電商運營合作模式

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電商運營合作模式范文第1篇

[關鍵詞] IPTV業務 IPTV產業鏈 三網 運營模式

隨著IP網絡技術、網絡傳輸寬帶、網絡接入技術、市平壓縮技術、版權保護技術的不斷發展和相應產品的成熟，人們又將實現隨時隨地獲得視頻信息的希望寄托于IPTV網絡，并形象的將該類業務稱為IPTV業務。

IPTV（網絡電視）融合了電信網、廣電網、互聯網三網技術，具有視頻數字化、播放流媒體化、傳輸雙向IP化、收視（聽）互動化和個性化等技術特點。IPTV采用MPEG-4、H.264等視頻編解碼技術，使IPTV節目信號以IP包的方式，通過互聯網IP協議，基于IP寬帶傳輸網絡互動地傳送或分發給用戶，IPTV用戶主要以IPTV機頂盒或電腦為接收設備、以電視機或電腦顯示器為顯示設備。IPTV業務與傳統電視業務的最大區別在于交互性和個性化按需收視（聽），可實現用戶與媒體內容提供商的實質性互動。IPTV技術平臺目前能夠支持直播電視、時移電視、視頻點播、網頁瀏覽、電子郵件、可視電話、視頻會議、互動游戲、在線娛樂、電子節目單、多媒體數據廣播、互動廣告、信息咨詢、遠程教育等內容廣泛的個性化交互式多媒體信息服務，隨著互聯網信息技術的飛速發展，IPTV已經擁有一個比較成熟的消費群體。目前，國內的網絡用戶在收入水平、文化素養以及消費心理等方面都處于前列，這個消費群體更容易接受IPTV提出的互動服務概念。IPTV的發展動力，不僅來自光通信技術的進步、IP技術的成熟、網絡速率的提高，更為重要的是來自巨大的社會需求和產業發展的動力。 因此 IPTV必將為網絡運營商和內容提供商提供廣闊的新興市場。

IPTV要成功地實現產業化運營，必須精心打造一條能夠實現資金和信息快速循環的IPTV產業鏈。IPTV產業鏈主要環節包括版權所有者、內容提供商、內容集成商、網絡運營商、設備提供商和最終用戶群等，為此打造合作共贏的IPTV產業鏈 是勢在必行的。同時，IPTV產業化發展需要合作共贏，只有處理好產業鏈上各環節的經濟利益關系、業務關系和經營管理關系，明確產業鏈各環節的職責，才能打造合作共贏的IPTV產業鏈。產業鏈各環節的經濟利益關系決定運營管理模式，而適當的運營管理模式又有利于明確和理順各環節的經濟利益關系、業務關系和經營管理關系。

電信寬帶IP網絡是全國統一布局的全程全網，一點接入、全網互聯互通，具有完善的寬帶骨干網和寬帶接入網以及巨大的潛在客戶群體和完善的收費渠道，可以傳輸、承載并提供豐富多彩的交互式IPTV業務。電信網絡運營商積累了寬帶IP網絡存儲、接入認證、帶寬管理、計費結算、用戶管理等方面的運營經驗，電信網絡運營商是IPTV產業鏈的核心環節，沒有電信網絡運營商和電信寬帶市場的支持，IPTV很難成功實現產業化發展。

電信網絡運營商和廣電內容提供商的關系是IPTV產業鏈最關鍵、最核心的關系，電信網絡運營商和廣電內容提供商做到優勢互補、利益捆綁、合作共贏、共謀發展是IPTV產業成功的關鍵。電信網絡運營商只有依靠廣電內容提供商的內容資源優勢，來豐富IPTV業務的內容，才能吸引更多的用戶。沒有廣電內容提供商的參與，IPTV產業鏈很難形成。

電信網絡運營商與IPTV產業鏈中的設備提供商等其他環節的合作也很重要，設備提供商能否向用戶提供高性價比的IPTV機頂盒，是IPTV產業能否實現高速增長的關鍵。

用戶的消費需求是IPTV發展的最根本動力，IPTV產業鏈各類運營商應著力改變用戶的消費習慣，改善付費收視（聽）商業模式，確定合理的資費，采取靈活的業務提供方式，提供豐富多彩的IPTV內容和服務。

IPTV要成功地實現產業化運營，還要求IPTV產業鏈各環節能夠良性化互動，創造出切實可行、優勢互補、利益捆綁、合作共贏的業務運營模式和贏利模式。

隨著電信網、廣電網、互聯網實現三網融合，可以建立一個統一、獨立的內容整合平臺，內容提供商負責內容制作與管理，任何夠格的內容集成商負責與其相關的內容整合、業務管理和營銷、用戶管理、計費與收費，網絡運營商向內容集成商出租網絡資源，網絡運營商只負責內容信息的傳輸和寬帶接入，由內容集成商運營內容，向用戶出租機頂盒，這種一視同仁運營模式可以最大化內容集成商的潛在收益。

網絡運營商與內容提供商以互利共贏、共同發展的原則，結成長期的戰略合作伙伴，聯手運營內容，合作分成，這種運營模式關鍵在于網絡運營商尋找到好的內容提供商作為合作伙伴并形成明確的利益共享機制。網絡運營商負責內容信息的傳輸、寬帶接入、業務管理和營銷、用戶管理、計費與收費。這種戰略伙伴運營模式相比一視同仁運營模式，網絡運營商能夠從內容捆綁銷售中獲得更快的收益增長和更多的收益。

自產自營運營模式的要點在于在國家監管政策允許的前提下，網絡運營商向內容提供商購買內容或買斷內容生產許可，自己生產內容、自己運營內容，并負責內容信息的傳輸、寬帶接入、業務管理和營銷、用戶管理、計費與收費。

逐步深入運營模式的要點在于逐步擴大IPTV的業務功能，在IPTV市場導入期，網絡運營商首先推出視頻點播(VOD)、電子節目指南(EPG)、網頁瀏覽、電子郵件等業務，在IPTV 市場成長期，網絡運營商可逐步推出網絡游戲、數字視頻錄制(DVR)、電視商務等新業務，以滿足市場需求。

目前IPTV的贏利模式主要有三種，一是收費模式，與目前的寬帶上網模式一樣，采用包月收費模式，同時在具體內容上再收取部分點播費用。二是廣告模式，內容不收費。三是捆綁收費，收費和廣告相結合，用戶可以靈活選擇包月收費或者計次付費等。采用這三種贏利模式獲取的收益，由IPTV產業鏈上的內容提供商、內容集成商和網絡運營商等環節按照預約比例進行分成。為體現IPTV業務的個性化、互動化特色，網絡運營商可以采取細分客戶群等策略進行精細營銷，為不同需求的IPTV用戶制定個性化、互動化業務和差異化資費標準。

2007年，中國網通和中國電信仍然把IPTV圈定為寬帶業務發展的重點，中國IPTV商用市場開始啟動，不過，由于運營模式仍然不夠完善、用戶需求尚需進一步發掘等諸多因素，中國IPTV市場仍然處在培育期。 從目前業務發展來看，廣播節目的時移、點播受到用戶的歡迎；IPTV不僅面向城市高端用戶，農村市場也具有旺盛的需求潛力；從廠商角度看，國內商用市場基本為UT思達康、中興等廠商所把持。為了順利實現IPTV產業化運營的目標，擁有積極的產業政策、先進的軟硬件技術、豐富的節目內容和贏利的運營模式固然非常關鍵，但同時IPTV產業鏈各環節積極的共贏合作也十分重要，只有讓最合適的環節去做最合適的事，才能夠促進IPTV產業健康快速地向前發。

參考文獻:

[1]郭世滿:寬帶接入技術及應用[M].北京郵電大學出版社

[2]龔智星:現代有線電視寬帶網絡[M].中國廣播電視

電商運營合作模式范文第2篇

1.自研模式

自研模式是所有開源組織最熱衷的模式，既然云操作系統、云安全、SDN、NFV等都提供了開源選擇，運營商作為“高大上”的用戶，當然很多人想到就是自研。比如現今如日中天的OpenStack、Xen等都為運營商開發自己的云平臺提供了很好的基礎，Google、阿里云等都為運營商樹立了很好的榜樣。并且也確實有運營商基于這種模式在運行，包括Verizon的Verizon Cloud等。但是此模式需要運營商具有很深的技術積累，否則從頭玩基于開源的開發，這可是風險巨大，成功概率不高的模式，并且傳統的運營商的決策模式都與此不匹配，所以選擇該模式要慎重。

2.傳統模式

傳統模式就是IT廠商提供基礎硬件及軟件，包括云平臺軟件，運營商購買所有的基礎硬件和軟件，還可能購買一些第三方咨詢服務，運營商自行運維整套公有云平臺，并且運營商自己負責產品包裝和銷售。IT廠商最喜歡這種模式，但是對運營商而言是重資產，不僅僅自己需要提供機房、帶寬等資源，還需要購買云平臺軟硬件，初期投資比較大，成本效益難以有效控制。當然，該模式運營商自很大，自己完全按照自己的方式來運營，包括合作伙伴選擇、GTM、產品和服務等都由運營商自己完全控制。

比如OBS的混合云Flexible Computing就是采取這種方式來運營的，國內的移動大云、電信的星云等也都屬于這種模式，華為和新加坡StarHub以及印尼Sigma的合作也屬于此。

3.云中介模式

何謂云中介模式？就是運營商自建云平臺，筑巢引鳳，軟件廠商提供SaaS業務，多合作伙伴一起參與云服務的構建，運營商自己負責銷售。此模式運營商扮演CBS（Cloud Service Broker）的角色，整合多家云服務并以統一的管理界面（入口、計費、統一賬單等）將公有云服務交付給客戶，并在此之上疊加一些諸如云安全等增值服務，形成一個類似App Marketplace來切入云服務市場。云中介模式多發生在SaaS領域，目前針對中小客戶市場發展的特別迅猛。比如：Orange的“Le Cloud Pro Marketplace”和SingTel的MyBusiness SaaS。此類服務包裝比較方便，為運營商提供了合適云服務，但與ISV如何合作成為關鍵，挑戰運營商靈活的商務能力。

4.聯合模式

聯合模式就是聯合運營商和IT廠商雙方，以合資公司或長期戰略聯盟的方式運作，合作深度視雙方能力來定，這種戰略聯盟通常發生在云服務能力不夠強的運營商與IT服務提供商之間。這種合作模式蔓延開來，能讓運營商找到最舒適的定位，發揮運營商的優勢。但是因為云平臺核心技術由IT廠商掌控，運營商有潛在的失控風險。目前VMware和中國電信合作的天翼云就屬于此種類型，VMware也是借中國電信的數據中心牌照解決了VMware vCloud Air落地中國的限制。

5.Hosting模式

電商運營合作模式范文第3篇

[關鍵詞]ICT　商業模式　業務聚焦　考核優化　合作管理

2005年。部分電信運營商提出了轉型為綜合信息服務提供商的戰略，將ICT業務作為拉動業務增長的新動力。經過近五年的辛苦拼搏和探索，ICT業務已成為百億級的業務，是電信運營商業務增長的亮點之一，在電信運營商客戶保有和市場拓展中扮演起愈加重要的角色。為更深入了解ICT業務的商業模式、經濟效益和風險，筆者參與了JCT業務轉型領先的四個省市電信運營商的調研和審計。根據大量對ICT項目數據的分析和對專業人員的訪談發現，ICT業務經過四年多快速增長后，在市場拓展、盈利水平、綜合能力上都進入了發展的瓶頸期。

1　ICT商業模式現狀

典型的ICT業務的主要贏利點包括三方面：設備銷售、軟件銷售和系統集成，其中設備和軟件銷售是盈利的關鍵。在設備銷售上，設備廠家和渠道商是該領域的主要控制者；在軟件銷售上，系統軟件提供商和專業應用軟件提供商是該領域的領導者；在系統集成市場上，存在眾多參差不齊的競爭者，有跨國巨頭，也有本地中小型企業，市場競爭非常激烈。在ICT競爭的紅海中，電信運營商到底扮演何種角色，盈利水平又如何呢?

電信運營商現有的ICT業務主要可分為集成業務、外包業務、專業服務和知識服務四大類。其中，集成業務規模最大。外包和專業服務業務也初步達到一定規模。集成業務又分為網絡通信集成、網絡應用集成、行業應用集成業務三類，其中以網絡通信集成和網絡應用集成業務為主。根據盈利能力的不同。電信運營商ICT業務又可分為兩類：一類是分包型業務，一類是運營型業務。

分包型業務往往以網絡通信集成業務、行業應用集成為主，這部分業務大多由電信運營商總包，然后部分分包給合作第三方。以網絡通信集成業務為例，該類業務一般涵蓋多項子系統，通信網絡系統是其中的子系統之一，同時還包括智能布線、門禁、建筑裝修等其他子系統。由于建筑裝修等子系統并非電信運營商的專長，因此，該部分業務就需要分包給合作第三方。分包型業務，由于電信運營商只掌握一部分競爭優勢，其盈利水平相對較低。

運營型的ICT業務往往以網絡應用集成、專業服務和外包服務為主，在這些業務中的網絡基礎資源和運營服務等關鍵服務都由電信運營商提供，同傳統業務類似。電信運營商通過向客戶收取租金獲取收益。運營型的ICT業務中，比較典型的業務包括網絡應用集成業務“全球眼”，專業服務中的容災備份業務。上述業務同通信網絡和通信技術密不可分，是電信運營商核心能力所在，因此，業務盈利水平較高。盡管如此，也有少部分的運營型ICT業務需要同第三方公司進行合作。例如容災備份業務，其中的基礎網絡資源租用和維護服務等業務由電信運營商提供，但一些高端的容災備份技術服務則需由專門的技術服務公司提供。

2　商業模式的發展瓶頸

經過了幾年飛速發展之后，電信運營商的ICT業務發展速度明顯減緩，ICT對收入的拉動作用也有所下降，業務發展的瓶頸日益凸顯。

2.1　市場拓展瓶頸

從ICT細分市場來看，市場空間最大的當屬網絡通信集成、網絡應用集成和行業應用集成三項業務。其中，以視頻監控為代表的網絡應用集成業務市場逐步進入成熟期，后續發展空間有限；而行業應用集成業務，同其他專業公司相比，電信運營商的競爭力相對不高，在規模已經達到一定水平的今天。想要有進一步的市場突破難度非常大；網絡通信集成業務市場規模也較大，但由于部分業務分包，導致業務發展空間也相對有限。另外兩項業務專業服務和外包服務的市場空間較小。盡管有較大的后續發展潛力，但對于整個ICT業務收入的帶動也只是杯水車薪。綜合來看，市場拓展將成為電信運營商今后幾年ICT業務發展最大的瓶頸。

2.2　盈利水平瓶頸

分包型的ICT業務本身盈利水平就不高，而且正是由于電信運營商的加入，使這類型的ICT業務市場競爭日趨激烈，在某種意義上可以稱之為“紅得發紫的海洋”，盈利水平進一步下滑。這部分業務個性化明顯，且同傳統業務的交叉較少，盈利水平很難有所突破。隨著全業務競爭時代的到來，各大運營商相繼提升自身的lCT綜合競爭實力，運營型的ICT業務市場的競爭勢必將更加激烈，該類業務后續的盈利水平預計將逐步下滑。未來幾年，電信運營商的1CT業務盈利水平提升將會遇到較大的外部壓力，加強內部運營管理，降低運營成本將是提升盈利水平關鍵所在。

2.3　綜合能力瓶頸

電信運營商現有的業務中，運營型的業務大部分為電信運營商獨立運營，而分包型的業務就需要借助第三方的力量。分包型的ICT業務的綜合服務能力同第三方合作方的能力密不可分。目前，在一些本地化的ICT業務中，電信運營商的合作伙伴是一些中小型公司，與國際ICT業務巨頭和國內大型ICT服務提供商相比，這些本地的中小型公司雖然在市場響應和本地化服務上有一定優勢，但整體技術能力并不十分突出，為應對更加激烈的市場競爭，其服務質量和持續穩定服務能力都有待進一步提升。而在獨立運營型的業務中，電信運營商自身的技術能力也略顯不足，尤其是IT相關技術和IT咨詢能力亟待進一步提升。

3　商業模式優化建議

作為轉型重點業務之一的ICT業務，對電信運營商的收入拉動發揮了應有的作用。如何從收入帶動型業務向利潤拉動、用戶保有型業務轉變是ICT業務健康發展的關鍵，這其中，轉變ICT業務商業模式、聚焦核心業務、轉變考核導向、強化第三方管理是未來ICT業務效益提升的重中之重。

3.1　建議一：轉變lCT業務商業模式

在運營型的ICT業務領域，電信運營商應積極拓展核心競爭能力，培養自身在技術方案設計、實施和運行維護方面的全方位技術能力，全面掌握和提升網絡應用集成、外包服務、專業服務三類服務中主要產品的核心技術，從而實現獨立的綜合信息服務提供，成為綜合信息服務提供商。

在分包型的ICT業務領域，電信運營商應加強總包能力的培養，重點培養方案的需求挖掘、管理、方案總體設計、項目實施管控等方面的能力，同時加強對合作第三方的管理，通過總包實現綜合信息服務提供，做好客戶綜合信息服務的咨詢顧問和實施顧問。

電商運營合作模式范文第4篇

關鍵詞：WAP；移動互聯網；移動業務

中圖分類號：TN929.5文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2012)08-1782-03

Discussion on the Development of Mobile Internet

WU Nan1, HU Bin2

(1.Henan Polytechnic University, Jiaozuo 454000, China; 2.China Information Technology Designing & Consulting Institute Co.,Ltd., Beijing 100048, China)

Abstract: With the mutual penetration of the internet and mobile network,mobile internet become the future of mobile services.this paper introduce the features and present status of the mobile internet,analysis the relationship of internet and mobile network,finally give some discuss and proposals for the development of mobile internet.

Key words: wap; mobile internet; mobile service

隨著全球移動互聯網的快速發展，互聯網和電信網兩個領域相互滲透，單一的電信業務和單一的互聯網業務已不能滿足人們快節奏的生活和移動中對信息感知的需求，人們希望能夠隨時隨地獲取并交互信息，而電信網絡移動性的特點和互聯網豐富業務的優勢相互結合，產生了質的飛躍，移動互聯網應運而生，并逐漸成為未來移動通信的發展方向。但是在移動互聯網的發展成熟的過程中，還存在著許多不確定因素，本文主要討論移動互聯網的特點及發展現狀，提出有利于移動互聯網發展的建議，為電信運營商的后續發展演進提供參考。

1移動互聯網的發展現狀

從全球范圍來看，移動互聯網已經是大勢所趨。從目前的發展來看，日韓和歐美等國家的移動互聯網及其提供的業務處于領先水平，我國相對落后。移動互聯網可以說是電信網和互聯網融合的產物。如圖1所示，從產業鏈來看，移動互聯網涉及終端用戶、電信運營商、互聯網運營商、內容或應用提供商等多個環節；從標準組織來看，移動互聯網相關標準涉及到ITU、IETF、3GPP等多個國際標準組織。

圖1移動互聯網示意圖

移動互聯網業務的主要優勢在于移動狀態下獲取信息的便捷性。從運營模式來看，對于傳統互聯網來說，用戶可以免費獲取信息內容，盈利模式主要通過廣告收入獲利，這與傳統的電信業務的計費模式不同。而作為移動通信產業和互聯網產業的融合產物，移動互聯網業務的運營模式更多體現出包容性，從業務內容、業務下載、業務互通等多方面體現獲利的需求，業務融合了電信和互聯網業務的計費模式，且其中互聯網對用戶免費的后向盈利模式對移動互聯網的商業模式影響較大。

從移動互聯網業務發展情況看出，電信運營商最初在移動互聯網整個產業價值鏈中占據舉足輕重的地位，其擁有的廣大用戶 資源使其在競爭中擁有絕對優勢，他們不僅扮演著網絡接入商的角色，還是服務提供商，同時對終端制造行業和內容提供都有著一定的影響力和控制力，產業價值鏈的各環節幾乎都可以涉足。但是隨著互聯網和電信網之間圍墻的打破，電信運營商的優勢正在逐步減弱，喪失了對數據業務的全面掌握，同時，原有的基礎電信業務也受到了互聯網業務的沖擊，電信運營商不能用以往封閉的心態主導產業鏈，而應該以開發的心態面對競爭，加強合作共贏，促使移動互聯網向著健康的方向的發展。

2移動互聯網的發展需解決的問題

從移動互聯網發展角度來看，可以看到近年來，隨著移動互聯網的快速發展，在移動終端上開展業務的互聯網新興企業都取得了高速增長，比如騰訊、蘋果等公司增幅都超過了百分之百；而傳統電信運營商相對互聯網企業來說增長較慢，增長普遍偏低，如AT&T、中國聯通、中國移動都基本在百分之十左右或更低，電信運營商相比互聯網運營商在移動互聯網的發展中相對落后，對于電信運營商來說，其移動互聯網的健康發展仍需解決好以下幾個方面：

1）掌控業務控制權

電信運營商最初開展數據增值業務的時候，通過的WAP、短信等平臺開放出來數據增值業務掌控權在自己手中，CP/SP通過分成的模式是與電信運營商結算的，如圖2所示，隨著移動互聯網的發展，運營商已經很難像以前那樣掌控所有的數據增值業務，移動互聯網運營商取代電信運營商與業務提供商分成結算。而這部分業務在運營商的收入中所占的份額正逐年上升，直逼傳統的語音業務。電信產業鏈發生變化使運營商產業鏈地位降低，互聯網運營商在新業務服務提供上占據主動。對于電信運營商來說，應該結合移動通信獨有的屬性，更好的發揮自身優勢，開展特色的業務，并掌握業務控制權，從而達到提升用戶體驗，提高用戶黏性的目的。

圖2移動互聯網業務構架示意圖

2）改變運營商盈利困境

原有的電信網更多強調控制、運營和管理，而互聯網自發展之初就強調靈活、開放，移動互聯網可以說是兩個網絡融合交匯，兩個網絡的融合和交匯打破了電信運營商原有的圍墻花園模式，改變用戶傳統的信息溝通方式。而伴隨著智能手機終端的逐步普及，電信運營商面臨的外部生態環境已經發生了巨大變化，由于終端的智能化使得運營商對移動互聯網業務的控制力逐漸削弱，而這部分業務在運營商的收入中所占的份額正逐年上升，直逼傳統的語音業務，電信運營商有淪為“管道”的風險。因此，運營商應積極轉型，創新和改變傳統的業務模式和商業模式，以保障企業盈利，實現移動互聯網的可持續發展。

3移動互聯網發展策略建議

隨著移動互聯網的發展，與傳統互聯網在終端和業務上將逐步走向統一，在融合路徑上，移動互聯網將經歷借鑒、模仿、復制、業務互通和深度融合幾個發展階段，對于運營商來說，在席卷而來的移動互聯網的發展浪潮中如何發展用戶，擴大移動互聯網的用戶基礎成為擺在電信運營商面前首要的問題，它影響國內電信市場的競爭格局，我們需要對以下的幾個方面重點關注。

1）加強業務互聯互通

隨著移動互聯網的發展，很多成功的互聯網業務提供商把業務向移動終端上轉移，互聯互通是最終實現用戶價值和企業價值最大化的有效途徑。如果移動互聯網的基礎業務假如能夠實現互聯通，例如，即時消息互聯互通能夠像當初中國移動和中國聯通的短信互通一樣。它將產生巨大的影響，給用戶帶來良好體驗的同時，也能為運營商帶來更好的利潤，雖然互聯互通是大勢所趨，勢不可擋，但是互聯互通問題本身更多的是一個政策性問題，而不是技術問題。因此，建議政府能夠有效督導業務在不同運營商間的互通，同時建議移動互聯網產業鏈各方能夠通過開放的心態去尋求合作得到共同發展，最終實現共贏。

2）加強監管和安全保證

移動互聯網與用戶緊密聯系，用戶需要更安全的業務，在保護用戶數據隱私和安全方面需要兩個方面努力，一是行業管理部門和運營商加強管理，提高移動互聯網絡本身的安全性，選擇高性能的網絡安全產品，建立統一的移動互聯網業務監管體系，規范運營商和SP的業務經營；二是需要政府主管部門和相關行業組織的共同努力，保護手機用戶的信息安全、加強互聯網門戶的監管和打擊不法分子。

3）新商業模式和積極轉型

伴隨移動互聯網的發展，數據業務取得快速發展，運營商如果想保持其原有的收益，不簡單淪為“管道商”，必須積極向提供數 據業務提供商轉型，而移動互聯網應用，與電信應用和互聯網不同，很難簡單通過時間流量費或免費方式建立業務推廣和盈利模式。電信運營商積極探討并做到運營商、平臺服務提供商、應用開發商等產業鏈合作伙伴共贏，建立新的商業模式，促使移動互聯網向著健康的方向的發展。

4）開展差異化合作

與日本、韓國運營商相比，歐美運營商由于缺乏較強勢的產業鏈地位和對新業務的開發能力，通常采取與傳統互聯網公司合作開展移動互聯網業務。該種方式在移動互聯網業務發展初期，不僅能有效增加用戶基礎，而且成熟的業務模式對于新型移動互聯網業務的開發也具有一定的啟示性。對于國內運營商來說，與傳統互聯網公司合作開展移動互聯網業務不失為一種行之有效的業務提供方式。可針對不同的互聯網業務，與不同的互聯網公司國內運營商應采取不同的合作模式。

5）建立適合網絡和支撐系統

從國際標準組織的技術發展目標來看，移動網絡正在向著扁平化，原有的網絡結構已經不適合于未來的全IP化的要求。在選擇設備的時候，需要考慮設備的后向演進和前向兼容，使網絡逐漸平滑向全IP構架過渡。此外，由于移動互聯網的發展是一個網絡融合的過程，融合后的資費管理模式與現有資費管理模式是有很大的區別的，融合通信業務提供給用戶一個集話音、視頻、數據、無線等為一體的通信，用戶用一個終端就可以享受順暢的通信方式。為支持融合業務實施整合，運營商需要充分了解客戶需求、現有市場、客戶群體以及增值業務和捆綁產品組合，需要建立合適的IT支撐系統構架來更好的適應市場。

4結束語

隨著移動互聯網業務、終端、網絡的不斷發展，實現技術、商業模式及參與主體的不斷多元化，移動互聯網上的應用將與互聯網上一樣豐富，移動互聯網的產業規模將會超過互聯網，電信運營商要在競爭中取得優勢，必須要有開發的心態，與產業鏈密切合作，創新商業模式，分析終端用戶的需求，構建適合自己的核心體系，吸引更多的用戶，使移動互聯網與互聯網將真正走向融合，向著健康的方向發展。

參考文獻：

[1]大衛.移動互聯網業務邏輯──互聯網正向無線世界演進,運營商受益無窮[J].電信建設,2001(3).

[2]王摯琦.創建移動互聯網全新商業模式[J].通信企業管理,2009(12).

[3]張宏科.移動互聯網絡技術的現狀與未來[J].電信科學,2004(10).

[4]張鵬.運營商、傳統SNS爭先布局移動互聯網[J].通信世界,2009(46).

電商運營合作模式范文第5篇

4月18日，亞馬遜中國（）宣布與中國電信正式建立戰略合作關系，推出中國電信合約機銷售服務。據稱，用戶可通過該網站全天24小時在線購買手機，并享受中國電信的所有相關服務。

近年來，中國電信一直在大力發展電商渠道，此次與亞馬遜的合作令其對電商銷售模式的探索又邁進了一大步。此前，華為也與天貓合作推出首款C2B旗艦手機Mate，并采取“先線上后線下”的方式，首先通過天貓商城等電商渠道進行銷售。

與手機電商渠道風光相對應的是傳統國代（國家級）渠道的落寞。4月17日，知名手機渠道商天音控股了業績報告，2012財年虧損2261萬元，這是該公司自2003年上市以來首度出現虧損；另一家國內大型移動通信產品商愛施德同樣虧損嚴重，其4月10日的財務報告顯示，盡管2012年該公司總營收195.8億元，同比增長了52%，但虧損額卻高達2.59億元。一組國內市場七大手機商2012年1月和12月的經營數據顯示，天音等四大手機國代商2012年的市場份額均已下滑至10%以下，有些商手機銷量的下滑幅度更達1/3。

除了電商渠道的沖擊，運營商直銷模式也給商帶來了極大的影響。相關數據顯示，2012年三大運營商3G終端補貼超過700億元，依靠強勢的終端補貼，運營商占領了相當部分渠道資源。去年一年，中國移動終端公司手機銷量便達到了3140萬部，市場份額同比提升了約10倍。

根據國泰君安此前的報告，未來三年內運營商渠道、社會渠道和電商的手機出貨比例會在4∶4∶2左右，傳統手機渠道商將不斷在價格和銷量上受到沖擊。有業內分析人士稱，傳統渠道商一般要有25%的毛利才能平衡盈虧，但現在的手機銷售不可能再有這么高的毛利，因此，唯有實施轉型增加盈利來實現自救。

然而，在手機行業快速變化的情況下，“目前可以想到的幾種轉型路徑都存在很大的難度。”通信業資深人士劉渝龍表示。

模式落后處境艱難

傳統手機渠道商命運之變，反映的正是整個手機行業格局的變遷。

3G時代的到來和智能手機的普及極大地改變了手機行業。曾經的老牌手機廠商如諾基亞、摩托羅拉、LG等，市場份額不斷下降，蘋果、三星依靠強大的創新和應變能力取而代之，國內廠商華為、聯想、中興、酷派等則憑借價格優勢悄然崛起。IDC數據顯示，2012年第三季度，“中華酷聯”四大國產廠商已成功躋身國內智能手機市場前五名，并在全球市場名列前茅。這種巨大的變化令過去對諾基亞、摩托羅拉等廠商依賴較深的傳統手機渠道商大受打擊。

由于蘋果對渠道的控制力太強，所留利潤空間狹小，老客戶三星也開始推行直銷模式，手機渠道商不得不轉而倚仗國內廠商，然而，在這些廠商看來，傳統手機銷售渠道不能滿足他們的“胃口”。

分析人士指出，智能手機硬件升級換代速度極快，僅2012年就經歷了從單核到雙核再到四核的升級，產品的生命周期大幅縮短。劉渝龍就認為，在功能機時代，一款產品可以賣8到12個月，甚至24個月，而智能手機的周期只有3到6個月。目前除了蘋果，三星以及“中華酷聯”等國產廠商的產品基本上4到6個月就能實現一次更迭。

但是，傳統渠道商尤其是國代商的自有庫存仍有60到70天，對存貨周期的管理整體上與功能機時代也變化不大，在手機產品周期大幅縮短的情況下，這種傳統的由國代到省代再到零售商的多級模式已不合時宜。

傳統銷售渠道模式的另一大缺陷是鏈條太長，成本太高。深圳市百分之百數碼科技有限公司董事長徐國祥算了一筆賬：從國代到省代，再到地市級，一部手機在冗長的渠道中就有30%到50%的利潤被中間商吞噬，零售環節再加個30%到50%，到消費者購買時，最終價格已經是出廠價的2倍之多。

對于主攻低端市場，利潤本就不高的國內手機廠商來說，成本的把控與效率的提升是它們最為看重的，而這兩點傳統手機渠道商一條也做不到，因此，這些廠商紛紛嘗試銷售渠道多樣化，這也給了運營商和電商大舉介入的機會。

為了在3G時展更大的用戶規模，三大運營商開始大量采集智能手機終端，并大建門店，以話費補貼的方式躋身終端銷售領域。對不少用戶而言，合約機雖然不一定好用，卻代表著便宜與實惠；而對廠商來說，盡管走運營商渠道會拉低毛利率，卻能在規模上有所突破，因此，運營商渠道的號召力與日俱增。有數據顯示，三大運營商定制生產的手機每年約有幾百款之多，年出貨量超過1億部，補貼規模則達到上百億元。

而電商平臺的崛起更加讓傳統渠道商的處境雪上加霜。相比而言，電商銷售的成本更低，效率更高，越來越多的消費者已經習慣在電商平臺購買數碼產品，手機廠商也對其日益青睞，不久前華為與天貓合作成功推出C2B手機便是最好的例子。

在運營商和電商渠道的雙重夾擊下，傳統手機渠道商的銷售模式已經過時，利潤下降虧損不斷也是必然，轉型是其唯一的出路。

方向模糊前景難料

雖然不少手機渠道商已經意識到轉型的重要性，但要轉向何方卻是一個值得思考的問題。

劉渝龍認為，渠道商轉型的途徑無外乎以下幾種：與運營商合作銷售手機；進入電商平臺或者直接推出自己的電商網站；擴充產品品類，不再固守手機這一個領域；成為手機廠商或虛擬運營商等。然而，不論渠道商選擇哪一條路，面臨的困難都不小。

早在3G時代剛剛興起之時，天音控股便開始實行全運營商戰略，加強與三大運營商的戰略合作，其后，中域電訊、恒波以及大地通訊等也相繼與運營商展開合作。然而，根據投資公司CanaccordGenuity的數據，去年第四季度，除了蘋果和三星，其他手機廠商整體處于虧損狀態，運營商為了爭奪用戶紛紛拿出高額補貼，因此，手機銷售的利潤其實微乎其微，指望與運營商合作來挽救頹勢也不現實。

而像天宇朗通那樣從渠道商轉型為品牌手機廠商，目前看來也不是一個好的選擇。劉渝龍表示，手機廠商之間競爭激烈，行業的毛利率已經下滑到10%左右，并不比渠道商更有前途。

隨著新的發展機遇的出現，轉型成為虛擬運營商看似也是一個不錯的想法。日前，首批虛擬運營商牌照即將下發的消息再度傳出，迪信通、樂語、天音等手機渠道商都在摩拳擦掌，希望能申請到牌照。

然而，拋開能否勝出的因素不談，即便拿到虛擬運營商牌照，渠道商的虛擬運營業務也很難說取得成功。北京郵電大學教授闞凱力指出，虛擬運營商租用三大運營商的網絡管道資源，價格必將受其牽制，而在零售業務上又難免互相競爭，因此，處理好與基礎運營商的關系并不容易。

進軍電商領域當然也是個符合當前市場趨勢的嘗試，但在手機廠商與運營商都已率先進入了電商平臺的情況下，手機渠道商能否在該領域取得突破現在還不好說。目前，智能手機配件與應用市場的迅速膨脹給不少渠道商帶來了新的贏利點，迪信通去年依靠裝手機應用的收入便有1000萬元，樂語等渠道商也紛紛跟進，但該領域同樣面對著來自電商的競爭，因此是否能持久也是個未知數。

對傳統手機渠道商來說，他們所面對的仍是一個不明朗的未來。