人事管理事項

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人事管理事項范文第1篇

關鍵詞：醫院 人事管理 人力資源管理 轉變

【中圖分類號】R-1 【文獻標識碼】B 【文章編號】1671-8801（2013）10-0623-01

醫院，是一個神圣而崇高的代名詞，是患者追求健康和走出病榻的燈塔，是人們保證生活健康的關鍵保障，是這個社會大家庭中無可替代的重要事業單位，因此，醫院的綜合素質和管理體系關系著廣大人民群眾的切身利益，但是，目前大部分醫院的管理方式依然采用的是人事管理模式，在如今競爭激烈的醫療領域，已經逐漸出現了各種各樣的漏洞區域，致使管理水平遲遲不能得到有效的提高，事實證明，想要在未來的社會不被其他競爭對手所擊敗，就要選擇對醫院進行人力資源管理逐步取代人事管理這條道路，才能使醫院更好的發展和創新。一個醫院，承載著至少幾百名職工的單位，其中大部分為具有醫學技術的知識人員，光擁有技術而沒有人才不行，有了人才而缺少了科學管理手段，忽略了運營方式更不行，這就要求醫院的管理與時俱進，吸收招納更多的先進思想，既保證群眾心中的信譽度，又能增強企業競爭力，努力爭做實力派的領軍團隊。

1 醫院人力資源管理概述

人力資源管理就是在經濟學和人本主義思想的指導下，運用最新的科學管理方法，以人為主體，通過培訓、報酬、招聘、甄選等形式對企業的相關人員進行優化配置，以滿足企業的發展的需求，并在對工作人員進行管理的同時，對員工的心理、思想和行為進行一定的誘發、培養，以調動他們的工作積極性，激發他們的潛在的重要能力，充分發揮他們的主觀能動性，讓他們可以最大限度發揮他們對企業的作用[2]。醫院中實行人力資源管理可以使人力作用在院內各種事務和工作中得到充分發揮，使之成為一種成熟的、合理的、科學的管理制度、程序和法令。人力資源管理是貫穿于整個醫院人力資源運轉的全周期，包含著對工作的預計和策劃、分析和設計等，全方位提高醫院職工的積極性，提升大家對整體素質培養的個人要求，嚴于律己，克己及人，使思想覺悟明顯上升。綜合來講，醫院施行人力資源管理具有戰略性、全方位性和創新性，擁有戰略性的眼光才能全方位的頭籌帷幄，從全局出發，細致局部，完善過度體系，使人事化管理向人力資源管理完美過度。其次，新的戰略方針不可能完全擺脫過去的腳步，提取精華，棄之糟粕，從過去的模式中采用好的部分，縱向加深，橫向拓寬，構建全方位，多領域管理模式。在此基礎上，不斷創新，不斷嘗試，在如今市場經濟體制下，保持動態體系，避免一塵不變，堅持人力資源管理，讓醫院建設穩步發展。

2 轉變過程中的難點和問題分析

首先是管理理念和體制的問題，大部分醫院對新進的人力資源管理缺乏認識性，不能夠理解其重要性，從而不能建立正確的管理觀念，同時，醫院的人事部門工作常被醫院賦予的治病救人臨床工作所影響，導致職能單一，僅被視為行政服務崗位，不能很好的發揮自己的職能優勢，很大程度影響了整個醫院隊伍的素質建設。其次，醫院高層領導大多為內部各臨床科室主任或科研帶頭人任職，缺少管理經驗，沒有接受過專業的管理培訓，對人力資源管理這一新生概念不能很好的運用貫徹，主觀意識強烈，對傳統的人事管理依賴性太強，導致現代化的人力資源管理模式不能順利進展。第三，醫院的人事部門作為行政工作的一部分，工作時間大部分被日常的招聘工作、薪資調整等工作困擾，沒有精力和時間考慮管理模式的戰略性改變，加上領導班子的不夠重視，長此以往，就更不會有所突破了。第四，績效考核缺乏客觀性。各階段的績效考核作為對院內職工的有效管理手段之一，是管理環節中一個尤為關鍵的部分，而傳統的績效考核方法太過主觀性，缺乏科學性，在技術突飛猛進的當今，根本不能夠有效的對職工工作情況進行合理統計，從而不能調動職工工作積極性。第五，人員缺乏專業性，人才流失情況嚴重。多數醫院把工作重心完全放在醫療技術的不斷更新，只派遣臨床醫技人員外出學習培訓，而往往遺忘了人事管理人員的進修學習機會，導致管理隊伍逐漸老年化、兼職化，而失去本職所在的意義。

3 轉變過程中所需的策略研究

一個良性、高效運作的醫院必須有優質的人力資源作保證，人力資源的開發是醫院發展行為長期化的綜合反映，醫院人事管理人員應走專業化、職業化的道路，用科學的人力資源管理理論指導工作實踐，從人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理、醫院文化等幾個方面入手，結合醫院實際，打造醫院人力資源開發與管理的新模式[3]。第一，更新人力管理理念，轉變人事管理職能；第二，建立績效考核制度和薪酬激勵制度；第三，建立人才培養、開發、選用制度。讓醫院管理者轉變自己對于人力資源管理的認識，樹立以人為本的管理觀念，充分認識對醫院人事方面進行人力資源管理的重要性，要尊重人才、尊重知識，應為員工創造一個公平、公開、公正、擇優的用人制度，才能為諸如薪酬待遇、培訓發展等其他人力資源管理工作奠定良好的基礎。既要善于鼓勵內部員工競爭上崗，通過優勝劣汰來選拔與崗位最佳匹配的人選，在員工中形成很好的競爭環境和工作熱情，同時還要敢于面向社會公開招聘，拓寬用人渠道，大膽提高薪酬待遇，為人才的引進提供和發展創造機遇。

參考文獻

[1] 張慧杰.醫院傳統人事管理向現代人力資源管理轉變途徑[J].人力資源，2013，12（1）：55-56

人事管理事項范文第2篇

關鍵詞：人事管理；人力資源；當代管理思想

隨著人類經濟社會的發展，人們越來越認識到人這種要素在企業生產與發展中的重要地位。企業要做大做強，必須力求將全世界的資源為我所用，以一定的投入成本實現產出的最大化。那么，誰在管理配置這些勞動力、自然資源和資金呢？在這些人、財、物的資源中，哪個因素起決定性作用呢？顯然，人是第一位的。中國加入WTO以后，企業也認識到全球化經濟競爭最大的挑戰是全球化人力資源的競爭。因此，從強調對物的管理轉向重視對人的管理，是企業管理的一個明顯變化，把“人”作為一種使組織在激烈市場競爭中生存、發展，始終充滿生機和活力的特殊資源加以發掘和科學管理的主張，已成為當代管理思想的一個重要組成部分。

一、傳統人事管理與現代人力資源管理的內涵

1．傳統人事管理的內涵。所謂的人事管理是運用科學管理的原理和制度，對人事工作進行組織、計劃和協調等。主要是事務性的工作，包括人事檔案的管理、工資調整和職務晉升、崗位調整等情況。傳統的勞動人事管理強調“以事為本”，抑制了人的能動性，不利于工作質量的改進和工作效率的提高，它過分注重人對工作的適應性，強調要按照國家勞動人事政策和上級主管部門的勞動人事管理規定和制度對員工進行管理。人事部門在組織中更多地關注于事務性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是關注人的全面發展。

2．現代人力資源管理的內涵。現代人力資源管理是企業經營戰略的一部分，要求企業圍繞戰略目標，建立健全人才短期和長期激勵機制。概括地說，人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標企業實現與員工發展的最大化。在其管理過程中加入了以心理學、人際關系學、組織學、行為科學等理論基礎，通過挖掘員工的潛力、發揮員工的積極性和主觀能動性來為企業創造更大的價值。事實上，現代人力資源管理實質上是通過它實現企業的個體員工優化和集體組織優化，使之成為企業創造效益的基礎。現代人力資源管理強調“以人為本”。人，是企業管理中的重要資源，也是第一資源。企業中一切活動都要以人為中心，也就是“以人為本”，而這個“本”就是“人性”，人力資源管理中的“以人為本”，就是以人性為主體的管理，是利用人性、管理人性以達到企業的發展目標。企業要獲取長期生存與持續發展的動力和能力，其關鍵是緊緊抓住“選、用、育、留、引”五個環節，真正做到選出潛力人才、用好現有人才，培育后備人才、留住有用人才、吸引緊缺人才。

二、從人事管理到現代人力資源管理的演進

1．傳統人事管理階段。傳統人事管理把人看作一種成本。員工往往從事事務性操作，不利于開發人員的潛在能力。這一階段人事管理工作呈現出以下特征：

（1）傳統人事管理主要是事務性管理。在企業中地位較低，很少涉及企業高層戰略決策。它是對公司人事制度的貫徹予實踐，是國家管理活動的組成部分。沒有需要創新和前瞻性思考的東西。人們普遍會認為，人事管理只是一項技術含量低、專業性差的活動，無法與生產、財務和銷售工作相提并論。

（2）企業將員工視為一種成本負擔，將員工角色物質化，員工與企業的關系屬于單純的雇用關系，員工的發展跟企業沒有直接的關系。企業支付員工工資，員工做好分配好的工作，并不需要進一步思考自己的發展以及對公司的影響。工作內容單一，企業和員工相互之間沒有歸屬感和信任感。

（3）傳統人事管理，往往把對所管轄區域內的人的管理當成對他們的檔案的管理，使活生生的人變成了一堆卡片，而不能解決人才的有效配置問題，即人才如何鑒別和如何調配的問題。按傳統人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的調整”，而實際上，兩者是有本質區別的，如一個財務科長，就與現代管理模式下的財務總監有很大的差別，而在現代管理模式下，人事科長就很可能不是一個常設的職銜，而是由某個主管資源調配的業務負責人來兼任這個職能。

2．人力資源管理階段。1954年德魯克提出“人力資源”這一概念。德魯克認為管理具有更寬泛的3個職能:管理企業、管理其他經營管理人員、管理員工及其工作。人力資源管理實際上同財務、生產、市場等其他管理職能一樣重要，卻往往被人忽視。它包括所有的人事行政管理、勞資關系處理、員工關系協調以及人員開發。與傳統人事管理相比，人力資源管理呈現出許多變化。

（1）理論上有所創新。傳統工業時代以“事”為中心的人事管理模式逐漸被知識經濟時代的“以人為本”的人力資源管理模式所取代。創新能力成為企業生存發展的關鍵因素，知識、技術成為企業發展核心，人力資源成為企業的第一資源。

（2）人力資源管理更具戰略性。勞動人事管理基本上還停留在一種業務管理的范疇。人力資源管理則屬于企業經營戰略的重要組成部分，更具目標性和指導性。

（3）人力資源管理更著眼于未來。傳統觀念把勞動力管理部門看成是純消費部門，因而對人力支出也是盡可能減少。現代觀念把人力資源管理的重點放在開發人的潛在能力上。它以投資的目光看待培養人才、激勵人才和開發人才，它謀求的是在可以預期的計劃期內投入產出的最佳值和最佳方式，它是謀求企業發展的潛力的投資，因而它更具長遠性和增值可能。

（4）人力資源管理比勞動人事管理更具系統性，它是一項系統工程，且其管理方式也更趨于靈活。這一點在它的職能分析中可以得到體現。人力資源管理工作，考慮的是整個企業的發展態勢，它所制定的各種規劃也緊緊圍繞著目標的實現，所以它更具前瞻性和全局性。

三、人力資源管理與人事管理的區別

1．管理方式不同。傳統人事管理主要以事為中心，講究組織和人員的調配，過分強調人適應工作，管理活動局限于為事配人。同時，也忽略了人作為一種資源可以加以開發利用的事實，員工往往從事事務性操作，不利于開發人員的潛在能力。而現代人力資源管理則以人為中心，把人看作是企業的首要資產，尊重人格，充分發揮個人的潛能和創造性，注重滿足個人的自我實現需求這是企業核心價值觀的高度體現，是保證企業競爭優勢的源泉。

2．在企業中的戰略地位不同。人事管理部門只是企業的一個業務部門或辦事機構，而人力資源管理部門則是企業經營戰略的重要組成部門，人作為新知識、新技術、新思維、新理念的主體，成為企業的特殊資本。因此，人力資源管理成為企業最重要的經營戰略核心。

3．對人力的管理理念不同。傳統人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理則視人力為資源。在現行的會計制度中，對人員的投資諸如工資、獎金、福利、招聘費用、培訓費用等都被記入產品成本，從而嚴格地控制對人力的投資，限制了員工的積極性和工作績效，使員工不愿發揮全部潛力，妨礙了生產技術的改進和物質成本的降低，增加了產品的成本。現代人力資源則認為人力是資源，不僅是自然性的資源，而且是一種資本性資源。與物質資本的邊際收益遞減規律相反，人力資本體現的則是邊際收益遞增規律，即隨著人力資本積累的增加，人力資本的收益率將會提高，而不是下降。可以這樣說，企業對人的知識、能力、保健等方面的投資收益率遠遠高于一切其他形態投資的收益率。4．管理的著力點不同。人事管理主要著眼于當前人員（崗位）的補充與上崗培訓等，而人力資源管理則是謀求企業的長遠發展、追求投入產出的最佳方式，基于人性的管理有時是用技術和資金等管理手段無法達到的另一層次的管理，是通過體現對人性需求的合理滿足，得到被管理者的認可。這種科學巧妙的管理，可能以小博大，四兩撥千斤，使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創造出“以十當百，以百當千”的積數績效。

5．管理的思想不同。傳統人事管理的指導思想是對人進行外部的、孤立的、靜止的管理，而現代人事管理則從系統論的思想出發，強調對人進行內在的、整體的和動態的管理，高度重視對人的管理的相關性、目的性和開發性。在對員工進行全過程的縱向管理方面，傳統人事管理把員工的錄用、培訓、使用、調動、升降、退休等相互關聯的幾個階段人為地隔開，孤立地進行管理，造成上述各階段的彼此脫節。從橫向上看，傳統人事管理把相互聯系的人劃歸各部門，各部門從各自管轄范圍出發，進行分塊式管理，難以發揮人員的整體優勢。現代人力資源管理則克服了上述弊端，把錄用、培訓、使用、調動、升降、退休有機聯系起來，克服了部門分割的局限，將全部人員作為一個整體進行統一的全過程管理。

6．組織績效評價上的不同。在組織上，人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業的各個層面，在組織內部建立整合式的功能。人力資源部在企業中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發就不僅限于管理層，以個人與企業的共同發展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關系的各個方面。

人事管理中績效評價的目的在于發現員工績效的現狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優秀的員工將得到物質獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業生涯發展打下基礎，所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業之間主動交流的有力手段。

四、從人事管理向人力資源管理轉變需要解決的問題

傳統的人事管理向人力資源開發管理轉變，并不是簡單的名詞置換，它意味著從思想、理論到方法運用的根本改變。要實現這種轉變，首先要解決以下三個問題：

1．觀念問題。首先要把人看作是一種特殊的、可創造的資源。所有提高生產率和要素產出率的途徑，都需要人力資源加以開發、傳播和利用。那如何實現觀念上的轉變呢？首先是從“事本”管理觀念向“人本”管理觀念的轉變。傳統人事管理以事為中心，在管理過程中強調事而忽視人，人才的開發和利用工作則相當薄弱。隨著經濟和社會的發展，強調以事為中心的傳統人事管理已經不再適應時展的要求。管理者要順應時展的趨勢，轉變觀念，確立以“人為中心”的管理思想；要認識到“人是組織最寶貴的財富和資源”，在工作中注意了解和滿足組織成員的各種合理需求，激發員工的創新意識，最大限度地挖掘員工潛能，將員工的自我發展與組織發展有機地結合起來。其次是從靜態管理觀念向動態管理觀念轉變，從單一管理觀念向系統管理觀念轉變。由于市場經濟的發展和網絡技術的廣泛運用，信息傳遞速度加快，信息溝通渠道變得更加暢通。原來那種靜態的管理方式難以適應時展的需要。管理者必須根據實際環境的變化，變“靜態管理”為“動態管理”，使人力資源管理適應組織環境的變化。同時還應當注意，傳統人事管理在管理內容和管理方式上都比較單一，而單一的管理內容和管理觀念難以適應現代社會人力資源管理發展的需要。因此，管理者在實踐中要樹立系統觀念，將組織中可供利用的各種資源作為一個統一的系統加以規劃，以達到優化人力資源配置和人盡其才的目的。

2．認識問題。現代管理理論認為，無論任何國家或任何企業要發展，就要確定發展的戰略目標、制定相應的發展戰略計劃，而人力資源管理是發展計劃的重要組成部分。企業要樹立現代的人力資源觀，要從戰略的高度去認識人力資源管理，充分考慮和評估人力資源管理在整個經濟發展中的作用和地位。現代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資是有收益的，并能不斷產生出更多的回報。人力資源管理作為組織戰略的一部分，這要求組織圍繞戰略目標，系統地看待人力資源管理工作。高層次決策者在制定戰略時，應同步思考未來發展所需要的人力配置。21世紀是知識經濟時代，也是一個戰略競爭的時代。人力資源管理作為國家、經濟組織發展戰略的重要組成部分，是決定戰略競爭成敗的關鍵性因素。與此相應的，人力資源管理部門在企業管理體系中也成為一個事關全局的關鍵部門，事實上，現在越來越需要在企業戰略計劃制定的早期階段就將人事部門吸收進來，結合人力資源的開發與管理來確定企業的經營目標。

3．技術問題。人力資源管理是一門綜合性、應用性很強的學科，它不僅講究科學性和系統性，而且講究實踐性和操作性。從人員招聘、薪酬設計到組織設計、工作分析、從測評考試到職位定崗、從考核到培訓教育等人力資源管理的環節和程序，技術含量都是很高的。如何將這些人力資源管理模塊和職能連接起來，更好地服務于員工，吸引并留住企業的核心人才、更全面地對員工進行科學的、系統的績效考核等，只有系統地解決這些問題才能使人力資源真正發揮功效。因此，傳統人事管理向人力資源管理若想真正實現功能上的轉變，必須解決技術問題。必須從全新的角度，以系統、全局的眼光來理解人力資源管理真正的內涵。

五、建立現代人力資源管理新體制

任何一個管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應，沒有完美無缺。盡管人力資源管理在發達國家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必須積極探索適合我國國情、適合本企業實際的人力資源管理模式。

1．引入競爭體制。人力資源管理必須是在競爭和雇用制基礎上來確定企業和員工的合作關系。企業穩定發展主要依賴于與員工建立長期合作關系，通過競爭和雇用制的建立，使員工感覺到市場的壓力，才會有創新創造的動力，使其處于被激活狀態。

2．建立公正合理的價值分配體系。價值分配體系是企業發展的內在推動力。一是激勵體制的價值分配，使個人處于激勵激活狀態。二是運用多種價格分配形式，給員工提供不同的競爭“跑道”和動力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股權分配及轉讓制、獎金分配制、職務崗位津貼制、崗位調整機會、職稱評定和職務升遷等，形成個人自身價值與企業價值實現的有機集合，個人榮辱與企業興衰相統一的價值分配機制。超級秘書網

3．建立公正合理的價值評價體系。這是能否激活員工的關鍵，也是最難做好的工作。要堅持兩個原則：一是公認原則，即公司領導決策層公認的原則和員工認同的原則。二是吸引人才原則，能夠長久地吸引有事業心、責任感的人才加盟自己的企業。同時，還要把價值評價指標體系作為傳播企業文化，傳遞企業方針、目標和任務的載體，作為價值分配的依據。這樣就能牽引員工為企業效力，約束員工按規程辦事。所以，價值評價體系既是價值分配體系的基礎和依據，也是企業牽引和約束員工的機制。

人事管理事項范文第3篇

關鍵詞：人力資源 人事管理 轉變

一、傳統人事管理的制度分析

傳統的人事管理主要是指對人的服務和協調、管理，學說中一般講各企業單位中的人事部門的具體管理活動，主要包括日常的人員錄用與離職、日常管理、人事安排以及人員考核等。傳統的人事管理帶有計劃經濟體制下的命令性特征，在調動工作人員的積極性和創造性上存在明顯的不足，所以在傳統的人事管理制度下人員的工作效率不高，對用人單位存在不利影響。

1.傳統人事管理的原則強調對事的管理而忽視對人的管理。現代社會普遍強調“以人為本”的管理原則，但是傳統的人事管理注重的卻是對事的管理，而把員工作為管理和安排的對象，缺乏對員工個人主觀能動性和綜合素質的培養和提高，對人力資源的潛力發掘的不夠充分，對單位辦事效率和經濟效益提高存在滯后影響。

2.傳統人事管理的方式和內容存在缺陷。傳統人事管理的方式缺乏整體性規劃，也沒有積極主動的管理措施，主要實施的都是被動的保守性管理活動，在具體的實施中也沒有形成各級領導干部與員工的共同參與。傳統人事管理的工作內容主要包括：對新員工的接收、內部人事分配、考核、工資福利、離退休管理等，幾乎沒有關于人力資源的整體規劃與培訓開發等，所以人力資源的潛能難以有效發揮。

二、傳統人事管理向現代人事管理轉變的探索

1.轉變人事管理的理念。現代人事管理的理念應當強調以人為本，要更加重視員工的訴求，充分發掘人力資源的優勢和潛能，更好地組織工作任務安排，實現以人力資源促進組織發展的目標。以人為本要求要尊重和重視人的個體性需求，把人的管理與事的管理進行緊密結合，調動員工的積極性和創造性，實現人事管理的內在價值目標，逐步建立起人事管理中人的主體地位，為員工建立起與企業共同的發展目標，實現現代人事管理的價值功能。

2.轉變人事管理的工作內容。首先，傳統人事管理向現代人事管理轉變重點是進行管理工作內容的轉變，從傳統的管理中以事為中心向現代人事管理以人為中心轉變。在傳統的人事管理中以事為中心造成了對人力資源的忽視，難以有效地吸引高素質、高水平的員工，在人事成本上也相對較高。所以企業要想建立起穩定的高水平、高素質的員工隊伍，就必須樹立以人為中心的管理工作內容，不斷滿足員工的價值訴求，體現以人為本的管理理念，以此激發員工為企業做出更多貢獻的積極性和上進心，提高企業的內部戰斗力和凝聚力，為發展提供強大的動力支持。其次，人事管理在內容上還應當不斷重視員工的培訓。在市場競爭愈演愈烈的今天，知識對競爭的影響越來越大，所以要不斷跟上知識的更新速度，加強對職工的培訓以適應競爭的需要，使單位、組織和員工都能在激烈的市場競爭中獲得發展。人事管理要形成長期的員工培訓戰略，進行系統的人力資源開發，對培訓的環節和內容作出具體的規定，鼓勵員工積極地參與培訓。

3.轉變人事管理的工作方式。傳統的人事管理要想適應現代市場經濟的發展，在競爭中生存和發展，就要在管理方式上創新，建立起科學合理的激勵機制，吸引優秀的人員，開發利用其潛能，促使其在工作中創造出更多的財富和價值。具體的內容包括：第一，完善員工的配置。按照科學的分工和才能相結合的方式，對員工進行合理安排，讓每個員工在合適的崗位成長，暢通員工成長通道，更好地為企業服務。第二，完善工資福利待遇。以按勞分配為原則，結合運用績效工資制，將工資待遇與業績進行掛鉤，采用靈活的薪酬管理方式。第三，完善精神鼓勵的措施。健全的激勵機制應當是包含物質獎勵和精神獎勵多項內容的，通過精神獎勵能夠使員工充分得到尊重，能夠促使他們更加努力地發揮創造性和積極性，為企業做出更多的貢獻。

4.加強企業文化建設對人事管理的支持。企業在人事管理上要營造濃厚的文化氛圍，來激發員工的積極性和創造性。在傳統的人事管理中只是一些規章制度的建立，難以在知識經濟時代起到對人力資源的促進作用。現代人事管理需要通過企業文化建設來開啟單位內部的學習熱潮，從而不斷提高員工的素質水平，為人力資源作用的發揮提供堅實的基礎。同時，通過企業文化建設，在單位形成共同的目標價值觀念，促進人事管理工作更加順暢地落實和發揮作用，借助集體的力量實現單位與員工的共同進步和發展。

總之，傳統人事管理向現代人事管理轉變是以人為本的社會發展的要求。隨著知識經濟時代的到來和市場競爭越加激烈的變化趨勢，單位的人事管理只有以人為本才能充分調動和發揮員工的積極性和創造性，才能實現人力資源的效用。

參考文獻

人事管理事項范文第4篇

(一)建立柔性工作分析系統

工作分析系統決定著人力資源管理機制的運行，同時通過工作分析系統的分析結果可以清晰的了解到每位企業員工的工作任務等。便于企業利用工作分析系統設置相應的人力資源考評制度，并有效保證考評制度的公平性和合理性。因此，企業人力資源管理變革的首要任務就是要建立柔性的工作分析系統，促使企業人才資源的分配趨向合理性，同時致使員工的潛力得到更好的挖掘。其次，通過柔性工作分析系統的建立，可以使企業的業務流程變得有序性，進而提高企業的人力資源管理的工作效率和工作質量，并同時提高企業員工工作的主動性，促使其為企業贏得更大的經濟效益。

(二)改革人才配置機制

目前我國企業人才配置方面仍然存在著一些不足之處，但是隨著我國相關部門對人才市場的逐步完善，企業也應從中挖掘出適合企業發展的人力資源，以便擴充企業人才的使用。同時在人才引進的過程中，要設置公開的人才選拔制度，以便確保企業能招聘到相應的崗位的人才，進而對人才配置機制進行有效的改革。其次，企業在招聘過程中要采取不同的招聘渠道，通過對招聘途徑的擴充，為人才的引進提供有利的條件。

(三)改革績效考評機制

目前我國企業的績效考評機制受到外界因素的影響，致使無法真實的反映出企業員工的真實工作效率和工作質量。因此，企業相關部門應針對績效考評機制存在的不足之處對其進行相應的改革，根據企業不同崗位的員工制定不同的績效考評內容，從而確保考評機制的公平性和合理化，同時可以通過科學化的考評機制可以準確掌握到企業員工的工作能力和工作的積極性。其次，考評機制在設置的過程中，還應注重對員工團隊協作能力的培養，例如，可以設置相應的團隊考評機制，從而促使員工為了達到企業的標準，而不斷提高員工之間的協作能力。

(四)改革薪酬體系

為了有效實現人力資源管理的變革，還應對企業的薪酬體系進行相應的改革，改革的內容可以從兩個方面入手:第一，薪酬體系反映員工之間的差距，以便體現出公平性，確保為企業貢獻大的員工可以獲得相對較高的薪酬，從而促使薪酬體系的設置，可以激發員工工作的積極性;第二，在企業確定薪酬體系之前，要對薪酬市場進行全面的調查，清晰的了解到薪酬市場對于不同職位的員工薪酬的定位，進而通過薪酬來反映出員工的價值，并通過薪酬體系的設置提高員工對企業機制的認可度。

二、人力資源管理變革項目管理程序

(一)探索階段

在企業人力資源管理變革項目管理程序的探索階段，企業逐漸提高了對人力資源管理改革的重視度，并促使企業相關部門開始采取相應的措施了解本企業人力資源管理存在的問題，進而對問題進行詳細的分析。然后通過各種渠道搜集有關人力資源管理變革的相關信息，從而為人力資源管理的變革打下良好的基礎。同時促使企業通過對人才管理變革的探索階段，確定企業變革工作的重點內容，進而為變革工作的進行設置合理性的規劃。

(二)啟動階段

人力資源管理的變革的啟動階段需要從幾個方面進行:第一，在改革啟動之前要對與人力資源管理改革相關的資料進行全方位的搜集，以便充分的了解改革后的企業需要引進哪方面的技術人才;第二，要針對人力資源管理的改革設置相應的工作實施部門，并選舉出相應的負責人，從而使人力資源管理的變革工作可以合理有序的展開;第三，企業領導要召開相關的會議，并要求全體員工參與到會議中來，以便提高員工對人力資源管理變革的認可。

(三)計劃階段

計劃階段是人力資源管理變革項目程序的關鍵，因為在企業對人力資源管理進行變革的進程中要按照計劃對工作進行相應的實施。同時計劃的設置也可有效降低企業在變革時期的不確定因素，并可有效提高人力資源管理變革的工作效率和工作質量。其次，企業在人力資源管理變革進行計劃時，一定要充分利用企業的有效資源，并全面了解企業的發展方向，促使計劃能夠符合人力資源管理變革工作的進行。

(四)實施階段

在人力資源管理改革的實施階段，首先項目負責人應將工作任務落實到人，并保證工作任務分工明確，避免工作秩序混亂的現象發生。同時在工作實施的階段還應安排專業的人對員工的工作狀況進行監督，以便保證人力資源管理變革的工作質量，同時確保在變革期間發生任何問題時都可以及時的對問題進行有效的解決。其次，在企業人力資源管理變革的實施階段還應加強部門與部門之間的溝通與交流，以便提高員工之間的協作能力，促使員工可以共同為人力資源管理的變革貢獻力量。

三、結論

人事管理事項范文第5篇

關鍵詞： 傳統人事管理；人力資源管理；管理模式

引言：對人的管理和對事的管理，不僅是現代企業運行的基本程序，也是事業單位處理各項工作的主要方式，因此，人事管理無論在哪種組織中都十分重要。面對新的管理理念和人事的快速變化，事業單位人事管理工作該如何進行，值得我們思考。

1. 傳統人事管理與人力資源管理概述

1.1 傳統人事管理

傳統人事管理是指為完成組織任務，對組織中涉及人與事的關系進行專門化管理，使人與事達到良好的匹配。傳統人事管理的管理方法是“控制勞動的人”，管理目的是“為組織事務進行服務”，這樣的管理多忽視人力在組織運行中的重要性，將組織發展的可能性集中在少數“領導”手里，而對基層人員的主觀能動性發揮并未在意，簡言之，就是認為“事”重于“人”。

1.2 人力資源管理

人力資源管理來源于管理學、心理學和組織行為學的研究發展，是基于組織發展戰略目標進行的科學的、全面的管理，即包括對人的管理，也包括對事的管理。現代人力資源管理重視管理過程中員工主觀能動性發揮、員工關系、組織對成員的激勵與控制對組織發展的重要作用，因此可以說，現代人力資源管理是建立在對“人”的充分尊重上進行的對“人”和“事”的協調。

1.3 傳統人事管理與人力資源管理的區別和聯系

傳統的人事管理的最終目的是組織的發展，這與現代人力資源管理的最終目標是一致的，現代人力資源管理也正是以摒棄傳統人事管理不重視人的弊端而發展起來的；而在實際的管理理念、管理方法上，現代人力資源管理是站在更宏觀、更人本的角度來進行組織事務和人員問題處理的，因此，現代人力資源更適合組織發展的需要。

2.事業單位由傳統人事管理轉向人力資源管理的方式

2.1 改變管理理念

傳統的人事管理重視“事”而忽視“人”，割裂了組織成員對組織發展的能動性，而人力資源管理將組織成員看成組織發展所必須的資源之一，因此有“人力資源”一說。為了對“人力”這種資源加以利用，事業單位人事管理工作人員應該在工作中對員工的主觀能動性加以重視，在處理事務時多從員工角度思考，多分析事務與員工能力之間的聯系，在解決問題的過程中注意對員工主觀能動性的激發和調用，以“管理人”的方法達成“管理事”的目的，將管理觀念從“控制人、成就事”轉變成“成就人、完成事”，只有這樣，才能在管理工作過程中逐漸樹立起“以人為中心”的管理思想，才能在日后的工作中，將“員工”這種最寶貴的組織資源的價值發揮到最大化，以促進組織的發展。

2.2 建立激勵機制

現代職業發展形勢越來越趨向利益化，事業單位要想在現代職業趨勢中獲得高級人才，完善自身的事務行為能力，就需要完善人才配置機制，即通過建立激勵機制來吸引高級人才，通過激勵機制的使用促進組織內部員工行為的積極性。例如，建立績效工資制度，將員工薪酬分配設計為基本工資和績效工資兩部分組成，根據員工的崗位特殊性制定任務說明書，然后根據任務說明書制定績效考核的標準，通過階段性的工作總結和全面的考評制度確定員工工作績效然后發放工資；又如，將組織管理權力賦予給每個員工，使員工重視到自身對組織發展的責任，以此作為對員工的精神激勵，使員工在工作中發揮更多的主觀能動性。

2.3 重視組織文化建立

人力資源管理認為組織成員的發展對組織發展有明顯的促進作用，因此，也更加重視組織中的成員與組織的協同發展，能夠達到這一目標的既是組織文化建設，組織文化建設是將組織發展理念與員工個人發展理念相結合而形成的組織成員都接受且秉持的價值觀和行為習慣。在事業單位中，人事管理應更重視組織文化的建立，使員工對自身的職業發展有所期待，對單位的發展有所期待，在工作過程中收獲除了勞動報酬之外的心理價值，如職業滿足感、職業成就感等。通過組織文化建立，員工對組織的忠誠度將大大提高，組織的凝聚力也會明顯上升，員工對單位

作的熱情和員工之間的情感聯系將更加緊密。

3.由傳統人事管理向人力資源管理轉變對事業單位的影響

人力資源管理因為有競爭和激勵機制作為員工勞動管理的基本方式，因此能夠有效的提高整個組織的工作效率；另外，多重績效考評和績效工資能夠保證事業單位的勞動分配更公平，“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的社會主義分配理念，在事業單位將得到更明確的展現；除此之外，傳統人事管理轉向人力資源管理，對事業單位的思想建設還有幫助，由于人力資源管理更重視組織中個人的發展與組織發展之間的練習，充分給予組織成員關懷和重視，這對組織思想宣傳的效用發揮起到促進作用。

4.結語

綜上所述，傳統人事管理與人力資源管理存在管理目的、管理內容和管理方式上的區別，但二者對事業單位人事工作的效果都是一樣的。筆者認為，要使事業單位實現從傳統的人事管理向人力資源管理的轉變，要做到基礎的三點，首先，管理者應重視管理理念的轉化；其次，應建立合適的激勵機制體現人力資源管理的實際效用；最后應著力于組織文化建設，使人力資源管理展示其工作的宏觀性。

參考文獻：