成本控制的特點

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成本控制的特點范文第1篇

【關鍵詞】建筑企業；經營管理；成本控制；企業競爭力；經濟效益；價值鏈分析；技術分析

0 引言

建筑業是國民經濟的重要物質生產部門，它與整個國家經濟的發展、人民生活的改善有著密切的關系。我國正處于從低收入國家向中等收入國家發展的過渡階段，建筑業的增長速度很快，對國民經濟增長的貢獻也很大。

1 建筑企業成本管理特征分析

1.1 建筑企業成本管理的一般特點

首先，建筑企業不同于其它生產性企業，其產品為建筑產品。建筑產品隨設計圖紙變化而無統一標準，導致建筑企業的生產非標準化，一個建筑企業可能在存續期間都不會生產兩個相同的產品，而建筑產品所需材料成千上萬。因此建筑企業的成本管理，尤其是制造成本（以下稱成本）管理也就顯得無序可循，非常困難。

其次，建筑企業是項目導向型企業，而且項目的周期較長，短則一年，長則數年甚至十數年。因此，建筑企業的管理突出的表現為以項目管理為載體，以成本管理為核心。工程項目成本集中地反映了建筑企業進行施工活動的經濟效果，通過對工程成本的計算、考核和分析，可以反映企業的生產和管理水平。因此工程項目成本管理是企業成本管理的重要內容。

最后，進度、成本和質量稱為建筑項目管理的三大控制目標，三者之間相互依存、相互影響，形成一個辯證的統一體。工程項目控制的理想狀態是同時達到最短的工期、最低的成本和最高的質量，即實現總體價值最大化。因此，成本的管理必須要和進度、質量的管理密切結合，才能最終實現成本管理的目標。

1.2 企業成本管理與項目成本管理相互對立管理的特點

建筑企業具有明顯的雙重成本管理的特點。建筑業的生產特點使得建筑企業普遍實行項目管理制度，一個正常運行的企業一般同時設立數個項目部，每個項目部都由于其針對的建筑產品的獨特性而具備獨立性，每個項目部都是獨立的成本中心。因此項目的成本管理，包括成本預算、成本控制、成本差異比較一直都是建筑企業進行成本管理的重心。但是，建筑企業不僅僅是項目公司，項目有生命周期特點，而作為企業必須存續經營，因此企業層面的成本管理對建筑企業亦是同樣重要。如果說項目層面的成本管理主要解決成本中心的成本管理問題，企業層面的成本管理則主要解決企業全面成本管理、戰略成本管理問題。企業能否利用規模優勢，如何連結戰略與成本，如何實現全面成本管理等，這些都是企業在市場競爭中生存和發展的重要問題。

1.3 企業成本管理的分散性和項目成本管理的一次性特點

建筑企業的成本管理中心在各個項目部，而各個項目部的地點又因工程地點的不同而分散在不同的地點。這種分散性的好處是使成本管理中心與成本發生中心相一致，符合成本管理原則，但是也帶來了集中管理困難的問題，尤其是全國性的建筑企業由于項目分布廣，為了有效對項目管理而不得不花費巨額的管理費用。

另外建筑成本管理具有一次性的特點，建筑企業的生產方式是：固定的產品、流動的生產線。每個建筑項目都有自己的成本發生機制，針對項目的成本管理方法和制度有可能隨著工程項目的結束而結束，不再重復發生。從成本管理的角度，這種一次性不利于成本數據積累，不利于成本管理學習效應的體現。

2 建筑工程成本管理特征分析

對于成本，不同學術機構也從不同的功能角度給出了不同的概念。我國的企業財務通則第二十六條規定：“企業為生產經營商品和提供勞務等發生的各項直接支出，包括直接工資、直接材料、商品進價以及其他直接支出，直接計人生產經營成本。企業為生產經營商品和提供勞務而發生的各項間接費用，分配計入生產經營成本?！泵绹鴷媽W會（aaa）認為：“成本是指為達到特定目的而發生的或應發生的價值犧牲，它可以用貨幣單位加以衡量?！边@兩個成本概念并沒有本質區別，只是我國的成本概念較為具體，而美國會計學會的成本概念更具有普遍性。

建筑工程成本，是成本的一種具體形式，是建筑企業在生產經營中為

獲取和完成工程所支付的一切代價，即廣義的建筑成本。在項目管理中，我們更多接觸的是狹義建筑成本的概念，即在項目施工現場所耗費的人工費、材料費、施工機械使用費、現場其他直接費及項目經理為組織工程施工所發生的管理費用之和。狹義建筑成本，將成本的發生范圍局限在某一項目范圍內，不包括建筑企業期間經營費用、利潤和稅金，是項目經理進行成本核算和控制的主要內容。

3 我國建筑企業成本管理的控制重點

3.1 摒棄單一成本控制，重視價值鏈分析的戰略成本管理

在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，企業需要從單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的降低成本的途徑，許多企業都提出全員、全方位和全過程的成本管理模式，而在成本管理的實際操作中，企業不應把降低成本的著力點放在對生產成本的單一控制上，而應把影響產品成本的每一個環節，項目科研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析。管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法應有充分的了解，沒有使產品的利潤在整個生產周期最大化。

3.2 成本管理工作中經濟與技術分析相結合

由于長期以來，我們投標報價并沒有將組織設計作為估價的依據。不管投標項目上應使用的設備、人力等情況，都是按照政府規定的統一定額和取費系數進行計算，這樣的投標報價根本不需要考慮施工方案。由于在獲得項目的過程中并不考慮施工方案，所以我們的項目成本核算中，往往不重視對不同的技術方案、不同的施工方案進行充分的技術經濟評估，這樣使我們的項目成本管理失掉了技術的支撐。

3.3 項目成本控制由引入作業成本法改善傳統的會計核算制度

建筑業是國民經濟的支柱產業，建筑業具有勞動密集、自動化程度低、進入門檻低、競爭激烈等產業特征。在我國的建筑施工企業中普遍存在實際成本難以精確控制、企業內部價值鏈難以優化組合的企業成本管理問題，由于我國的建筑市場環境不好，供應鏈管理更是擺在我國建筑施工企業面前的一大難題。這些問題的解決，需要有詳細、準確的成本信息做支持，需要企業作業分析、流程再造，需要建立與業主、供應商/分包商的竟合機制，而作業成本法的實施可以解決這些問題。

作業成本法使成本信息更加科學。作業成本法解決了傳統成本信息失真的問題，同一種工序的單位成本在作業成本法下和傳統的成本計算法下，計算的結果常有差異。作業成本法可以保證每一工序成本的準確性，增強成本計劃與控制的有效性。

4 結束語

總之，我國建筑企業目前面臨的經濟、社會環境己發生很大的變化，建筑企業要想在激烈的社會競爭中謀求生存和進一步的發展，并使自己立于不敗之地，建立成本競爭優勢，尋求降低成本的措施將是必由之路。

【參考文獻】

[1]孫興民.建筑企業管理[m].科學出版社，2002.

[2]曾肇河.建筑業企業價值鏈管理探索[j].建筑經濟，2004：6-7.

成本控制的特點范文第2篇

摘 要 市場經濟條件下，地勘單位項目成本控制中存在的問題日益凸顯，削弱了地勘單位的市場競爭力。本文筆者結合自己在實際工作中總結的經驗，根據地勘行業的特點，對地勘單位的項目特點及項目成本控制存在的問題進行了分析，并對地勘單位如何加強項目成本控制工作提出了幾點建議。

關鍵詞 地勘單位 項目成本控制 建議

地勘項目包括財政補助項目、單位自籌資金項目、市場承包項目、合作項目等。相較于一般的事業單位或者企業，地勘單位的服務領域覆蓋社會生產生活的各個方面，但是其項目缺乏必要的成本控制環節，這樣很不利于市場競爭，因此加強項目成本控制是地勘單位發展的客觀要求。

一、 地勘單位的項目特點

所謂地勘單位項目成本，是指地勘單位在勘察、施工過程中，為完成項目的工程任務所消耗的各種生產費用的總和。地勘單位的項目有著其獨特之處，具體來講：（1）地勘項目具有很高的風險和不確定性。地勘項目的風險大，屬于高投入、高風險、周期長的項目，因此需要提前儲備。地勘項目中不確定性因素很多，因此很難確定自己的成本，這就需要在項目設計上重點考慮；（2）地勘項目具有高度分散和獨立性的特點。由于地勘項目多是野外工作項目，工作區域和環境不確定，具有高度分散和獨立性的特點。在這種情況下，就必須綜合考慮每個項目涉及的區域經濟發展水平、項目承擔者的能力、國家和當地政府的政策等因素，這些因素都會對地勘項目成本產生重要的影響。

二、 地勘單位在項目成本控制中存在的問題

1．項目成本控制意識薄弱，控制方法落后

計劃經濟管理模式打破后，地勘單位新的管理機制還沒有健全，管理層和項目組人員的項目成本控制意識薄弱，“等、靠、要”的思想還沒有完全轉變。與此同時，目前很多地勘單位仍然使用傳統的財務會計核算方法，重視記賬、算賬、結算和項目成本的反映，項目成本控制方法比較落后和粗放，很多時候仍然靠以往積累的經驗來辦事，沒有形成一套注重項目成本的事前控制、事中控制與信息反饋的項目全面成本控制的模式和方法。

2．人員素質不高，人事制度無法滿足項目成本控制的要求

地勘單位項目成本控制需要強大的人才隊伍作后盾，需要雄厚的技術力量支持，需要全體職工的參與。但目前地勘單位缺乏既熟悉項目勘察施工又懂得項目成本控制的人才，項目成本管理能力明顯較低，這極大地制約了其項目成本控制水平的提高。同時，地勘單位的責任考核體系不健全，獎勵和懲罰執行力度不夠，雖然各經營實體都在內部簽訂了承包責任書，但獎罰制度沒有嚴格執行，重獎輕罰甚至出現問題不罰的現象時有發生，導致地勘地位在對待項目成本問題上態度松懈。

3．項目成本控制的基礎工作較差

目前很多地勘單位項目成本控制的基礎工作較差，主要表現為：在定額管理制度方面，地勘單位沒有制定科學合理的材料、燃料和動力等消耗定額，并且無法對耗費進行合理的評價，從而難以降低項目工程成本；在原始記錄制度方面，地勘單位沒有建立完善的原始記錄制度，導致材料出入庫沒有附相關的原始單據或原始單據簽字不完整等現象；在計量驗收制度方面，沒有切實可行的計量手段和計量設施，從而難以確保各項物資計量的準確性；在存貨的清查盤點制度方面，不能形成完整的存貨盤點原始計量，不能準確反映施工過程中的各項消耗和支出。

三、 地勘單位強化項目成本控制的幾點建議

1．提高項目管理者和成員的成本控制意識

首先，強化項目成員的成本控制意識。地勘單位在具體項目中，要結合項目的實際特點，有針對性地對成員進行培訓，抓好每個項目的成本控制節點，讓項目中的每個成員都逐漸養成良好的成本控制習慣。

其次，提升項目管理者的能力和水平。項目管理者的能力和水平對于成本控制有著至關重要的作用，因此地勘單位要讓項目管理者認識到成本控制的重要性，加大對其成本控制的績效考核，從而提升他們對成本控制的駕馭能力。

2．強化基礎工作，健全內部控制制度

地勘單位要強化基礎工作，健全內部控制制度，具體主要從以下三個方面著手：首先，加強資金的投入，通過引進先進的技術和設備來推動項目成本控制的現代化和信息化。地勘單位必須依靠科技進步，緊密結合施工方案、施工工藝、地質情況、市場價格等因素，制定一套完善的內部定額；其次，完善各項管理制度，加強監管和控制力度，確保企業的成本控制能夠按照計劃運行。地勘單位在施工前要進行成本核算評估，做好工程施工目標成本的合理分解和控制，加強材料采購、使用等環節的管理工作，杜絕各種浪費現象，同時采取安全防范措施，在提高勞動生產率的同時避免事故的發生；最后，建立成本控制風險預警機制。地勘單位通過構建成本控制風險預警機制，來化解和避免各種風險，減少各種風險給地勘單位帶來的損失。

3．加強人才的引進和培養力度，建立完善的激勵和約束機制

地勘單位必須引進競爭機制，制定一套鼓勵人才競爭的辦法，公開招聘、錄用和考核，將項目成本的控制指標逐級落實分解到各個項目、地質組和個人，使項目成本管理貫穿于項目準備、工程施工、竣工驗收和分析總結的整個過程。與此同時，地勘單位必須加強責任考核的兌現，將目標成本指標層層分解，落實到每個部分和個人，形成一個完整的成本管理網絡。

四、 結論

市場競爭的加劇，給地勘單位的生存和經營提出了更高的要求，地勘單位必須在加強內部管理和降低成本上下工夫，構建一套全面的項目成本控制體系，力求提高項目成本的管理質量和管理效率。地勘單位項目構成復雜，有著不同于一般事業單位和企業的特征，因此其成本控制也必須結合自身的實際情況來實施，從而促進自身的快速發展。

參考文獻：

[1]尹為為.財務控制在地勘單位項目成本管理的運用探討.商場現代化.2011(14).

成本控制的特點范文第3篇

關鍵詞：價值鏈理論;成本控制;競爭優勢

所謂價值鏈成本控制是基于現代價值鏈理論的成本控制，是以滿足顧客需求為中心，由產品價值鏈企業全員參與，各個作業中心全面負責，通過作業流程的重組和優化，在確保實現產品價值最大化的同時，增加產品的成本競爭優勢的過程，是一個多元化、復合型成本控制過程。

一、與傳統成本控制的比較

（一） 成本控制觀的比較

1.不同的成本動因觀

傳統成本控制的成本動因主要是數量動因，如對制造費用的分配，主要就是根據數量動因，即“傳統成本管理對制造費用是先歸集，再按一定標準(通常是生產工時)，將之分配到各種產品中”。而價值鏈成本控制的成本動因則包括結構性成本動因和執行性成本動因的多動因觀。因此，其成本控制范圍和效果就會受到較大的影響。

2.不同的成本控制范圍

傳統成本控制著重于企業內部的產品生產制造過程的成本控制，相應忽視產品設計、采購、銷售等過程的成本控制，沒有涉及企業成本發生的全過程，僅以產品生產成本本身控制為主，較少從整個企業系統的角度探討引發成本形成的動因及降低成本的途徑。而價值鏈成本控制的范圍則既涉及到企業內部也涉及到企業外部，既涉及到物質資源也涉及到非物質資源的耗費，既涉及到直接成本也涉及到間接成本。因此，其成本控制的思路就會受到較大的影響。

3.不同的成本控制思路

傳統成本觀念下的成本控制思路主要表現為成本降低和成本節省。如標準成本制度，目的在于通過制定成本標準并在生產過程中執行標準成本，通過事后的比較進一步降低成本，通過成本的節省來實現產品生產成本的降低，“即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約將發生的成本支出。”降低成本是其唯一的目標。價值鏈成本控制的思路則大不柏同，它既重視成本的節省但更注重成本避免，既重視成本避免更重視成本的投入，即追求的是基于價值創造的成本投入足夠化和價值提供的成本耗費的最低化。因此，其成本控制的程序和具體方法就會受到較大的影響。

（二） 成本控制程序的比較

1.出發點不同

傳統成本控制以成本為控制的重點，控制點集中于組織中的單位和個人，主要是“降低或克服一些小必要的浪費”，而沒有著手消除產生無效成本的原兇，從而難以人幅度地降低成奉。而且只強調控制產品生產過程中發生的費用，對產前成本控制重視不夠，對設計方案存在的過剩設計或無效設計所造成的先天成本缺陷無能為力。而價值鏈成本控制的根本出發點是價值創造和價值提供，所以其控制標準的制定也就不只涉及到制定產品成本控制的標準或允許達到的成本目標，更關心的是成本投入和成本耗費是否足夠和合理，從而為其后的價值鏈成本控制奠定目標基礎。

2.控制的標準不同

傳統成本控制以產品為核心制定耗費標準，體現在分直接材料、直接人工、變動制造費用、固定制造費用成本項目為產品制定標準成本。它采用“正常的標準成本”，是現時可達到的標準，這種標準是機械的、單一的、僵化的，并允許有一定程度的低效率，這與“零缺陷“的現代管理潮流相抵觸。而價值鏈成本控制的根本出發點是價值翻造和價值提供，所以其控制的標準就應該是基于價值創造的足夠的資源投入成本和基于價值提供的盡可能少的資源耗費成本，因而其控制的標準既表現為成本動因控制標準也表現為成本控制標準，以利其后的價值鏈成本控制既能獲取競爭優勢又能取得良好的經濟效益。

3.控制的基本思路不同

傳統成奪控制的基奪思路是：運用各種方法，事先預定各種成本項目的成本限額。按照限額開支，事后再把實際開支與限額開支進行比較，衡量經營活動的成績與效果，對差異進行追蹤分析以便提高限額或減少耗材。而價值鏈成本控制的基本思路是：價值鏈定位――價值鏈分析――價值鏈控制――價值鏈優化。

（三）成本控制方法的比較

傳統成本控制的主要方法有成本項目的成本控制、責任成本控制、標準成本控制、定額成本控制、預算成本控制、變動成本控制和成本的優化控制等。傳統成本控制基本遵守制定標準――核算成本――計算差異――控制差異這一成本控制程序。”價值鏈成本控制的控制方法則非常靈活，既包括會計的方法也包括非會計的方法，既包括經濟的方法也包括工程技術的方法，既包括管理的方法也包括非管理的方法，既有戰略控制的方法也有戰術改進的方法。所以，價值鏈成本控制實際上是一種全新的成本控制業務模式。

1.控制的策略不同

傳統成本控制主要是依據組織機構的職能、權限、目標和任務來劃分責任中心，形成縱橫交錯的責任控制系統。橫的方面建立的是按職能部門劃分的責任費用中心，縱的方面建立的是廠部、車間、班組三級責任中心。它的局限性主要是各職能領域是自治的，缺乏充分的交流，當某一部門為了工作的需要。提出一項計劃和要求時，不得不跨過本身的職能領域請示其他相關部門，這樣導致一些不相關的預算，使成本不可控。而價值鏈成本控制方法的基本策略是一切按價值創造和提供來衡量，因而沒有一個人為的“控制標準”，企業-二切價值創造活動均按是否創造和提供價值來進行控制。

2.控制的具體方式不同

傳統成本控制把成本費用的發生看作是數量的驅動，其成本控制的方式主要是標準成本差異分析方法和圍繞責任中心進行責任成本的控制，具體來說，如節能降耗、防止事故、比價采購原材料或設備等。但這兩種方法僅僅立足于生產成本的控制，只單純著眼于降低成本，基本上是一種生產導向型的成本控制模式。而基于價值鏈成本控制的基本策略，其控制的具體方式則要靈活得多。

3.控制的主要手段不同

基于傳統成本控制的出發點和策略，其控制的手段主要有：比價采購法、材料切割限額法、制造費用限額控制法等，所有這些方法的一個共同特點就是“控制”，即利用一切手段將成本壓至最低，或一切手段的采用均要有利于管住成本，不使成本超過事先制訂的標準?！逼浯?，傳統成本控制建立在落后的信息處理方式下，控制效率低，企業內部信息系統不健全，數據處理技術落后，沒有充分利用Internet，EDT等信息技術手段，致使信息不全、不準確、信息管理不集中，且信息傳遞不及時。在這種情況下，所進行的成本控制只能是事后的分析和控制，面不能利用實時信息對企業產品研發、采購、倉儲、生產、銷售、服務等經營活動全過程的全部活動進行實時控制與分析。因此這種成本控制起不到應有的作用?；趦r值鏈成本控制的出發點和策略，其控制的手段則要靈活得多。如，建立ERE系統、CIMS等有效的綜合控制系統；建立內部市場化的綜合控制體系；建立價值網絡、虛擬價值鏈等控制網絡等等。

二、與作業成本控制的比較

（一）成本控制觀的比較

作業成本法，即基于作業的成本計算方法，建立在“作業消耗資源，產品消耗作業”的兩個前提之上，具有“二維”觀念：一是“成本分配觀”(CostAssignment View)，它可以概括為：資源――作業――成本對象；二是“過程觀”(Process Analysis View)，它可以概括為：經營過程分析――作業――持續改善。由此可見，作業成本計算著眼于分析成本產生的原因。

1.視角不同

作業成本控制的視角是：作業成本控制是立足于作業，分析作業的成本動因，形成基于作業的成本控制觀。作業成本控制的目標不是直接成本和產品成本的控制，而是涉及到了對財務成本和管理成本的多成本觀的控制，涉及到通過財務信息和非財務信息的控制等。它雖然也強調成本動因分析，但其初衷是為了準確地分配成本。而價值鏈成本控制的視角是：基于價值活動的成本驅動因素分析，以及各單元價值鏈和各價值活動之間關系的分析，哪些單元價值鏈該加強，哪些價值活動該加強，哪些驅動因素該加強，哪些驅動因素該減弱，從而尋找打造和增強競爭優勢的途徑。

2.范圍不同

作業成本控制由傳統的以“產品成本”為中心的控制和以“管理成本”為中心的控制轉向以“作業成本”為中心的控制，溯本求源，從引起成本發生的本原人手解決成本為何發生的問題。它是一種多動因的成本控制，其控制的范圍一直追溯到產品的設計活動，甚至市場調研，下推到顧客服務活動。然而，這條成本控制鏈并不涉及或直接涉及其它企業，而是從企業創造顧客價值的基本活動來進行成本控制的。而價值鏈成本控制的基本思想則是，首先從價值創造出發，包括整個創造顧客價值的產業價值鏈都納入其成本控制的視角；其次是從價值提供出發，進行主要包括企業價值鏈的價值提供活動的成本控制。

3.層次不同

作業成本控箭以作業為控制重點，控制點集中于過程和團隊。作業成本控制重視對產品設計工作的改進，強調在設計過程中盡量消除不增值作業，并把著眼點與著重點放在成本發生的前因和后果上，注重過程控制，以作業為核心，以資源流動為線索，以成本動因為媒介，通過對所有作業活動進行實時跟蹤和動態反映，對產品形成過程中所發生的作業成本進行在線控制。可見，作業成本控制的層次主要是作業層次的成本控制。而價值鏈成本控制則不同，其成本控制的層次涉及到企業內外等不同的層次。

（二）成本控制程序的比較

1.切入點不同

作業成本控制的切人點是從確定目標作業開始的，即確定欲控制成本的作業或者成本控制的目標作業。當然，確定目標作業是從基本作業和輔助作業以及重點作業開始的，而并非同時對所有作業進行分析控制。而價值鏈成本控制的切人點是企業價值鏈分析，包括外部價值鏈分析和內部價值鏈分析。

2.分析重點不同

作業成本控制的分析重點是：作業成本法將形成產品的各項作業作為責任和控制中心，從成本發生的根源上展開分析；區分增值作業和非增值作業，建立最優的動態的增值標準，從財務和經營兩個方面對作業業績進行評價，不斷改變作業方式，從而達到持續降低成本的目標。價值鏈成本控制的分析重點是：價值活動成本驅動因素分析，從而確定控制的重點和目標。

3.控制思路不同

作業成本控制的控制思路是：識別作業鏈――確定作業中心――分配資源成本到成本庫――計算作業成本――分配作業成本至產品，從而計算出最終的產品成本。在此過程中，同時也可以取得關于產品的財務信息和關于作業的非財務信息，并在確定哪些作業為增值作業、哪些作監為非增值作業的基礎上優化作業鏈，從而使成本降低持續不斷地進行下去。而價值鏈成本控制的控制思路是：首先，通過成本驅動因素分析，確定重點動因控制其資源投入。其此，根據成本動因分析控制價值鏈成本形成過程。

（三）成本控制方法的比較

1.控制主客體不同

根據成本的可控性，作業成本控制的主體就是作業活動主體，即基于企業作業鏈的各作業中心的主體單位，它可能是一個具體工作單位，也可能包括幾個工作單位。其控制的客體就是作業成本控制的具體對象，即各作業中心的作業及其成本。而價值鏈成本控制的主體是指價值鏈主體及其價值活動主體，即企業或者虛擬價值鏈和價值網絡的核心企業。其控制的客體則是指價值鏈成本控制的具體對象，即成本驅動因素，以及價值鏈及其價值活動。

2.控制的角度不同

作業成本控制的視角首先是基于作業中心的各項作業的成本，作業的劃分從產品設計開始，到物料供應；從工藝流程的各個環節、總裝、質檢到發運銷售全過程，通過對作業及作業成本的確認計量，最終計算出相對準確的產品成本。其次，經過對所有與產品相關聯作業的跟蹤，為消除不增值作業，優化作業鏈和價值鏈，增加需求者價值，提供有用信息，促進最大限度的節約?！倍鴥r值鏈成本控制的視角首先是價值活動的成本驅動因素，以決定該價值活動是否必要及其投入是否足夠。其次是價值鏈及其價值活動。從而確定各單元價值鏈之間的優化以及各價值活動之問的優化。

3.控制的特點不同

就作業成本控制的實質來看，作業成本控制的基本內容可以概括為：①基于財務信息的成本控制。主要指運用ABC法通過“作業評價與控制子系統”提供作業水平上的各類作業成本信息，從而據以對成本進行控制。②基于非財務信息的作業控制。主要指通過“作業改進子系統”，基于作業成本控制系統提供的諸如作業量、成本動因等非財務信息，以改進作業方式及過程的方法取得成本的實質性節約和作業質量的提高。而價值鏈成本控制則基于不同于以往的成本控制的價值鏈成本控制觀。根據控制的視角、范圍、主體、層次等的不同而靈活地采用多種多樣的控制方法和多元化的控制方法。

參考文獻

［1］樂艷芬等.成本會計[M].北京:清華大學出版社，2005.

［2］王燕.價值鏈下的作業成本控制［J］. 財會通訊,2007,(8).

［3］羅紹德. 基于價值鏈的成本控制研究［J］，財會月刊，2007,(1)

成本控制的特點范文第4篇

關鍵詞：市政公用工程 施工成本控制

隨著國民經濟的快速發展，市政公用基礎設施越來越不能滿足城市發展的需要。市政公用基礎設施要進一步擴容已經是大勢所趨。由于市政公用工程項目具有多變性、流動性、階段性等特點，要做好市政公用工程施工成本控制確實不是一件容易的事情。鑒于市政公用工程施工成本控制是與企業生存和發展戚戚相關，這就要求成本控制工作和成本控制組織機構隨之進行相應調整，以使組織機構適應施工項目的變化。企業和施工項目成本控制組織結構和形成應在實踐中持續改進，并不斷提高效率。

1 掌握施工成本控制的意義

①成本控制的實施是保證企業完成既定成本目標的重要手段。②成本控制的實施是降低產品成本、增加盈利、提高經濟效益的重要途徑。③成本控制的實施為保護企業財產物資的安全完整、防止貪污盜竊等弊端的發生提供了制度上的保證。④成本控制在企業諸控制系統中起著綜合的控制作用。

2 建立高效的施工成本控制組織機構

施工成本控制必須依賴于高效的組織機構。企業和項目部應根據施工成本控制實際的要求，確定控制職責與工作協調的關系?？刂频慕M織結構設置應符合以下要求：

2.1 高效精干。施工成本控制組織機構設置的根本目的，是為了實現施工成本控制總目標。施工成本控制組織機構的人員設置，以能實現施工成本控制目標所要求的工作任務為原則。施工成本控制需要內行來控制，因事而設

崗。

2.2 分層統一。施工項目的成本控制組織是企業施工成本控制組織的有機組成部分，從控制的角度看，施工企業是施工項目的母體。而施工項目成本控制實際上是施工企業成本控制的載體。施工項目成本控制要從施工作業班組開始，各負其責，上下協調統一，才能發揮控制組織的整體優勢。

2.3 業務系統化。施工項目成本控制和企業施工成本控制在組織上必須防止職能分工權限和信息溝通等方面矛盾或重疊，各部門（系統）之間必須形成互相制約、互相聯系的有機整體，以便發揮控制組織的整體優勢。

2.4 適應變化。市政公用工程項目具有多變性、流動性、階段性等特點，這就要求成本控制工作和成本控制組織機構隨之進行相應調整，以使組織機構適應施工項目的變化。企業和施工項目成本控制組織結構和形成應在實踐中持續改進，并不斷提高效率。

3 施工成本控制的原則

國內外有許多施工成本控制方法，企業和施工項目部應依據自身情況和實際需求進行選用；選用施工成本控制方法應遵循以下原則：

3.1 實用性原則。施工成本控制方法具有時效性、針對性，首先應對成本控制環境進行調查分析，以判斷成本控制方法應用的可行性以及可能生產的干擾和效果。

3.2 靈活性原則。影響成本控制的因素多且不確定，必須靈活運用各種有效的成本控制方法，必須根據變化了的內部和外部情況，靈活加以運用，防止盲目套用。

3.3 堅定性原則。施工成本控制通常會遇到各種干擾，人們的習慣性、傳統性心理會產生對新方法的抵觸，認為老方法用起來順手。應用某些新方法時可能受許多條件限制，產生干擾或制約等。這時，成本控制人員就應該有堅定性，克服困難，才能取得預期效果。

3.4 開拓性原則。施工成本控制方法的創新，既要創造新方法，又要對成熟方法的應用方式進行創新，用出新水平，產生更大的效果。

4 施工成本控制措施

4.1 加強成本控制觀念。施工項目部作為企業施工經營控制的基礎和載體，成功的項目成本控制要依靠施工項目中的各個環節上的控制人員，樹立強烈的成本控制意識，不斷加強成本控制觀念，自覺地參與施工項目全過程的成本控制。

4.2 加強事先控制的措施。

4.2.1 加強制度建設。項目開始前，應結合企業的特點和實際情況，必須建立嚴格的成本控制制度，并具有一定的操作性、可行性。項目成本控制制度一旦建立，必須按規章制度進行操作，具體落實到每個人或部門任何領導或任何人首先要以身做則。但是制定制度時一定要詳細具體，包括數量、質量、費用、責任大小、職責范圍、獎罰辦法、工期、措施等一系列問題制度建立越嚴密越詳細越能保證項目進行過程中不出現漏洞，避免建設過程中預想不到的意外情況發生而帶來的后果，沒有規矩不成方圓，對具體的操作人員來講能夠有章可循，規章制度的順利執行，才能為企業的經濟效益創造條件。

4.2.2 對項目成本費用進行預測與計劃。項目開工前必須作科學的分析論證，預測出完整項目所需要的總成本額，以此作為進行計劃成本控制與目標考核的依據。對每一個項目的開展，都應當有精心的預測，以免造成不應有的失誤。項目部人員應做好項目開工前的準備工作，選定先進的施工方案，選好合理的材料供應商，制定好該項目的成本計劃，做到心中有數。在建設中嚴格審批，從而達到控制支出的目的。

4.2.3 控制主要材料成本支出。一方面，在數量上，首先把住材料進場關，防止備料過程中材料數量缺斤短兩現象。其次還要避免在項目開展過程中材料數量的損失浪費現象和料場保管過程中的流失現象，如果控制好材料運行中這“三個環節”完全可以保證材料數量避免虧噸現象。另一方面，在價格上，防止價格偏高現象。首先要了解市場價格以及產地、質量、廠家實力信譽情況，做到貨比多家，以最低的價格選購同樣數量的材料，既保證質量又達到成本價最低。

4.3 加強事中控制的措施。

4.3.1 加強信息化控制，提高統計分析的控制水平。要積極創造條件、優化施工方案、改進施工工藝、嚴格落實質量責任、克服質量通病，用杜絕質量事故、不停工、不返工來有效節約成本。安全是獲取效益的保證。首先安全是項目控制中最重要的任務。項目安全控制必須要及時進行危害辨識，確定項目中安全控制重點部位，加大安全設施投入，落實控制責任和保證措施，同時項目安全主管經理和安全員要深入施工現場，確保萬無一失。

4.3.2 加強檢查監督工作。要隨時檢查制定的規章制度落實和執行情況，與每道工序工藝和技術規范操作情況，控制好控制人員手中的權力，各負其責，檢查監督各個環節的落實情況，發現問題及時解決、及時處理，做到信息反饋及時。

4.4 加強事后控制的措施。進行事后分析是下一個循環事前控制科學預測的開始，是成本控制工作的繼續。在堅持每個項目都實行綜合分析的基礎上，及時檢查、分析、修正、補充，以達到控制成本和提高效益的目標。這些措施包括：一是進行成本費用分析。成本費用分析要以施工控制強弱、技術控制高低、材料費用節超、人工費用多少、機械使用費用大小、其他直接費支出情況、控制費用增減、預算收入余缺等為切入點。成本費用分析內容、數據必須真實準確，常用因素分析法進行分析對比，找出偏差原因，提出挖潛措施，改進成本控制工作，以提高企業的經濟效益。二是開展項目責任成本執行情況考核。必須落實項目責任，做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。

4.5 保證施工質量。為保證本工程按時、按質、按量完成，項目部組織具有豐富施工經驗、技術全面、高素質工程技術人員組成的項目組和施工隊伍，研究、編制本工程的施工技術方案，并制訂嚴密的實行措施，避免因返工等原因造成材料、人工的浪費。

4.6 控制安全事故。成立安全控制小組，堅決杜絕安全事故，杜絕因安全事故造成的成本支出。

4.7 加強現場變更的簽證控制。努力實現招標內容以外增加部分得到各方認可，保證施工和其他工作一起使企業獲得全面的經濟利益。

4.8 做好和其他專業的接口工作，避免因溝通不力造成的材料人工浪費。

成本控制的特點范文第5篇

早在計劃經濟時期，我國就存在基層鐵路企業，隨著經濟轉型為市場經濟，我國的基層鐵路企業中依然存在很多的計劃經濟成分，隨著管理體制改革的進行，計劃經濟成分成為阻礙，而且也無法適應激烈的競爭，必須要對其做出改變，通過科學的全面預算管理對成本進行控制，以便于提升基層鐵路企業的管理水平，使鐵路企業獲得更多的經濟效益，適應市場競爭。

二、當前基層鐵路企業成本控制存在的問題

1.成本控制的方法比較落后

在計劃經濟時期，鐵路企業采取的經營方式為粗放式經營，不重視經濟利益的多少，而是重視安全，因此，在進行成本控制時，采取總量控制法，這種方法的科學性和指導性都比較缺乏，而且，這是一整年的成本控制，實施性比較差。轉變為市場經濟之后，鐵路企業依然采取傳統的成本控制方法，影響了成本管理效果的發揮。

2.成本控制的意識比較薄弱

盡管在鐵路單位中一直存在成本控制，但是還是有很大一部分缺乏成本控制的意識，認為成本控制與自身的本職工作無關，因此，這些工作人員在思想上缺乏危機感、節約意識等，從而在實際的工作中，并不注重自身工作所花費的成本，影響了成本控制的進行。

3.預算的協調性比較差

主要表現在兩個方面：第一，缺乏完整的指標體系，鐵路企業在進行成本控制時，控制的重點集中于周轉量、收入指標上，而對于工資、投資等指標的分析采取了忽視的態度；第二，各個預算之間缺乏協調性，鐵路企業的各個部門在編制本部門的預算與規劃時，缺乏有效的溝通，因此，在銜接上面還存在著一定問題，最終影響了預算的協調性。

三、全面預算下加強基層鐵路企業成本控制的對策

1.科學的編制成本預算

首先，要確定合理的成本預算目標。只有成本預算目標具有合理性，那么才能保證成本管理的科學性及有效性，為了保證目標的合理性，需要結合實際的經營目標來確定，同時，還要保證成本預算目標與其他的預算目標具有一致性。其次，要保證資源的優化配置。鐵路行業屬于運輸行業，在進行成本預算編制時，除了要考慮生產布局之外，還需要對運輸設施、設備的優化運用進行合理的考慮，避免出現資源閑置或浪費的情況。最后，編制方法要具有針對性。鐵路企業在運營的過程中，具有不同的成本，因此，在制定具體的成本預算時，所選擇的編制方法要具有針對性，要符合具體成本的特點。

2.加強成本支出預算的組織協調工作

鐵路企業在開展全面預算管理的過程中，會有相應的組織體系，通過組織，成本控制的目標可以有效的實現，企業對支出預算進行控制時，會有相應的工作流程，控制工作必須按照相應的流程來進行。組織體系在開展工作的過程中，工作的合理性直接決定了支出預算目標能否實現，因此，必須要加強組織協調工作，一般來說，主要三個環節，第一環節是將不同層次的支出預算保證體系予以確定，第二環節是明確相關部門的責任，第三環節是充分發揮內部審計結構的作用。

3.及時的進行信息反饋

在對支出預算進行控制時，首先需要對其控制流程進行規劃，這樣一來，才能保證成本控制的有效性?？刂屏鞒绦枰藛T的配合，因此，還要對管理人員的權利與責任進行明確。成本預算控制的過程中會產生很多的信息，要及時的進行信息反饋，以便于確認成本控制是否取得了理想的效果。

4.嚴肅成本預算控制紀律

鐵路企業在進行全面預算管理時，首先需要明確的問題就是要在全體員工中形成所有支出都需要進行控制的意識，這樣才能保證管理的全面性。同時，在進行資金預算時，要保證預算的合理性，避免存在無預算支出的資金，這樣一來，就可以從源頭上來保證成本控制的合理性。另外，預算人員要明確預算的嚴肅性，從而有效地保證預算的準確性。