的兩端。供應商是企業商業模式得以實現的重要外部業務環境,是企業實施商業經營活動的外部協作組織的集合。

3.股東及利益相關者。企業進行商業模式的選擇時,必然要考慮到股東群體對收益的預期,選擇什么樣的運作模式也與企業所占有的資產資源有關。從另一方面看企業所選擇的運作模式及其經營結果所帶來的股東價值最終將在市場上反映出來,也影響了股東群體對這個特定的商業模式的選擇權。這樣企業與股東之間就建立起一種交換關系,股東及利益相關者也是企業商業模式運作所必需的資源條件,是商業模式一個重要的組成因素。

4.企業內部機制。作為商業模式主體的企業組織本身,內部也存在一個結構,稱之為模式的“內部機制”,這個內部機制是實現商業模式的組織保證,是企業管理層組合企業可利用的各種資源,為實現企業的戰略目標而形成的組織狀態和制度集合,包括了各種實物資產、無形資產、知識資產、業務流程制度等。企業內部結構的具體形態與企業所選擇的商業模式有關,一般情況下,企業的內部結構是通過企業家、經營者團隊對企業商業模式進行選擇的過程中形成,內部結構是企業商業模式結構體系得以實現的支撐,企業的內部結構不等同于企業商業模式的結構,前者屬于組織管理學范疇所討論的問題。

要達到商業模式企業價值最大化這一最終目標,必須要做到價值創造和價值獲取兩手都要抓,兩手都要硬。顧客、供應商、股東以及企業內部機制這四個基本影響因素分別對價值創造和價值獲取產生重大影響。要獲得商業模式的成功、獲得企業價值最大化,在形成商業模式的時候,必須對這四個因素都要有充分的思考、籌劃和準備;在執行商業模式的時候又要時時關注著四個因素的變化、發展,對商業模式進行修正。

參考文獻

[1]曾濤.企業商業模式研究.學位論文.2006

價值創造與商業模式范文第3篇

移動性與互聯網的融合給人們的工作和生活帶來了更高的效率和更多的選擇,一個以整合通信、網絡技術為基礎的“移動互聯新生態”正在世界范圍內迅速發展,并醞釀著新一輪的商務變革。幾乎所有的無線互聯以及有線互聯企業均會進入移動電子商務領域,只有進入該領域才能將無線終端用戶以及有線終端的網民兩個社會群體轉變為消費的群體,從而為企業的生產帶來實質利益。本文中移動電子商務是指連接移動終端用戶和信息服務業經濟價值的媒介,信息服務商直接或間接地通過移動平臺進行價值創造、傳遞及實現,用戶利用基于移動通信網絡的移動終端設備來獲取信息、產品和服務,又簡稱移動商務。

如何點燃移動商務這個市場引爆點,并使移動商務能夠蓬勃發展起來已經成為國內外專家學者越來越關注的課題。國內外移動商務研究者和實踐者也都對移動商務的商業模式問題給予了較多的關注和研究,但大多是從經驗、主觀評判和數據分析角度進行的,很少運用現代商業模式理論以及現代經濟理論來研究和討論。同時,大部分學者均將移動商務本身作為一種商業模式來進行研究,很少有人以價值為主線從價值鏈角度分析移動商務的商業模式。

2、商業模式的內涵素及分類

著名管理學大師彼得.德魯克說:“當今企業之間的競爭不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭”。雖然有關商業模式的定義很多、構成要素也沒有達成共識,呂延杰通過綜述分析,認為商業模式的研究可以分為三類:盈利模式論、價值創造論和體系論。Morris對國外商業模式理論研究進行總結,認為商業模式的定義可分為經濟類、運營類、戰略類和整體類四種類型,但是,從根本上講,商業模式反映的是企業價值創造的邏輯。Scott M. Shafer通過對現有商業模式研究文獻的考察,應用聚類分析方法將學者們所提出的各種商業模式的構成要素進行歸類整理,發現主要集中在戰略選擇、價值網絡、價值創造和價值獲取四個方面,由此定義商業模式為:從價值網絡中創造和獲取價值而進行的戰略選擇以及核心邏輯的體現,與Morris通過文獻綜述認為的商業模式的本質內涵是一致的。因此,本文認為商業模式的本質是反映價值創造、傳遞和實現的邏輯。

分類是商業模式研究的一個熱點問點,但同時分類也是商業模式研究的一個難點問題,目前沒有哪個學者真正建立起一個全面、清晰、實用,并且令人信服的商業模式分類體系。彭強指出現有商業模式分類的研究存在的問題主要有:一是,理論性不強,都是從某個角度出發,提出各自的商業模式分類方法,是對現實中存在的模式的一種歸類分析,而沒有從商業模式的本質―價值創造、傳遞和實現的邏輯出發,應用系統的價值分析工具,構建商業模式的構成要素,進而實現商業模式的分類;二是,大多數文獻中關于商業模式的描述是非結構性的,這使得很難準確識別和區分具體的商業模式,也難以提供一個框架使得各種商業模式之間可以互相比較;三是,大多數的商業模式分類根據某種特別標準來進行,然而這種分類標準卻沒有涉及由各自學者提出的商業模式構成要素或定義,這使得商業模式的定義與組成要素和商業模式分類脫節。

借鑒現有商業模式及其分類研究的成果并針對其中存在的不足,本文擬從價值鏈角度分析移動商務的商業模式,其理由如下:商業模式的核心是價值創造,而價值鏈相關理論的研究目的就是找出價值創造環節,為企業贏得競爭優勢,兩者的本質和核心是統一的,價值鏈可以展現出具體的價值創造環節,不同的商業模式可以用不同的價值鏈進行描述,對不同商業模式的價值鏈進行比較,可清晰的反映出不同商業模式間的本質區別。因而,價值鏈理論為商業模式研究提供了有效的分析框架和理論模型。

3、移動商務價值鏈

移動商務價值鏈在本文更多的是指移動商務的產業價值鏈,即直接或者間接地通過移動平臺進行產品或服務的創造、提供、傳遞和維持,以及從中獲得利潤的過程中形成的價值鏈關系。換句話說,就是移動商務實現過程中的價值傳遞結構。移動商務價值鏈與移動技術的發展有密切的聯系,隨著技術的變革不斷發展變化,移動技術的更新換代催生了新的服務類型,引入更多的參與者,并促進了原有參與者的組合和分化,從而改變了移動商務的價值傳遞結構。本文針對當前3G技術商用的現實背景,分析3G環境下的移動商務價值鏈結構,并在此基礎上分析移動商務的商用模式。

3G的出現,使得通過移動網絡可以為移動用戶提供基于多媒體的各種服務。3G環境與前3G環境下的移動商務的最大區別不在于提供服務的技術的改變,而在于基于3G環境下的移動商務可以為移動用戶提供速度較高,內容豐富多彩的移動數據增值業務,使得2G環境下依賴于移動網絡運營商的內容和服務提供商獨立出來并發展成為移動商務價值鏈的主體,為移動用戶創造主要的價值。3G環境下的移動商務價值鏈也相應的發展成由三條既相互聯系又相互獨立的產業價值鏈構成的移動商務產業價值網絡,如圖1所示:

4、基于價值鏈的移動商務商業模式內涵

當把研究視角從普遍意義的“某企業”的商業模式轉移到“移動商務”企業商業模式,并從基于價值鏈角度分析移動商務企業商業模式的時候,商業模式的構成體系、各要素的具體內容都有了特定內涵。

依據前文對商業模式本質的理解,本文認為移動商務商業模式的本質是反映移動商務產業中具體的某個企業價值創造、價值傳遞與價值實現的核心邏輯。而價值鏈是分析價值創造、傳遞和實現的工具,因此3G環境下基于價值鏈的移動商務商業模式應該解決如下三個問題:第一,移動商務企業如何在移動商務價值鏈或價值網絡中進行定位以創造價值?回答了移動商務企業價值創造的核心邏輯。第二,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中維護其創造的利潤不被其他企業所侵占的競爭優勢來自何處?回答了移動商務企業在通過價值鏈進行價值傳遞過程中如何維護其所創造的價值不被侵占的核心邏輯。第三,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠最終獲取的利潤是否足夠大?回答了移動商務企業價值實現的核心邏輯。

對于第一個問題,移動商務企業如何在移動商務價值鏈或價值網絡中進行定位以創造價值。Ranjay Gulati指出,在價值鏈或價值網絡中,處于產業價值鏈上不同位置和具有某種專用資產的相對固化的企業及利益相關者彼此組合在一起,共同為顧客創造價值;產品或服務的最終價值是由網絡成員創造并經整合而成,每一個成員的價值都是最終價值不可分割的一部分。而在波特看來,企業經營的核心問題就是“在價值鏈或價值網絡中定位”,因為處在產業價值鏈或價值網絡中不同環節企業所能夠創造和獲取的利潤是不同的。因此成功的移動商務商業模式要求移動商務企業根據產業發展環境、自身的資源條件,在移動商務價值鏈或價值網絡中進行合理的定位。

對于第二個問題,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中維護其創造的利潤不被其他企業所侵占的競爭優勢來自何處。李海艦和原磊指出在通過價值鏈進行價值傳遞的過程中,利潤會在價值鏈的各個環節之間發生轉移。因此移動商務企業要維護其創造的價值不被其他企業所侵占,必須在價值鏈或價值網絡中具有相應地競爭優勢。具體到移動商務企業在價值鏈或價值網絡中的定位,如果這種定位有利于企業接近和獲取移動商務價值鏈或價值網絡中其他企業難以得到的有價值、稀缺、不易模仿、難以轉移的互補性資源,那么企業維護其所創造的價值不被侵占的競爭優勢就將建立在對這種戰略性資產的擁有上。

對于第三個問題,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠最終獲取的利潤是否足夠大。移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中最終能獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優勢來源息息相關的。移動商務企業要想最大化其最終價值,需要在價值鏈或價值網絡中具備強大的競爭優勢,一方面確保自身所創造的價值不被其它企業所侵占,二是占有價值鏈或價值網絡上其它企業所創造價值的一部分。而能否做到這一點,取決于移動商務企業在價值鏈或價值網絡中所處的位置是否對其他的價值創造環節具有足夠的影響力。

因此基于價值鏈的移動商務商業模式可以由企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的定位,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的位置和形態來表示;企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的競爭優勢,通過企業是具備互補性的戰略資產還是創新性的競爭優勢來表示;以及企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠獲得的潛在利潤,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中可以直接影響到的所有價值創造環節來表示三個維度來衡量。

5、基于價值鏈的移動商務商業模式科學劃分

接下來將依據前文移動商務商業模式的三個維度對其進行分類,然而上文的分析過程同樣顯示出:企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的競爭優勢是與其在價值鏈或價值網絡中的定位息息相關的,企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠獲得的潛在利潤又是與其在價值鏈或價值網絡中的定位以及在移動商務價值鏈或價值網絡中的競爭優勢息息相關的。因此,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的位置和形態的不同就可以區分不同企業的移動商務商業模式。

前文分析指出3G環境下的移動商務價值鏈是由應用服務層價值鏈、網絡承載層價值鏈和終端支持層價值鏈三條既相互聯系又相互獨立的產業價值鏈所構成的移動商務產業價值網絡。在這個價值網絡上的不同價值創造環節的位置和形態組合有且只有四種。

第一種,企業經營業務覆蓋了移動商務價值網絡某層次價值鏈的某個價值創造環節(聚焦型),如圖2所示,并在此環節依據其所擁有的資源和具備的能力建立核心競爭優勢,維護其創造的價值盡量不被侵占,從而獲取更多的利潤。如新浪、搜狐專注于應用服務層的服務提供環節、集成整合移動商務服務內容,為用戶提供服務。

第二種,企業經營業務覆蓋了移動商務價值網絡某個層次價值鏈的多個價值創造環節,如圖3所示(一體化型),由于擁有這條價值鏈上的互補性戰略資源,從而相對于這條價值鏈上的聚焦型移動商務企業,可以速度更快、服務更好的提供所需要的信息、服務和產品,從而獲得競爭優勢維護其創造的價值并實現利潤。如人民日報社,本來是聚焦于移動商務價值網絡應用服務層的內容提供環節,提供新聞信息,現在通過推出人民日報手機版而進入服務提供環節,使其經營的業務覆蓋了應用服務層的內容提供環節和服務提供環節。

第三種,企業經營業務范圍覆蓋了移動商務價值網絡多個層次價值鏈的多個價值創造環節(協調型),如圖4所示,與一體化型移動商務商業模式不同的是,協調型移動商務商業模式所覆蓋的價值創造環節不是移動商務價值網絡中某一條產業價值鏈上的多個環節,而是移動商務價值網絡中多條產業價值上能實現資源、能力優勢互補的多個價值創造環節,并以此建立起競爭優勢維護其所創造的價值獲得利潤。如愛立信、西門子、華為、中興在3G環境下既覆蓋了網絡承載層的網絡運營支持環節,又進入了終端支持層的終端制造還擊;又如空中網、3G門戶既覆蓋了應用服務層的服務提供環節,又為手機終端提供手機應用程序,從而進入了終端支持層的終端制造支持環節。

第四種,企業經營業務覆蓋了移動商務價值網絡中起主導作用的核心價值創造環節(核心型),如圖5所示,由于價值網絡中其它環節創造的價值都需要通過這個環節才能實現將價值提供給移動客戶,因此定位于此環節的企業相對于價值網絡中的其他環節具有極大的競爭優勢,在整個產業發展中將起到核心主導的作用。實例如日本NTT DoComo的FOMA、中國移動的"移動夢網"、美國高通公司 BREW平臺、英國虛擬移動網絡運營商Virgin百貨等采用了核心型移動電子商務商業模式。

6、總結

目前,我國剛完成新一輪的電信業重組發放3G牌照,這也標志著移動商務在我國已經具備優秀的網絡基礎設施和相關的技術支持基礎,未來存在著巨大的發展空間。移動商務從最初的個人語音通信業務到企業短信應用、政府移動辦公以及移動支付業務等,各種業務模式層出不求,移動商務的業務應用正在滲透到社會的各個領域。然而,隨著移動商務產業的逐步形成,移動商務的運營模式和盈利模式尚處在探索之中,產業鏈主體不明,在3G時代電信運營商向綜合服務商轉型的趨勢下,運營商、內容服務商、應用開發商等之間的關系將更加復雜,各方都希望在移動商務產業鏈中爭取更加有力的地位。研究采用什么樣的商業模式將產業鏈上各節點企業通過多方合作使移動商務服務的內容更充實與多樣化,在滿足客戶需求的同時持續贏得市場價值具有及其深遠的理論及現實意義。本文將移動商務商業模式從價值鏈角度進行分類,可以明確移動商務產業價值鏈的各方參與者在價值鏈中的地位和作用,并對他們如何在價值鏈的互動中發揮自己的功能提出建議;可以使更多進入移動商務產業的企業認清自己所處的位置,正確把握21世紀初的這場技術革命和交易方式變革給企業提供的新的發展機遇;通過對移動商務價值鏈與商業模式的分析和相關問題解決,使參與移動商務產業的企業充滿活力,有利于更多形式的移動商務內容及服務的開發,促進移動商務在我國的健康、快速發展,為企業和個人用戶提供新的自由、娛樂、方便和效率。

(作者單位:湖南省望城縣第六中學)

據

對于第三個問題,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠最終獲取的利潤是否足夠大。移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中最終能獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優勢來源息息相關的。移動商務企業要想最大化其最終價值,需要在價值鏈或價值網絡中具備強大的競爭優勢,一方面確保自身所創造的價值不被其它企業所侵占,二是占有價值鏈或價值網絡上其它企業所創造價值的一部分。而能否做到這一點,取決于移動商務企業在價值鏈或價值網絡中所處的位置是否對其他的價值創造環節具有足夠的影響力。

因此基于價值鏈的移動商務商業模式可以由企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的定位,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的位置和形態來表示;企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的競爭優勢,通過企業是具備互補性的戰略資產還是創新性的競爭優勢來表示;以及企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠獲得的潛在利潤,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中可以直接影響到的所有價值創造環節來表示三個維度來衡量。

價值創造與商業模式范文第4篇

（1.江西財經大學工商管理學院，江西 南昌 330013；2.江西財經大學產業經濟研究院，江西 南昌 330013；3.江西師范大學 商學院，江西 南昌 330022）

摘　要：隨著科技的發展，計算機與計算機網絡的普及。伴隨著對云計算的深入研究發現，傳統的商業模式已經束縛了中小企業的發展。為了能夠讓云計算企業商業模式更好地為企業服務，對云計算企業商業模式創新路徑的選擇研究成為我們亟待思考的問題。

關鍵詞 ：云計算；商業模式創新；路徑選擇

中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0083-02

對于企業而言，商業模式不僅僅代表的是一種經營思想、價值觀念或者某種營銷創新思路，而是一種經營創新思想的具體實現形式，是一套經營機制，是企業如何組織內部各部門之間有機聯系而最后落實到如何運作的價值創造模式。企業商業模式創新本質上是企業高層次的創新行為。它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很多的不同，商業模式創新本質上是一種再設計的過程，是企業以顧客需求為中心，從內到外的一種高層次的資源、制度、模式等的整合創新，涉及企業的各個方面。

一、商業模式創新路徑理論回顧與展望

企業商業模式創新是企業的不二選擇，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業商業模式創新展開研究，主要從商業模式創新的動力、途徑、實施、阻力等方面。

1.動力。商業模式創新是企業基于一定的動力驅動而開展的一項創新活動。眾多學者認為商業模式創新動力是企業選擇商業模式創新時機和途徑的前提，本文認為主要分為外部動力和內部動力，其中外部動力包括新技術推動、企業競爭驅動、客戶需求拉動等，內在動力主要包括企業高管和組織系統的雙重支持。Timmers （1998）認為以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Faber （2003）研究發現，在更廣泛的IT 和ICT 領域，產業模塊化和產業融合等技術變化發到國家相關企業創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。嚴艷紅（2008）企業家發現機會的能力、承擔風險和不確定性的能力對企業家的商業模式創新行為的正向影響顯著，且企業家的商業模式創新行為對創新績效的正向影響顯著。黃謙明（2009）對于一個新創商業模式，企業家人力資本是不可或缺的，企業家創意價值、精神、人格魅力、能力的不可讓渡性，決定了商業模式創新必定通過企業家自身來完成。Mirabent（ 2012）認為，隨著行業內競爭的加劇和現有客戶需求的變化，企業現有商業模式的價值趨于減小，從而要求運用新技術或利用外部環境變化帶來的機會去實施創造價值的新策略，其結果就是商業模式創新。

2.途徑。商業模式創新是關乎企業生死存亡的一項復雜的系統工程，由于創新者視角不同，企業商業模式創新途徑各不相同。根據文獻研究，本文發現，早期商業模式創新途徑的研究主要側重于對企業創新程度和商業模式構成要素創新而展開的。隨著學者們對商業模式創新認知的不斷深入，Cantrell （2000）把企業商業模式創新分為四種類型：挖掘型、調整型、擴展型、全新型。Mahadevan （2004）根據商業模式創新的程度和可持續性，把企業分為當前領導者、趨勢創造者、新進入者、模仿者和跟隨者。Johnson（2008）認為商業模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。Zott（2009）認為商業模式是一個由相互聯系的若干活動所組成的系統，這個系統可能越過了企業的邊界，并使企業和它的商業伙伴能夠創造價值，企業從中分享一部分價值。Pigneur （ 2010）把商業模式設計過程劃分為動員、理解、設計、執行和管理五個階段。Hansen （ 2011）把商業模式創新分為商業模式的調整、商業模式的采用、商業模式的改進和商業模式的再設計四個階段。

3.實施。企業商業模式創新實施是企業商業模式創新的最終環節，卓有成效的實施對企業商業模式創新來說至關重要。對于企業商業模式創新的實施研究，不同的學者從各自的角度展開研究。Tekie （2004）則把創新實施研究的重點放在商業模式創新規劃上，構建基于客戶測試、技術測試、企業基礎設施測試和財務測試的商業模式創新實施循環框架。Chesbrough （2006）則從商業模式升級的角度詳細介紹了企業優化其商業模式的方法和步驟。Osterwalder （2007）把商業模式創新的過程分為環境分析、商業模式設計、組織規劃和商業模式執行四個階段。Sosna等（2010）認為，商業模式發展是一個最初的試驗過程，這個過程是以不間斷的試錯學習作為基礎的，認同組織和個人學習在商業模式創新實施中的重要作用。

4.阻力。企業進行商業模式創新，一方面有來自組織內外的多種動力的支持，另一方面也會遇到組織內外部的諸多阻力的羈絆。Zott（2001）認為商業模式創新常常與更多傳統的企業資產配置相矛盾，企業經理們更傾向于阻止商業模式創新試驗，因為這些試驗威脅到了他們在企業內貫徹的價值觀。Sosna（2010）指出，當新的商業模式剛被概念化時，經理層面對的是不確定的、不可預測的、快速變化的市場，這對經理們的商業模式創新決策帶來阻力。

企業商業模式的創新貫穿于企業經營的全過程，是在現有市場細分中發現顧客新的需求，或者發掘出全新的市場需求的基礎上，創造出新的消費群體，新的產品和服務，新的盈利模式和新的運作方式，進而實現企業價值創造的過程。對于企業商業模式創新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于價值創造這一根本目的對企業商業模式創新進行劃分，將商業模式創新分為基于產品服務、基于資源能力、基于盈利模式、基于價值鏈和基于價值網絡共五類。總的來說，企業商業模式創新是必須的，只是基于不同的考量，可以選擇的角度和方法可能不太一樣，所以才有不同的實施路徑。但不論如何，商業模式實施路徑還是要針對企業的具體問題具體分析。

二、云計算企業商業模式創新的實施路徑選擇

要想實現從企業原有的商業模式向真正地云計算企業創新的商業模式轉型，擺在云計算企業面前有三條路徑實現商業模式創新：通過完善企業原有商業模式，最后實現企業創造價值的過程；通過改良性商業模式，在原有商業模式上作一定程度的革新，對原有商業模式有所保留但也有所破壞；通過完全的破壞性創新方式，創造出全新的商業模式，最后實現商業模式的創新。這些路徑是依據企業創新的程度有所差別。也就是說這三條路徑都可供選擇，主要還是看企業創新的風險和企業變革的壓力的大小而定。云計算企業商業模式創新的路徑如下：

1.完善性商業模式創新。是對企業原有商業模式進行不斷完善，類似于我們之前提及到的維持性創新，漸進性完善企業現有產品，向市場提供更具需求性的產品，逐步搶占更多消費人群以及銷量。完善性商業模式創新其本質就是一種維持性、漸進性的商業模式創新。維持性創新本身也是一種漸進性創新。大量的小創新不斷地改善著企業的技術狀態，并在達到一定程度時導致質變的大創新。漸進性創新注重對原有商業模式的不斷完善，由量變到質變，進而實現商業模式創新。

2.云計算企業改良性商業模式創新。改良性商業模式創新，是介于完善性商業模式創新和顛覆性商業模式創新之間而又與之有所區別的一種商業模式創新形式。改良性商業模式強調的是在原有的商業模式上有所完善，同時又在某些方面又有一定的破壞性和顛覆性的創新，從而形成一種集完善與顛覆相互結合的創新。在創新的程度上來說，改良性商業模式創新對原有商業模式有所變革，同時變革的力度也還是有限。所以對原有商業模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商業模式創新，我們一般可理解為構成要素的創新。就是通過改變商業模式的構成要素以及之間的關系，來實現商業模式創新。一般而言，我們認為企業產品服務（或價值主張）、目標客戶、供應鏈（或伙伴關系）以及成本與收益模式是商業模式的核心構成要素。對于云計算企業而言，也是在探討如何對原有商業模式要素進行有效組合，實現商業模式創新。對于很多云計算企業，要想實現價值創造，就不能僅僅停留在盈利模式方面，而且還要考慮資本運作、考慮組織能力、考慮資源整合能力等，通過對云計算企業主要涉及的六大主要構成要素，來實現對原有商業模式進行改良性的商業模式創新。

3.云計算企業顛覆性商業模式創新。顛覆性創新是對原有的商業模式實現破壞性毀滅的同時，創造出一種全新的商業模式。破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。顛覆性創新源自于熊彼得的破壞性創新，也就是對企業進行完全顛覆性或者破壞性創新。可以說，云計算企業商業模式本身是一種破壞性商業模式，是對原有商業模式的完全顛覆性的商業模式創新，即重新定義顧客價值、改變提品或服務的路徑、改變收入模式等方式實現。如何整合企業內外創新資源，實現創新要素的有效配置和運用，以創造出全新的商業模式，是企業商業模式創新成敗的關鍵。

綜上，本文認為云計算企業應該選擇的實施路徑必然是基于顛覆性商業模式創新。一方面，云計算企業商業模式必須是對原有商業模式進行完全顛覆，并重新構建新的商業模式。另一方面，云計算企業商業模式根據其服務的特性，運用云計算平臺，提供云服務，滿足企業需要，確保企業價值創造的實現。

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價值創造與商業模式范文第5篇

關鍵詞：商業模式 戴布拉圖 創新 價值

一、引言

隨著全球信息化的發展，企業產品生命周期縮短，部分企業和一些產業由于固步自封而走向衰亡，在競爭格局的改變中，那些有效對商業模式進行創新的企業則異軍突起。商業模式是企業進行賴以生存的日常經濟業務活動方法，目前廣為接受的商業模式解釋為：“為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務， 達成持續盈利目標的組織設計的整體解決方案。”這一定義從系統、盈利、運作和價值創造的角度描述了商業模式的內涵，其中主觀目的是“客戶價值最大化”， 客觀結果是“持續盈利”。

商業模式從最古老的通過開設店鋪展示產品和服務的（shopkeeper model）店鋪模式發展到今天的各種依賴于互聯網全新的創新模式，新興的技術在其中扮演了重要的角色。新技術的應用，使企業能以更小的代價獲取更多消費者的關注。

商業模式創新后不僅要能夠有效地運行，還要能滿足客戶需求，取得商業成功，并帶來潛在的商業機遇，創造新的價值。它的創新是企業管理創新、技術創新的基礎，決定了商業模式創新在企業價值鏈中是最本源的創新。

創新創造了價值，那么如何進行評價呢？商業模式創新價值評價可以分別從價值和創新度兩個維度來深入分析。

二、價值維度評價商業模式創新相關要素

從價值的維度分析，商業模式創新分解為四個相關的價值評價要素，分別為運營效率價值、客戶價值、財務價值、未來潛力價值。

運營效率價值：企業在內部和外部運營過程中合理配置利用資源，獲取最大價值。內部運營主要包含資產周轉率、進度控制效率、新產品開發周期。外部運營主要是指對外的短期的合作效率，長期戰略合作期限和數量。

客戶價值：針對客戶接收為目的，創建滿足客戶需求、技術規格需求獲得的價值。包括客戶滿意度、市場占有率、產品功能創新價值。

財務價值：股東財富最大化為財務管理目標衡量企業商業成功的系列價值。包含最具代表性的系列財務價值指標，有凈資產收益率、資產負債率、應收賬款周轉率、成本利潤率、收入增長率。

未來潛力價值：商業模式開發新市場、新產品線或新技術帶來的新的技術和商業機遇。有品牌提升價值、市場占有增長率、技術投入占比，可持續競爭力。

三、創新維度評價商業模式創新相關要素

商業模式價值的創造以產品或服務為載體，價值的實現不僅以產品為基礎，而且要有有效的細分市場、準確的市場定位為保障，技術創新和市場創新就成為了商業模式創新的主要源頭和推動力。

從創新維度分析，創新度以市場和技術創新為核心，商業模式的創新是一個逐步演化的過程，是對企業生產、銷售等環節不斷進行系統改善的進程。翁君奕認為由價值主張、價值支撐和價值保持構成了商業模式價值的三維空間，商業模式創新是在給定的平臺環境下，發現客戶環境、伙伴環境、內部環境以及三者關聯中所存在的價值潛力，獲取能夠持續超越競爭對手和現有商業模式的盈利能力。

創新維度的評價相關要素包括商業模式的有效性和獨特性。有效性有戰略目標吻合程度、市場滲透率、經濟可行性、可持續發展等因素，獨特性有不易模仿性、產品差異程度等因素。

四、運用戴布拉圖評價商業模式創新價值方法

戴布拉圖是一種財務狀況綜合評價方法。因其外形狀似雷達，也稱雷達圖或蛛網圖，如圖1所示。戴布拉圖可應用于商業模式創新價值的評價。

圖中心3個同心圓被分為4個區域，每個區可以均分為90度，分別代表價值評價四要素。也可以根據運營效率價值、客戶價值、財務價值、未來潛力價值這四個不同的比重權數劃分區域的大小。中心參照表1（表1用數字表示企業符合行業標準程度的創新度評價）的等級有3個同心圓，同心圓中圓心為等級0，即沒有創新，這是最差的極值情況，最小的圓代表等級1的創新度達不到同行業平均水平的1/2值，中心

代表創新度為同行業的平均水平或符合特定比較對象標準的水平，可以看作標準線（區），大圓表示創新度為同行業領導者或最前沿狀態。

在4個區域內，以圓心為起點，畫出相應的放射線作為比率線。然后，在相應的比率線上標出企業一定時期的各種價值創新比率。再將各種比率值用線連接形成一個不規則閉環圖。通過閉環圖與標準線的比較，可以清楚看出企業創新價值。如果企業的比率值接近或低于小圓，則說明企業商業模式創新價值處于極低水平，如果比率線位于標準線以內，說明企業低于同行業的平均水平，同理如果超過了中圓或標準線，甚至接近大圓，則表明企業商業模式創新價值的優勢所在。

五、運用戴布拉圖對商業模式創新價值的實證評價

自2009年創業板推出后，至今已有355家中小企業在該市場上獲得融資途徑和成長空間，上市的公司大多從事高科技業務，或具有較高的成長性。其獨特的盈利模式、獨特的市場運作、獨特的技術價值等聚合在一起形成了商業模式的創新。商業模式的創新性成為這些企業獲得額外價值的基礎和保障。為研究評價這些創新價值，從中選取工業工程、醫藥生化、移動通訊、能源、服務運輸5個行業中的中際裝備、戴維醫療、宜通世紀、通源石油、新寧物流等25家公司2012年度數據作為研究樣本，分別從價值維度和創新維度評價繪制戴布拉圖，發現企業比率值綜合超過標準線。

商業模式創新使企業價值創造基本邏輯發生了創新變化，新商業模式的引入，為企業創造了超出社會平均水平的價值，戴布拉圖成為實現對商業模式創新價值直觀有效的評價方法之一。

參考文獻：

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