實體企業管理
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實體企業管理范文第1篇
【關鍵詞】水利施工企業;體制改革;管理模式
1 概述
湖北水總水利水電建設股份有限公司(以下簡稱湖北水總)是一家歷史悠久的水利施工企業，其前身是湖北水利工程團。2003 年12 月，經湖北省人民政府批準，將原隸屬于湖北省水利廳的三家企業改制重組設立為股份制公司。2014 年11 月，環境保護部直屬中央企業―――中國環境出版集團有限公司控股后，湖北水總成為中央企業(國有資金)控股及員工持股的混合所有制企業。湖北水總的發展歷程也是我國經濟發展和體制改革的一個縮影，總結分析不同歷史時期下水利施工企業體制改革的經驗，對研究水利施工企業的管理模式具有一定借鑒意義。
2 體制改革的四個階段
湖北水總的發展主要經歷了以下四個階段，不同歷史時期有不同的管理體制。
2.1 計劃經濟時代的事業體制(1950 ―1984 年)
20 世紀50 年代，湖北省農業廳水利局以水利機構中的工程技術人員為基礎，組建了4 個工程隊。1959 年3 月，工程隊擴編為水利工程一、二、三團，即為湖北水總的前身。這支施工隊伍自組建以來，一直是湖北省水利建設的骨干力量，完成了丹江口、葛洲壩、漳河、陸水、富水等重要水利樞紐的建設，積累了豐富的施工經驗，培養了一批水利施工專業人才，為企業打下了根基。這一時期采取的是事業單位體制，施工任務由主管部門統一安排，所需經費和職工工資由主管部門統一撥付，單位沒有自主經營權。
2.2 事業單位企業管理體制(1985 ―2002 年)
以后開始推行體制改革，1985 年5 月，湖北省編制委員會批復同意成立“湖北省水利水電建筑工程公司”，下設水利工程一、二、三團和挖泥船隊、水利機械修造廠、白蓮河發電設備制造廠，按照事業單位企業管理，實行單獨核算，自負盈虧。1993 年12 月，湖北省水利廳決定將“湖北省水利水電建筑工程公司”更名為“湖北省水利水電建設總公司”，并取得了水利水電施工總承包壹級資質，成為湖北省內第一家取得該資質的省屬施工企業。這一時期，自負盈虧的企業管理模式打破了原有的事業單位的“鐵飯碗”，調動了生產積極性，在市場拓展和任務承接方面，通過招投標方式承建了長江三峽、長江重要堤防、王甫洲等重要水利工程的建設。但在轉型變軌的過程中，由于沒有資金積累，職工和離退休人員多、企業負擔重，在市場的競爭中處于劣勢。加上事業單位的性質，干部人事任免仍由主管部門負責，在一定程度上也約束了企業的發展。
2.3 改制脫鉤后民營體制(2003 ―2013 年)
根據十六大關于進一步深化國有企業改革的精神，2003 年1 月16 日，湖北省委辦公廳印發了《湖北省直黨政機關與所辦經濟實體和管理的直屬企業脫鉤的實施意見》，湖北省水利廳所屬的總公司、三公司和疏浚公司均列入企業改組改制名單。三家企業分別改制脫鉤后進行合并重組，并在湖北省水利水電建設總公司的基礎上，以資產為紐帶，原三家企業中層以上干部以自然人身份作為發起人，成立了“湖北水總水利水電建設股份有限公司”。雖然在短短一年的時間內完成了改制脫鉤，并成立了股份有限公司，但由于時間倉促、改制不徹底，遺留了許多問題，主要包括:a.股權高度分散。股份公司名義上是45 名發起人持股，實際股東高達865 人，高度分散的股權結構造成“人人是股東，卻無人為公司負責”的情況。b.職工安置不到位。由于沒有資金支付改制職工經濟補償金，采取對國有資產進行評估后，將經濟補償金轉成股份方式安置職工。職工并沒有得到實際的經濟補償，社保、公積金等問題也未能完全解決。c.管理層未精簡。由于原三家單位均為處級編制，為穩定干部隊伍，在改制時采取了“板凳加長”方式，基本保留了原來所有管理層，造成機構繁多，人員冗余。d.治理結構不健全。股東大會由45 名發起人參加，其他股東采取指定委托的方式將表決權委托給發起人，但股東代表并沒有完全代表體現股東的意愿，董事會成員基本按照原三家單位以“2+2+1 ”的模式產生，監事會也不能真正代表股東履行監督職能。改制后的十年，作為民營企業的湖北水總在市場中艱難生存，一方面需要解決諸如內退人員生活費、拖欠社保公積金等改制遺留問題，另一方面要在市場競爭中承接項目，十年來，公司年承接施工任務和完成產值在10 億元以內，員工收入偏低，造成人員流失，加上資金壓力大，資金成本高，企業經營舉步維艱。
2.4 國有控股的混合所有制(2014 年至今)
2014 年4 月，根據黨的十八屆三中全會《關于全面深化改革若干重大問題的決定》有關精神，中國環境出版集團決定在發展出版主業的基礎上轉型環保產業，并決定通過收購一家施工企業向上下游產業鏈延伸以增強集團的整體實力。2014 年10 月，在湖北水總的生產經營陷入困境之際，中環集團通過對湖北水總全面的盡職調查后，正式收購湖北水總51%的股份，成為最大控股股東。至此，湖北水總成為中央企業(國有資金)控股及員工持股的混合所有制企業，企業發展翻開了新的篇章。
3 混合所有制的企業管理模式
中環集團控股湖北水總后，按照現代企業制度，推出了一系列改革舉措，通過完善法人治理結構、調整經營模式、強化內部管理、轉變思想觀念，使湖北水總逐步走上了快速發展的軌道。
3.1 完善法人治理結構
進一步完善了湖北水總法人治理結構，取消了原有的股東委托方式，所有在冊股東均有權參加股東大會。重組董事會，中環集團作為大股東共向湖北水總委派了3 名董事。董事會按照公開競聘的方式選聘總經理負責日常生產經營管理工作，并與總經理簽訂目標責任狀，經理層班子成員由總經理提名董事會聘任。進一步加強監事會的職能，對重大決策程序進行監督。公司形成了股東大會、董事會、監事會、經理層，按照章程各司其職的治理機制。
3.2 明確戰略發展方向
2015 年公司制定了第一個三年發展規劃，明確了在做大做強水利施工主業的基礎上，充分利用中環集團平臺，積極轉型環保產業，逐步完善環保設計、運營、維護等資質，打造完整環保產業鏈的戰略發展目標。目前公司已超額完成了第一個三年規劃中的目標任務。三年來，公司承接工程任務突破100 億元，累計完成施工產值近50 億元。年承接工程任務較中環控股前增加了兩倍，年完成施工產值增加了一倍。
3.3 健全內部管理制度
對管理制度進行了全面的梳理和完善，對決策制度、行政制度、財務制度、人事制度、生產經營制度等比照集團要求進行了建立健全。特別是在黨的組織建設和廉政建設方面，重新按照公有制企業制定了相關制度和防范措施，并建立健全的機構人員職責。
3.4 不斷拓展經營領域
通過推出了一系列的改革舉措，在新的體制和管理模式下，公司的經營工作取得較大突破。一是繼續保持了水利市場上的競爭優勢，確保了在省內龍頭水利企業的地位。二是向環保領域轉型，成立了環保工程分公司，取得環保貳級資質，并承接了東湖水質提升等多項環保工程。三是對PPP領域進行了積極探索，承建了湖北省第一個農村安全飲水的PPP項目―――來鳳縣精準扶貧農村飲水安全工程。四是響應國家“一帶一路”倡議，大力拓展東南亞地區水利建設市場，先后在菲律賓、尼泊爾、老撾等地承接多個項目。
3.5 規范項目管理
為把經營成果轉化為企業的效益，加強項目管理，全面推行項目管理責任制和項目管理標準化建設。切實抓好項目經濟指標的確定、項目經理的選聘、施工過程的監管以及完工后的考核兌現等各個環節。首先在項目經理的選聘上，按照公開公平的原則，在公司內部競聘，擇優錄取。其次是項目責任書的簽訂，根據項目規模大小，實施難易程度，制定合理的經濟指標，采取靈活多樣的模式，明確責任風險的分擔和利益分配。第三是加強過程控制，公司成立項目督查小組，對在建項目的質量、進度、安全等方面進行督查，發現問題及時整改，并跟蹤督辦，督查工作做到常態化。最后是項目考核兌現，公司的項目考核小組對符合考核條件的項目進行完工和節點考核，考核結果及時公布并兌現。全面實行項目管理責任制后，由于責權明確，獎罰分明，極大地調動了項目管理人員和員工的積極性。
3.6 加大技術投入
公司堅持“以科技求發展，以質量求生存”的宗旨，成立的技術中心得到省級技術中心認定，通過開展企業自主知識產權及項目的研發工作，形成企業的核心競爭力。近年來獲得了7 項省(部)級工法，15 項實用新型專利，4 項發明專利，1 項科技成果三等獎，2 項全國水利優秀QC成果一等獎、8 項二等獎、4 項三等獎。享受國家科研創新加計扣除優惠政策8 項。廣泛開展技術交流與合作，積極參與行業技術標準、國家標準的編制，同時加大對項目的技術指導，做好大型項目的施工組織設計、專項技術方案評審，發揮技術專家的作用，為企業發展提供強有力的技術支撐。
3.7 加強風險防控
為做好風險防控工作，公司加強風險意識的培養，梳理了公司在生產經營活動中存在的風險點，并成立了“合同與風險控制部”，加強合同評審、簽訂、控制等全方位的管理，進一步規范分包程序，加強稽查審計，緊緊圍繞項目管理的關鍵環節開展稽查審計工作。同時聘請法律顧問對公司進行指導，公司抗風險意識和能力都逐步提高。
3.8 提升企業信譽
在全新體制下，公司的各項工作都取得長足進展，良好的發展勢頭得到社會各界的認可。公司先后榮獲“全國優秀企業”和“全國優秀水利企業”稱號，多項工程獲得“中國水利優質工程大禹獎”和湖北省優質工程獎“江漢杯”，是湖北省重合同守信用企業和文明誠信示范企業，公司品牌形象大大提升。
3.9 加強黨建促發展
中環控股后，公司的體制、機制、管理模式均發生了較大變化，在這種重大變革中，人的思想觀念能否轉變也很重要。公司堅持把黨的建設貫徹到項目建設、生產經營、技術創新等公司管理的各方面和全過程，先后開展了“解放思想大討論”和“不忘初心，牢記使命”等主題教育活動。通過學習討論、查擺問題，統一了思想，轉變了作風，樹立了正氣，在公司營造出一種積極向上、團結協作的工作氛圍，公司面貌煥然一新。
實體企業管理范文第2篇
[關鍵詞]民營企業 財務管理體系 探討
一、前言
改革開放以來,隨著我國經濟體制改革的不斷深入,中國的經濟實體結構發生了翻天覆地的變化,民營企業如雨后春筍般崛起,在我國經濟建設的各個領域占據著舉足輕重的地位,對我國經濟發展起著至關重要的作用,在世界經濟領域亦有著廣泛的影響。
然而民營企業的發展并不是一帆風順的,從無到有、從小到大的這個過程也異乎尋常的艱難,據統計,全國每年新生15萬家民營企業,同時每年又有10萬多家死亡,有60%的民企在5年內破產,有85%的在10年內消亡,其平均壽命只有2.9年。為什么呢?究其原因就是因為管理水平低下不能適應企業生存、發展的需要造成的。
二、我國民營企業財務管理現狀及分析
部分民營企業制度不健全,內控不嚴密,監督不到位,財務管理松弛、財務行為不規范的問題比較突出。一些民營企業二級財務設置有過多和管理不到位的傾向。少數單位的二級財務從部門利益出發違規操作,隱瞞收入、亂開戶,亂收費、私設“小金庫”、坐收坐支等。必須進一步加強對各類經濟活動的監管,繼續清理和規范銀行賬戶,杜絕不經主管部門批準擅自開戶的現象,嚴禁各級財務機構設“賬外賬”“存折賬”,嚴禁校內各單位設立“小金庫”、公款私存;與此同時加強商業折扣管理,杜絕違反規定收受各種名義的回扣。同時,民營企業內部控制制度不完善。民營企業由于普遍存在機構不健全、制度不完善、崗位設置不合理、核心崗位員工業務能力偏低、對外聘人員缺乏信任等現象,造成內部控制制度不完善、缺少執行力。
三、建立健全民營企業財務管理體系刻不容緩
(1)加強制度建設是做好財務工作的關鍵。
一是制定嚴格的財務會計制度。在制定財務管理制度時,應著重突出以下幾個方面內容:
1)一般財務管理中的預決算管理,收支管理,結余及其分配管理,專用基金管理,資產負債管理、財務報告和財務分析管理,銀行賬戶管理,重大財務事項管理,財會人員管理,內部監督檢查管理等;
2)固定資產方面的分類和計價管理、購建和調撥管理、折舊管理、處置管理、日常管理、責任管理等;
3)集中采購中的組織管理,采購范圍、方式、程序管理等。
二是嚴格執行財務會計制度。首先要求領導要帶頭執行財務會計制度,領導不帶頭執行財務會計制度,財務會計制度就很難執行下去,制度就會成為一紙空文。其次要發揮各種監督機制的作用,加強監督是各項財務會計制度落實到位的保證,要充分發揮單位內部審計、紀檢、監察的監督作用,督促財務會計制度的落實執行。
(2)為適應經濟全球化要求,民營企業不僅需要合理規劃和運用自身各項資源,還須將經營環境各方面的資源緊密結合起來,對業務流程進行優化重組,實現生產經營的精細化、集約化。計算機網絡技術的應用使得財會業務的協同成為可能,財務會計流程從整個業務流程中采集數據,其數據載體是原始憑證,數據來源的唯一性和網絡數據的實時共享,保證了財務系統能夠實時反映經濟活動,變會計事后核算為事中控制,使整個企業的物流、資金流、信息流高度集成。針對過去管理上存在很大漏洞,主要是對執行沒有硬約束、硬程序。雖然集團化財務管理系統具有健全的管理功能和嚴格的授權機制,但如果企業自身沒有一個科學合理的管理組織架構和明確的職能分工,軟件系統的管理功能和控制功能將無法發揮作用。為此,集團與財務管理信息化軟件開發商的管理顧問一起認真研究了企業將推行的財務管理模式和計算機應用環境,設計出科學的企業內部財務組織架構,并通過計算機進行硬授權,用程序來固化各部門的職能,構筑有條不紊、疏而不漏的集團財務管理體系,為科學的財務管理機制的建立奠定了基礎。
(3)加強資金管理,嚴格財經紀律,資金使用管理要集中控制,合理調節。
財務管理要以資金管理為核心,加強工程項目各個環節資金預算編制,分析了解資金運作和執行情況,限制預算外資金的支出;及時清理和處理工程項目的債權債務,力求做到竣工決算到位,工程款撥付到位;要堅持項目經理在大額資金運動集體研究的前提下“一支筆”簽字制度,杜絕政出多門、資金流失、賬外循環等不良現象。同時,要強化監督約束機制,防止亂借、亂投、亂用工程資金問題的發生,保證項目所需資金不受影響,減少資金的損失和浪費,使費用支出得到控制,減少鋪張浪費。
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實體企業管理范文第3篇
生產領域之外，流通領域的差距也很大。加入WTO前，中國石油和中國石化兩大集團公司所擁有的加油站僅占全國的20%左右，零售量僅占30-40%，噸油流通費用高達200多元。即使經過近幾年對各自轄區內的成品油零售網（包括加油站、油庫、碼頭等設施）的大力收購、整合，三大石油公司在成品油市場上占據主導地位，但單位（噸油）流通費用仍然很高。
根據中國石化總公司2002年工作報告的數據，該公司2002年油氣生產完全成本已接近國際公認的14美元／桶的邊際成本，但煉油板快的噸油完全費用和現金操作費用，還遠遠高于東南亞煉油企業的水平，化工板快的化工乙烯現金操作費用仍然比較高，與國際先進水平的差距較大，銷售板塊的噸油流通費用高于類似條件下國外大公司的營業費用，毛利空間不夠大，2002年該公司成品油銷售利潤大約110元／噸，而殼牌達到400元／噸，表明與國外競爭對手相比，中國石油產品還缺乏足夠的競爭力。
綜上所述，假如把石油石化的產業鏈簡單地分為原油生產、煉油化工、流通銷售三個環節，相應的總成本分為生產成本和流通成本，那么中國石油產業與國際競爭對手存在著全方位的差距。在這種情況下，考慮到提高生產效率、降低生產成本對技術裝備、資金投入的高要求，選擇通過提升物流管理水平，降低流通成本，應該成為中國石油產業提高競爭能力的非常現實而且潛力巨大的戰略決策內容。
3、中國石油產品市場體系還不夠成熟、規范，理想的寡頭壟斷格局還未完全形成，客觀上增加了提升企業物流管理水平的難度。
到目前為止，中國石油產品流通體系的發展經過了四個階段：第一階段，1981年前，統購統銷階段。第二階段，1981-1994年。從1981年起實行原油產量1億噸、加工收率90.5%“包干政策”；1989年起國家先后賦予石油石化企業成品油、原油各9%、5%自銷權等改革措施；1993年石油交易所成立并開始運作，市場化進程加快。第三階段，1994-1998年。國家出臺《關于原油、成品油流通體制改革的通知》，實現了油價的雙軌（或多軌）并軌，以理順價格；但同時又規定“統一價格、統一配置、統一流向”，使石油流通基本又回到了統購統銷的計劃經濟軌道，并出現了一系列不公和“有場無市”的狀況，石油交易所的運作也停止了。第四階段，1998-2000年，石油石化企業進行了戰略性重組、內部分離分立重組上市，以及原油和成品油價格先后與國際油價接軌等重大改革舉措，中國石油產品流通體制進入了新的發展期。
經濟學的研究已經證明，對于石油石化這種具備明顯規模經濟效應的行業，理想的市場結構應該是寡頭壟斷，近年來我國的改革取向也是如此。但是，由于政出多門、利益驅動、監管不嚴、中國石油產品市場體系還不夠健全、規范，缺少行業規劃，市場準入條件偏低等多種原因，石油產品市場秩序仍存在一些問題，理想的寡頭壟斷格局還未完全形成，客觀上增加了提升企業物流管理水平的難度。
例如，在成品油零售市場，加油站違規建站屢禁不止，數量與布局不夠合理，導致物流成本居高不下。據統計，經過前兩年清理整頓，我國加油站已由過去的10萬座，減少至目前的7.5萬座。但兩年間，各地違規新建加油站仍達500多座，有的地區甚至出現了建加油站“專業戶”。違規建站屢禁不止，深層次原因還在體制、利益上。一些地方把它作為招商引資的項目，認為社會各種主體在本地投資建加油站，既能安排就業，又可以增加財政收入，因此擅自越權批建加油站，在清理整治期間，以罰代管，繼續縱容違規建站行為。結果造成加油站盲目重復建設，不僅亂占耕地，短斤少兩、偷漏稅，而且還往往成為小煉油廠低質油品的集散地，引發市場惡性競爭，使經營者難以形成經濟規模，物流成本自然也降不下來。
四、中國石油企業提升物流管理水平的建議
中國石油企業提升物流管理水平，首要前提是推進石油企業物流體系完成公司制改造，使石油物流企業成為產權明晰、公司治理結構合理的法人實體，成為獨立參與市場競爭的主體，為發展第三方物流奠定基礎；其次，根據各方面的條件，中國石油物流企業的發展戰略方向應該是培育核心能力、發展石油特色物流，在成為具有一定市場競爭力的專業企業的基礎上，通過戰略聯盟、資產重組等手段做“大”做“強”；最后，提升物流管理水平，還需要一系列支持手段，比如，樹立供應鏈管理與優化的理念，把提高企業信息化水平、業務流程再造和組織結構扁平化結合起來，提高知識管理水平、保障企業發展有足夠的人力資源支持，實施品牌戰略，等等。
（一）推進中國石油企業物流體系完成公司制改造，完善公司治理結構，為物流企業發展奠定制度基礎。
黨的十五屆四中全會確定了國有企業改革的方向：鼓勵有條件的國有大中型企業在進行結構調整、重組改制和主輔分離中，利用非主業資產、閑置資產和關閉破產企業的有效資產，改制創辦面向市場、獨立核算、自負盈虧的法人經濟實體，多渠道分流安置企業富余人員和關閉破產企業職工，減輕社會就業壓力。
2002年11月18日，原國家經貿委等8部門《印發〈關于國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富余人員的實施辦法〉的通知》要求企業按照文件要求，以精干壯大主業、放開搞活輔業、提高企業核心競爭力為目標，合理確定企業輔業資產，并進一步明確了企業輔業資產的界定范圍：主要是與主體企業主營業務關聯不密切，有一定生存發展潛力的業務單位及相應資產，主要包括為主業服務的零部件加工、修理修配、運輸、設計、咨詢、科研院所等單位。
因此，在通過核心業務與非核心業務分開、分立、人員分流、分離企業辦社會部分完成股份公司與存續企業重組之后，繼續進行內部持續重組，推進物流體系的公司制改造，是符合國家產業政策的。中國石油企業物流體系公司制改造中需注意以下幾個問題。
（1）應通過對資產的進一步分類、清理、整合，制定與資產狀況相適應的改制方案。比如，對于優良的經營性資產，通過二次重組，可以進行股份制改造，符合上市條件的力爭成為上市公司，不符合上市條件的，可使之成為產權明晰的市場主體參與市場競爭；對于非經營性資產，可轉移給地方政府或進行其他處置。
應該說，經過集團公司層面的股份公司和存續企業的分離和重組之后，存續企業資產整體狀況不是很好。比如，中國石油天然氣集團公司改制后，中油股份吸收了原集團60％的優良資產，其人員僅為集團公司總職工的30％。而存續部分企業只有原集團公司40％的資產，而且其中的40％之多又是非經營性的資產，在冊職工106萬人，約占集團總人數的70％。而且中油股份完成上市后還在繼續減員，所以存續企業的資產狀況還存在繼續惡化的趨勢。中石化、中海油和中石油的情況類似。但是，存續企業并不完全等同于劣質資產，物流體系更是如此，如前所述，中國石油企業物流體系有著自己的資源優勢，經過科學有效整合，完全有可能成為新的成長性企業。
中海油在存續企業改革方面的作為值得物流體系借鑒。2002年2月5日，由三家工程、設計、施工企業重組而成的海油工程股份公司在上海證交所上市；2002年11月20日，由中海油旗下原有的從事地球物理勘探、海上鉆井、船舶支持和運輸服務、油田技術服務的7家專業技術公司整合重組而成的中海油田服務公司在香港H股成功上市。以中海油服成功上市為標志，在油氣主業上市后，中國海油存續企業的專業技術公司全部在內地和香港上市。其中，重組后的中海油服公司成為擁有總資產近60億元人民幣，在中國海上油田服務市場占有領導地位的泛亞地區最大的海上油田服務提供商。公司從重組到上市僅僅用了7個月的時間，國際路演僅僅用了兩周，在香港市場獲得了18．6倍和在國際市場15倍的超額認購。上市第一天，公司股價相對于發行價增長了12．5％。公司的上市活動也因此被《亞洲金融》評為最佳中型招股項目。中海油服將利用資本市場擴大作業能力、提升技術裝備水平、拓展作業空間，力爭成為亞洲地區油田服務行業的龍頭老大。這充分說明存續企業的部分經營性資產，加強管理，提高運營效率，同樣能夠獲得國際資本市場和客戶的青睞。
（2）轉變觀念，正確處理做“大”與做“強”的關系。在計劃體制下，國有企業有做大的正向激勵。因為企業和政府機關一樣是有行政級別的，企業越大（以人員、營業收入或資產計算），則企業的級別就越高，所以企業管理人員都愿意把企業規模做大。在物流體系公司制改造過程中，某些領導也有類似的傾向，“占山為王、劃地為界、惟我所用、不計其余”，總想掌握更多的資源，以提高自己的地位或撈取更多的利益。但是“大”和“強”是不同的概念，“大”往往指職工人數多，或企業資產大，或企業營業收入多，是量的概念。而“強”是指企業的競爭力強，贏利能力強，適應市場環境變化的能力強，是質的概念。對于具有規模經濟或范圍經濟的行業，或資產或業務鏈互補的企業，做大能夠節約成本，提高企業市場占有率，降低企業面臨的市場風險，“做大”和“做強”是一致的；但是對于沒有上述特點的行業來說，生硬地把幾個企業合并在一起，將會增加企業各部分之間的協調成本，造成規模不經濟，反而會降低企業的競爭能力。所以，在通過資產重組界定企業時，應切合公司的生產經營業務特點、市場需求狀況、技術要求和競爭態勢等，目標應當定為“做強”，而不是“做大”。
（3）統籌規劃，推進改革有序進行，盡量避免留下“后遺癥”。
公司制改造會帶來利益關系的重大調整，涉及企業及社會的眾多層面，是一個系統工程，加之企業之間、地區之間的差異非常大，因此，在推進改革的過程中應堅持統籌規劃的原則，科學設計改制方案，不能搞“一刀切”，盡量避免留下“后遺癥”。本文認為，應該遵循以下幾個原則：
立足于整合現有資源，協調好與原集團公司的關系，通過簽定不競爭協議等有效避免重復建設，杜絕資源浪費。應該說，只要在公司制改造過程中實現了產權明晰、公司治理結構合理，使企業成為理性的決策主體，做到這一點并不困難。
分階段推行專業化重組。對于存續企業公司化改制，中國石油天然氣集團公司提出，按照“專業化、市場化、社會化”的原則，精簡機構，提高效能，對輔助生產、公用工程、工程建設、生活服務系統，完成企業層面的重組整合，擇機實施跨企業、跨地區和集團公司層面的專業化重組。物流體系的公司化改造同樣應遵循這個原則，分階段實施重組。比如，可以先按照地理區域或市場區域劃分資產，實施公司制改造，然后由這些公司按照市場交易規則自主決定企業之間的重組。
處理好全局利益與局部利益的關系，避免出現重大違法違紀事件。許多深化改革的措施，都有可能在全局與局部利益關系上產生一些分歧，企業內部的整合也會出現同樣的問題。對此，應通過引入招投標制度，加強企業內外監督等保證改制的公平與公正。
（二）中國石油企業物流企業向第三方物流企業轉型是大勢所趨。
第三方物流是中國石油企業物流體系的發展方向，在這個意義上，進行公司制改造的目的在于塑造合格的經營主體，為發展第三方物流奠定基礎。
關于第三方物流，英文表達為Third-Party Logistics（簡稱3PL或TPL）國內外尚沒有一個統一的定義，國外稱之為物流聯盟、物流伙伴、外包物流（Outsourcing Logistics）或合同物流（Contract Logistics），國內有時稱之為物流社會化或物流市場化。第三方物流既不屬于第一方（生產者），也不屬于第二方（購買者），而是通過與第一方和第二方的合作來提供其專業化的物流服務。第三方物流一般不擁有商品，不參與商品的買賣，只是在物流渠道中，由專業物流企業以合同的形式在一定期限內向用戶提供系列化、個性化、信息化的全部或部分物流服務。
由于現代物流管理的系統性要求高，技術性強，規模經濟明顯，大多數企業不具備高效率、低成本運作的自營能力，采用第三方物流，可以避免在非核心業務和活動上投資購置資產，使企業更專注于主業，因此可以減少企業作業成本，提高服務水平。根據美國田納西州大學的一份研究報告，在美國大多數企業使用第三方物流服務之后，一些環節的作業成本可以降低62%，服務水平可以提高62%，核心業務可以集中56%，雇員減少50%，資金投入可減少48%。
第三方物流具有以下業態特征：
（1）以合同為導向的一系列服務。工商企業在選擇第三方物流服務時一般都簽訂專門的合同，規定服務項目和目標，并且包括一定的處罰和激勵條款。第三方物流的內容有別于傳統的外協。外協只限于一項或數項獨立的物流功能，如運輸公司提供運輸服務、倉儲公司提供倉儲服務。第三方物流則根據合同條款規定的要求，不是臨時服務，而是提供多功能甚至全方位的物流服務。一般來說，第三方物流公司能提供倉庫管理、運輸管理、訂單處理、產品回收、搬運裝卸、物流信息系統，產品安裝裝配、運送、報關、運輸談判等近30種物流服務。
（2）第三方物流是以現代信息技術的廣泛應用為基礎的物流服務。
信息技術的發展是第三方物流發展的必要條件。首先，信息技術實現了數據的快速、準確傳遞，提高了倉庫管理、裝卸運輸、采購、訂貨、配送發運、訂單處理的自動化水平，使訂貨、保管、運輸、流通加工實現一體化；其次，企業可以更方便地使用信息技術與物流企業進行交流和協作，企業間的協調和合作有可能在短時間內迅速完成；同時，電腦軟件的飛速發展，使混雜在其它業務中的物流活動的成本能被精確計算出來，還能有效管理物流渠道中的商流，這就使企業有可能把原來在內部完成的作業交由物流公司運作。常用于支撐第三方物流的信息技術有：實現信息快速交換的EDI技術；實現資金快速支付的EFT技術；實現信息快速輸入的條形碼技術和實現網上交易的電子商務技術等。
（3）個性化的物流服務。
因為需求方的業務流程各不一樣，而物流、信息流是隨價值流流動的，因而要求第三方物流服務提供商應按照客戶的業務流程來定制服務內容，根據客戶的需求提供個性化的物流服務。
（4）第三方物流的供求雙方是新型的客戶關系。
各類企業與第三方物流企業的合作方式有直接購買第三方物流企業提供的某項服務、整體外包供應鏈物流業務、聘請物流公司來管理運作企業自有物流資產設備等多種形式。但無論哪種形式，都需要雙方充分共享信息，以共同制定物流解決方案。這就要求雙方能相互信任，并且，在制定物流解決方案時，常常觸及客戶企業銷售計劃、庫存管理、訂貨計劃、生產計劃等整個生產經營過程，遠遠超越了簡單的市場交易關系。對于雙方來說，往往都有保持長期穩定關系以降低交易成本和風險的愿望，因此，雙方的關系通常表現為以契約為紐帶的戰略合作伙伴或戰略聯盟關系。
對于中國石油物流企業來說，應該認識到向第三方物流企業轉型是大勢所趨。只有順應這個趨勢，盡快轉變觀念，提高服務水平，才能求得生存和發展。
（三）培育核心能力、發展特色物流是中國石油物流企業發展戰略方向。
1、中國石油物流企業的兩種發展戰略。
完成公司制改造之后，中國石油物流企業至少有兩種發展戰略可供選擇。
（1）專精戰略。作為中小企業，中國石油物流企業應該徹底拋棄“小而全”的經營思想，圍繞自己的核心專長進行經營，將非核心業務和非核心專長的部分，通過“外包”的形式，交給其他廠家去做，自己則專心致志地做最專長的業務。這是中國石油物流企業生存和發展的最基本的戰略。
（2）聯盟戰略。戰略聯盟是指由兩個或兩個以上的企業（或特定事業和職能部門），為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢相長、風險共擔、要素水平式雙向或多向流動的松散型網絡組織。戰略聯盟多為長期性聯合與合作，是自發的、非強制的，聯盟各方仍舊保持著原有企業管理的獨立性和完全自主的經營權。
任何企業，無論是大企業還是小企業，總會在一定的時間或一定的區域受到自身資源有限的束縛，而組建戰略聯盟可以拓展企業可配置資源的范圍，實現優勢互補，產生更大的綜合優勢。因而戰略聯盟成為眾多企業提高競爭力的有效選擇。因為小企業自身在與大公司競爭中具有明顯的劣勢，戰略聯盟就更為必要。通過戰略聯盟，可以彌補中小企業自身的不足。中國石油物流企業不僅應該與有互補能力的企業組建戰略聯盟，共同為客戶提供更好的服務，更應該重視與國外跨國公司的戰略聯盟，參與國際分工體系，學習跨國公司的先進技術和管理知識，從而提高自己的國際競爭力。
然而，本文認為，上述兩種戰略有一個共同的前提：中國石油物流企業必須能夠發現或/和培育核心能力，提供具有石油特色的物流服務。換句話說，如果不能發現或/和培育核心能力，企業就無法實施上述戰略：不能發現核心能力，專精戰略就可能誤入歧途；不能發現或/和培育核心能力，企業就沒有推行聯盟戰略的資本。
2、中國石油物流企業培育核心能力、發展特色物流的步驟及可能途徑。
對于中國石油物流企業來說，培育核心能力、發展特色物流，必須首先識別本企業的核心能力所在。
企業戰略理論認為，核心能力具有如下特征：
（1）價值性。核心能力富有戰略價值，它能為顧客帶來長期性、關鍵性利益，如顯著降低成本、提高產品質量、提高服務效率等，為企業創造長期性的競爭主動權及超過同業平均利潤水平的超值利潤。
（2）不可模仿性。核心能力必須為企業獨自擁有。它是在企業發展過程中長期培育和積淀而成的，蘊育于企業文化內，深深融合于企業內質之中，為企業員工所共同擁有，難以被其他企業所模仿和替代，也無法完全交易。如果某種競爭能力競爭對手也有或易于模仿，則這種競爭能力就很弱，不能稱其為核心能力。
（3）延展性。核心能力是一種基礎性的能力，是一個堅實的“平臺”，是企業其他各種能力的統領。它有力地支持著企業向更有生命力的新事業領域延伸，從而可以為企業不斷創造新的利潤增長點。
例如，中國石油天然氣集團所屬的物資裝備總公司擁有從事物資裝備業務的豐富經驗和良好的商業信譽，構成了企業的核心能力。公司借助這種能力開拓新的市場，為社會用戶提供優質的監造、商檢、配送、售后服務等全過程物流服務，2002年該公司已有39.5%的收入來自集團以外的社會市場，成為公司新的利潤增長點。
（4）時間性。核心能力具有一定的時間性，企業若要保持核心能力的領先地位，必須對其進行持續不斷的創新、發展和培育，否則，隨著時間的推移，將會喪失核心能力。
在識別出核心能力之后，企業還必須采取一系列的措施培育和維護核心能力。這些措施通常有：
（1）實現對核心能力的專門管理，在企業決策層對本企業所擁有的核心能力達成公識的基礎上，安排專職經理全面負責核心能力的管理，加強在核心能力的運用過程中各部門之間、各子公司或分公司之間以及總部與各分支機構之間的溝通與協調，優先保證在人、財、物等方面對核心能力的投入。
（2）通過各種方式確保人才不流失。企業應通過獎金、股票期權、退休金計劃等制度建設將人才吸引過來并持久留住，建立具有國際先進水平的科技、文化、經濟交流制度，發揮人力資本在研究開發、經營管理等方面的關鍵作用。
（3）建立有效的模仿障礙。通過不斷強化核心能力的不可模仿性，防止其在業務經營中流失。對于能夠申請為專利的核心技術，通過申請專利運用法律手段避免競爭對手的模仿；不能申請專利的專有技術，要建立、健全保密制度，預防其泄秘而為競爭對手所掌握。在對外剝離企業經營業務時，要注意避免因不了解企業核心能力而誤把它排除在企業核心資源范圍之外而將它出售，特別是出售給自己的競爭對手或潛在競爭對手。由于員工技能、企業文化、管理藝術等許多對核心能力至關重要的因素屬于隱性知識，根植于企業員工的頭腦和行為中，不宜為競爭對手所覺察和模仿，因此，重視并強化隱性知識對維護企業核心能力就顯得極其重要了。
（4）以進攻替代防御，通過不斷改進和提升企業的核心能力，維持與競爭對手的相對競爭地位。
（四）完善中國石油物流企業的支持體系，提升物流管理水平。
1、著眼于供應鏈優化，實施一體化物流管理，提高物流業務增值能力。
按照美國供應鏈協會的定義，供應鏈包括涉及生產與交付最終產品和服務的一切努力，從供應商的供應商到客戶的客戶。供應鏈管理包括管理供應與需求，原材料、備品備件的采購、制造與裝配，物件的存放及庫存查詢，定單的錄入與管理，渠道分銷及最終交付用戶等內容。
在經濟全球化的今天，石油企業之間、終端石油產品之間的競爭力高低只是一種表象，其實質是企業所在的不同供應鏈之間管理水平高低的結果。在這個意義上，作為中國石油產業供應鏈的一個重要環節，石油物流企業在努力提高自身管理水平的同時，更要著眼于整條供應鏈的優化，通過信息共享、技術擴散(交流與合作)、資源優化配置和有效的價值鏈激勵機制等方法，實現顧客服務的高水平與低成本，贏得競爭優勢。否則，一條缺乏競爭力的供應鏈最終將導致物流企業的生存危機。
供應鏈優化要求中國石油企業實施一體化物流管理。所謂一體化物流，是指不同職能部門之間或不同企業之間通過物流上的合作，達到提高物流效率、降低物流成本的效果。它包括三種形式：垂直一體化物流，即企業將提品或運輸服務等的供貨商和用戶納入管理范圍，并作為物流管理的一項中心內容；水平一體化物流，即通過同一行業中多個企業在物流方面的合作而獲得規模經濟效益和物流效率；物流網絡，是垂直一體化物流與水平一體化物流的綜合體，當一體化物流每個環節同時又是其他一體化物流系統的組成部分時，以物流為聯系的企業關系就會形成一個物流網絡，物流網絡是一個開放的系統，企業可自由加入或退出。
供應鏈優化還要求石油物流企業提高業務增值能力，強化增值服務。石油物流企業如果能夠在提供基本物流服務的同時，還可提供加工、配送、貨代等業務，甚至還可以提供包括物流策略和流程解決方案、搭建信息平臺等服務，用“一站到位”的專業化服務滿足個性化需求，使客戶能省時省力地去做自己的核心業務，則無疑會使整條供應鏈的交易成本大大降低。當然，另一方面，對于石油物流企業，提供增值服務不僅增加了收入，更重要的是由于承擔了上游企業和下游企業所分離出來的業務，使自己成為供應鏈中不可缺少的組成部分，從而穩定了客戶群。
2、提高企業信息化水平，擇機開展電子商務。
現代物流業對企業信息化水平提出了非常高的要求，信息網絡是物流實體網絡的重要支撐，甚至在某種意義上可以說，企業信息化水平就決定了物流企業的整個管理水平。隨著JIT（準時制生產）思想的廣泛應用，顧客響應速度要求的不斷提高，信息已取代與物理性移動密切相關的交通設施、倉儲設施等有形資源而成為現代物流業獲取競爭優勢的戰略資源。具體來講，商品在配送體系的實體網絡中準確快速的流動必須依賴于及時有效的信息流的引導。同時，大規模多任務物流過程的優化，例如合理的庫存與送貨方式的確定，理想的配送路線的選擇，都無法再依靠傳統的經驗和表單來管理，必須依賴計算機軟件系統以及決策系統的輔助。信息網絡所能實現的多點信息的獲取，提高了信息的跟蹤能力，使供應鏈物流過程更加透明化，為實時控制物流過程提供了條件。因此，沒有信息網絡的支持，無法想像物流業可以準確無誤快捷有效地處理大規模配送中多個地域多個客戶千變萬化的配送要求，并及時地對客戶要求作出響應。
另外，網絡技術的發展和互聯網的快速普及使開展電子商務擺上了中國石油物流企業決策者的議事日程。據有關部門統計，目前全國已注冊的電子商務網站有1100多家，涉及石油和化工業務的專業電子商務網站有幾十家。一些大型石化企業已建立起自己的電子商務平臺，眾多石油化工網絡公司也應運而生。作為中國石油石化企業物流服務的提供者，石油物流企業不得不緊跟客戶的步伐--在提高企業信息化水平之后，擇機開展電子商務應當成為下一個重要目標。
不過，有兩點需要注意：
（1）無論是提高企業信息化水平，還是開展電子商務，都要求企業進行大量投資。并且，由于信息技術的迅速發展，企業硬件升級所需追加投資、日常維護費用、資產折舊等都非常高。開展電子商務更是要求合作伙伴也必須具備很高的信息管理水平，要求社會具備完善的網上支付體系和信用機制。因此，石油物流企業在決策時必須衡量投資成本與收益，衡量風險的高低和企業的承受能力，做出理性選擇。
（2）就企業本身來說，信息處理方式的改變，必然帶來組織結構、人員結構甚至企業文化等的變革，企業管理者必須對此做好充分的準備，避免因自身原因導致企業信息化投資效果大打折扣。
3、提高知識管理水平，把知識管理與人力資源管理結合起來，為企業的長遠發展提供保障。
人才的培養與使用的重要性已經無需多說了，本文認為，由于石油物流是石油產業和物流產業的交叉領域，具有的技術、知識密集型產業的特點，因此，在重視人力資源管理的同時，石油物流企業更應該注意提高知識管理水平，把知識管理與人力資源管理結合起來，從而能夠為企業的長遠發展提供保障。
所謂知識管理，就是以企業知識為基礎和核心的管理，是對企業生產和經營依賴的知識及其收集、組織、創新、擴散、使用和開發等一系列過程的管理，也是對各種知識的連續過程管理，以滿足企業現有和未來的需要，確認和利用己有的和獲取的知識資產，實現最大價值。企業知識管理力圖能夠將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人，以便使他們能夠做出最好的決策。
知識管理不同于信息管理，信息管理包括信息的收集、篩選、分類、分析、評價和分配、利用等內容，而知識管理則強調把信息、人力資源、知識、市場與經營過程等協調統一起來，從而最有效、最大限度地提高企業經營效果。二者最根本的區別在于企業知識管理強調對人力資源和知識的開發和利用。
結合石油物流企業的實際，可以從以下幾個方面開展知識管理工作：
（1）建立企業的知識庫，把企業現有的知識分門別類，進行加工和提煉，形成企業有系統、不斷發展的知識資產。比如，通過將經營過程中零碎的關鍵知識，如客戶主營業務、客戶地址、行車路線、特殊要求等加以匯總并儲存在電子知識庫中從而創造出“知識客體”。這種方法使許多人可以搜尋和調用經編碼的知識，而無需依靠最初的實施者的經驗。這樣，就有可能通過知識再用實現規模效應，并由此使企業得以發展。
（2）通過廣泛使用信息技術促進員工獲取知識。
（3）建立尊重知識，鼓勵知識共享的企業文化，創造尊重知識的企業內部環境。比如，可以通過業績評價和補償鼓勵分享和利用知識。
（4）管理企業的知識資產，可以在企業的財務平衡表中把知識作為一種資產，或者管理某一類知識密集的資產，讓它們創造更多效益。
（5）設立知識主管。知識主管的主要任務有：了解公司的環境和公司本身，理解公司內的知識需求；建立和造就一個能夠促進學習、積累知識和信息共享的環境；監督保證知識庫內容的質量、深度、風格并使之與公司的發展一致，包括信息的及時更新等；保證知識庫設施的正常運行；促進知識集成、知識生產和知識共享的過程等。
4、實施品牌管理，提高營銷能力。
對于石油物流企業，由于長期作為石油企業的一個職能部門，導致缺乏對市場競爭的理解，適應市場的能力還需要檢驗。發展第三方物流，要求它們必須提高市場營銷能力。
（1）樹立以顧客為中心的觀念，掌握現代營銷技巧。公司制改造使石油物流企業成為參與市場競爭的普通主體，不再處于壟斷地位。這就要求企業一切以客戶需求為導向，認真研究客戶需要，結合本企業能力提供服務。現代營銷學已經發展成為一門成熟的學科，石油物流企業必須努力去學習、掌握現代營銷技巧，并用于本企業的經營活動中。
（2）實施品牌管理。營銷學理論認為，一個企業的品牌，可以給予其產品或服務與眾不同的特色，使目標市場對某一品牌產生認同和喜好，從而創造差別定價的機會。擁有一個著名品牌，可以使企業在開拓新市場、推出新業務時減少阻力，迅速走向成功。為了企業的長遠利益，石油物流企業也必須實施品牌管理，向品牌化服務、品牌化經營方向發展。
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實體企業管理范文第4篇
摘要：本文通過財務管理的內容，闡述了在市場經濟條件下加強企業財務管理的重要性，財務管理是一切管理的基礎，抓好財務管理就是抓住了企業管理的關鍵，管理也就落實到實處。
關鍵詞：加強；財務管理；提高企業競爭力
一、制定財務戰略，發揮財務職能
財務戰略是為了使企業能在較長時期內生存和發展，在充分估計影響企業長期發展的內外環境中各種因素的基礎上，為達到財務目標而制定的指導財務活動的總規則和總原則。也就是對企業財務管理所作的長遠規劃，是圍繞財務目標而實施的全局性的行動方案。它由戰略思想、戰略目標和戰略計劃三個基本要素構成。作為企業發展戰略的組成部分，財務戰略分為緊縮型戰略、穩定型戰略和發展型戰略，制約著企業財務活動的基本特征和發展方向。在市場經濟條件下，加強財務戰略管理，對企業財務管理具有重要意義。
財務決策與財務預策、財務管理活動涉及到企業的生產、供應、銷售等各個環節。每個部門在合理使用資金、節約資金支出、提高資金使用率上，都應接受財務的指導，并受財務管理部門的監督和約束。同時，財務管理部門本身為企業生產管理、營銷管理、質量管理、人力物資管理等活動提供及時、準確、完整、連續的基礎資料。
二、合理籌集資金，有效營運資產
資金利用效果取決于資產是否有效營運。資產營運過程也是資源配置過程，主要是包括現金流量管理與投資管理。企業對籌集的資金實行統一集中管理，按不同環節、不同業務的合理需要調度資金，有計劃地安排現金流量，防止現金收支脫節。現代企業制度下的企業管理是一個由生產管理、營銷管理、質量管理、技術管理、設備管理、人事管理、財務管理、物資管理等諸多子系統構成的復雜系統。財務管理則不同，作為一種價值管理，它包括籌資管理、投資管理、權益分配管理、成本管理等，是一項綜合性強的經濟管理活動。因為是價值管理，所以財務管理通過資金的收付及流動的價值形態，可以及時全面地反映商品物資的運行狀況，并可以通過價值管理形態進行商品管理。
現代企業制度就要求我們在思想觀念上提高對新形式下財會工作的再認識，樹立資產經營的觀念，構筑財務管理框架，規范管理行為，注重對新時期企業財務所面臨的各種問題的分析與管理，增強管理力度，充分發揮財務管理的綜合管理作用。在市場經濟的條件下，企業必須克服過去在管理工作中存在的消極依賴心理，要根據多變的市場狀況，從企業的戰略目標出發，事前認真按資金需求動態編制資金預算，避免因事先無資金預算，急需用資金時匆忙籌資，增加企業的資金成本，導致企業資金管理的惡性循環狀況。另外，隨著我國社會主義市場經濟體制的建立和現代企業制度的推行，給企業財務管理工作的理論和實踐都提出了許多新的問題，也給財務管理工作創造了廣闊的前景。因此，一方面要注意適時進行財務管理工作重心的轉移，同時要有步驟地開拓企業財務管理工作的新領域，提高企業資金營運的經濟效益，最終全面提高我國企業的財務管理水平。
三、控制成本耗費，增加企業收益
在現代企業制度下，企業成為面向市場的獨立法人實體和市場競爭主體，企業經營管理目標轉變為實現經濟效益最大化。這是現代企業制度要求投入資本實現保值增值所決定的，也是社會主義現代化建設的根本要求所決定的。企業要發展，必須擴大收入，收入增加意味著人、財、物相應增加，并以資金流動的形式在企業財務上得到全面反映，對財務指標的完成產生重大影響。因此，財務管理是一切管理的基礎，抓好財務管理就是抓住了企業管理的關鍵，管理也就落到了實處。
企業為了獲得各項收入，必然需要支付相關成本、費用，包括材料、人工等直接成本，銷售及管理等各項費用以及依法繳納的稅金。企業在各項業務收入既定的情況下，成本消耗越少，企業收益越大。同時，相同產品的單位成本消耗越少，意味著其越具有市場競爭優勢，更容易實現銷售目標。因此，降低成本消耗，是企業財務管理的一項艱巨任務。企業通過革新生產技術，改進工藝流程，采用現代物流管理，實行存貨決策控制，盤活各項閑置或者低效的資產，提高勞動生產率，實行必要的成本、費用管理責任制度，都可以降低材料、燃料消耗，減少資產損失和資源浪費，節約成本、費用，從而增加企業收益。
成本控制系統必須與企業組織結構相適應。成本控制活動，如記錄實際數據、提出控制報告、成本預算的分析與考核等，都是由各個成本控制單位實現的。企業可以將其組織機構的一個分部、車間．科室等作為成本控制單位，并按其負責和控制范圍不同，分為成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心是以達到最低成本為經營目標的一個組織單位；利潤中心是以獲得最大凈利為經營目標的一個組織單位；投資中心是以獲得最大投資收益率為經營目標的一個組織單位。
四、加強財務監督，實施財務控制
財務監督為實施財務控制，改進財務管理，提高經濟效益提供了保障，是企業財務管理的一項保障性手段。加強企業集團的內部監督，強化內部審計的作用，轉化內部審計的職能。要確保內部控制制度切實地執行且取得良好效果，就必須對內部控制進行監督。所謂監督是為了保證企業內部的執行過程進行恰當地監督，并通過監督活動對內部控制的某個薄弱環節加以必要的修正。監督對于內部控制具有決定性意義。缺乏嚴格的監督，再嚴密的內部控制制度也沒有意義。監督主要包括企業集團審計機構實施的獨立監督和管理層對內部控制的自我評估。因此，要提高審計的地位，對于審計部門的設置應該高于其他部門，這樣才能保證內部審計的獨立和權威性，否則只是形同虛設。同時要把審計工作的職能從查錯防弊轉變到對企業集團的管理進行分析、評價和提出管理建議上來。
財務控制，就是以財務預算和制度為依據，按照一定的程序和方式，對企業財務活動進行約束和調節，確保企業及其內部機構和人員全面落實財務預算。其特征是以價值形式為控制手段，以不同崗位、部門和層次的不同經濟業務為綜合控制對象，以控制日常現金流量為主要內容。財務控制是企業落實財務預算，開展財務管理的一項重要環節。
財務管理事前、事中控制主要是為了增強企業的盈利能力，保證企業資金的有效運行，主要包括財務預測、財務計劃、預算管理等，財務管理事前化為事中控制體系指明了方向、提出了要求，又為事后控制提供了考核的依據。通過事前化管理，在保證產供銷良性循環的基礎上，將各類消耗和資金控制在一個最低標準上，從而使企業的多項目標處于嚴格的控制中。公司應事先根據過去的財務資料和未來趨勢預測資金的財務需求，提前安排投融資計劃，否則就易發生現金周轉問題。
財務控制是公司管理控制的核心部分，這是由財務管理所具有的價值決定的。財務控制利用全面預算工具等，將各個部門的資源合理、有效地組合起來，以期與公司戰略計劃相一致。財務管理網絡化的實施，會使傳統會計信息系統的滯后性逐步得到改善，使財務管理的事中控制成為可能。在公司經營活動中，當不規范的經濟業務發生時，管理者可采取有效的手段做到實時動態控制。企業發展越快、規模越大，事中控制問題就越突出。隨著財務管理網絡化的建設，企業借助于互聯網和企業內部網絡獲得信息的速度相應加快，這為按照統一、實時的信息就事件的處理過程進行全面控制，加快決策速度提供了基礎。
實體企業管理范文第5篇
一、指導思想和目標
指導思想：以“科學發展觀”為指導，以集團公司創建“三化一型”大企業集團為目標，以全面提升執行力、提高效率和效益為出發點，圍繞分公司中心工作，運用科學適
當的管理工具和方法，把“精、細、實、嚴”落實到管理工作的每個環節，不斷提高分公司整體管理水平和核心競爭力，有效促進分公司的可持續發展。
目標要求：以“精”為目標，以“細”為手段，用1-2年時間，把精細化理念貫徹到運營管理的整個過程，以“精細化的規劃，精細化的分析，精細化的控制，精細化的操作，精細化的核算”，實現企業管理從機會型到戰略型、從經驗型到科學型、從定性到量化、從靜態到動態、從外延式到內涵式、從粗放型到精細化的轉變。實現分公司發展思路明晰化、組織體系科學化、績效考核全面化，使員工執行力、服務質量大幅提高。
二、活動內容
（一）精細化管理
實施精細化管理，是針對分公司當前管理現狀，解決經營管理中存在的問題，提高管理水平的重要舉措。以抓好關鍵環節、重點細節為著力點，提高整體管理水平。
1、精細化管理的核心理念、突破口和基本方法
精細化管理的核心理念：精、準、細、嚴。精是做精、做好，精益求精；準是準確、準時，信息與決策準確無誤；細是操作細化、管理細化，重視細節；嚴是嚴格執行制度標準和程序規定，嚴格控制偏差。
精細化管理的突破口：完善制度與規范流程、提高員工的執行力，即通過精細化管理，使崗位責任、流程、制度執行到位。
精細化管理的基本方法：細化、量化、實證化、流程化、標準化、協同化。
2、精細化管理的主要內容
一是制定并細化落實發展戰略和任務目標。6月底前，完成分公司“十二五”發展規劃（草案）編制工作，并報集團公司；10月底前，根據集團公司“十二五”發展規劃，完善分公司的發展規劃，對有關任務目標進行細化、落實。
二是完善細化規章制度。對現行規章制度進行全面的清理、修訂，細化規章制度的執行程序。4月底前，將現有制度匯編以及修訂方案報送集團公司；6月底前，將修訂后的規章制度匯編成冊，并報送集團公司審核；審核后，在分公司內網公布。
三是細分業務流程，細化產品與服務標準。要全面梳理、細化、再造業務流程，明確管理層級之間、前后工序之間的界面與權限，處理好業務之間的接口。根據實際，將集團公司制定的標準體系落實到管理和員工操作中去，確保執行到位。
四是以貫標為抓手，推行精細化管理。根據自身實際，努力建立ohsas18000職業健康安全管理體系、iso14000環境管理體系和sa8000社會責任體系。在生產、辦公等現場積極推廣“6s”管理、流程再造、可視化管理等精細化管理方法。通過人的規范化、事的流程化、物的規格化，提高效率，保證質量，保障安全，使工作環境整潔有序，提高員工素養和企業形象。
五是樹立精細化管理的理念，抓好服務與生產過程中的細節。細節決定成敗、細節體現管理水平。要把“五精四細”的要求落實到管理與生產的每個環節，積極學習先進企業的管理精華，掌握管理企業的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，業務流程之間要做到協同精密；要細分職責崗位、細化任務目標、細化制度流程，培育精益求精的企業文化。結合文明創建工作，樹立“以顧客為關注焦點”的管理理念，全面細化業務流操作規范，提高員工職業素質，實現提升司乘人員滿意度和市場占有率的目標。提出1-2條體現精細化管理的理念。
六是加強業務流程與管理環節的信息化建設。要加強辦公自動化、人力資源管理、投資管理、統計分析、財務管理、設備管理、業績考核等方面的信息化建設。同時，要加大信息技術在道路運營管理過程中的應用，提高生產效率和服務能力。新晨
（二）創新活動
創新活動要以精細化管理為基礎、以理念創新為先導、以管理創新為重點、以技術創新為手段，建立創新型企業。
1、理念創新。加強在發展理念、經營理念、管理理念、服務理念、等方面的創新，加強引導和鼓勵。2010年要總結出1-2條有實效的創新觀念。
