建設工程項目管理的任務

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建設工程項目管理的任務范文第1篇

[關鍵詞]工程項目管理；信息技術；影響

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.12.211

1 引 言

進入21世紀以來，伴隨著社會經濟的快速發展，現代信息技術滲透到各行各業。農業、零售業、金融業、機械制造業以及房地產業等領域無不深受其影響，信息技術有效提高了這些行業的生產效率，工程項目管理領域業也發生了巨大的變化。

2 我國建設工程項目管理現狀

我國在20世紀80年代初期引入項目管理理念，日本大成建設株式會社在魯布革水電站引水導流工程的施工過程中運用先進的管理理念，使工程工期縮短了5個月，工程質量達到了優良水平。魯布革水電站是我國第一個實施工程項目管理的工程，魯布革水電站的成功，使全國認識到現代的管理理念對于工程建設的成功具有十分重要的作用。至此，全國掀起一股學習魯布革經驗的熱潮，許多工程都相繼引入項目管理的理念，并且實行項目管理體制，項目管理的概念逐漸在國內被熟識。

三十多年來，伴隨著我國信息技術的普及，項目管理在我國由純手工操作到現在借助現代信息技術實現項目管理，其效率得到了極大的提高。但是我們也看到，當前我國建設工程項目管理領域也顯現出大量的問題，許多建設項目發生質量事故、安全事故、預算超支、延誤工期等問題，如“11?24”豐城電廠冷卻塔坍塌事故、永清縣劉街春蕾幼兒園“12?13”校舍坍塌事故、河北萬聚房地產開發有限公司萬聚?凱旋城綜合樓“7?18”坍塌事故等。這些事故的頻發，不僅給國家和人民的生命財產安全造成了巨大的損失，也讓我們明白我國的建設工程項目管理存在著許多問題亟待解決。導致這些問題頻發的原因是多方面的，其中和我們利用現代信息技術的水平不高有很大關系。

工程項目建設過程中參與主體較多，需要協調多方的利益，項目管理過程非常復雜，這導致預期的項目管理目標往往不能實現。對大型復雜的工程，在項目管理尤其是施工過程中不僅任務重、工期短，而且涉及的行業多、專業多，僅僅依靠傳統手工管理很難實現預期的工程目標。現代信息技術的運用，將有利于工程項目管理的目標的實現。目前已有大量的工程項目管理軟件，許多企業也配置了相關軟件，但在使用中仍存在諸多問題：①管理工作不規范。隨著建筑業的快速發展，許多中小型建筑企業如雨后春筍般涌現出來，很多企業在管理上沒有規范化的公司章程，這使得工程項目管理效率低下。②掌握信息技術的水平較低。許多建筑企業中，工程項目相關人員仍在使用原始的管理手段，尚不能較好掌握現代信息技術，許多基本的專業軟件不能被熟練使用。③對信息技術重視不夠。許多項目都配置了項目管理軟件，但是在實際工程項目管理的過程中，往往存在工作過程的S意性，對軟件的使用率較低，使得先進的管理手段難以顯示出它們的效果。

3 信息技術對工程項目管理的影響

3.1 工程項目管理的效率更高

工程項目管理的任務包含成本管理、進度管理、質量管理、合同管理、安全管理和信息管理等，每項任務又涉及不同的專業，因此工程項目管理的工作煩瑣、任務重。在傳統的手工管理中，成本的計算、進度的控制、信息的管理等都需要手工操作，工作量不僅繁重，而且容易出現錯誤。信息技術的出現，相關工作不需要手工操作，借助計算機強大的數據處理能力，相關任務化繁為簡，大大提高了工作效率。當前，不僅有針對性強的專業軟件，還有綜合性的項目管理軟件，不同類型的工程項目可以根據自身實際選取適合的軟件進行項目管理。信息技術對工程項目管理效率的影響可以從以下幾個方面來分析：①減少了手工工作量，如進度計劃的編制、工程量的計算、合同管理、招投標管理、信息管理等都可采用軟件來進行；②數據輸入工作量大大減少。計算機和存儲設備的應用，使得數據的輸入變得更加簡單和快捷；③使信息查詢更加便捷；④利用BIM技術，工程項目建設各階段都可通過BIM平臺呈現在項目管理者眼前，這有利于及時發現施工過程中的問題，從而縮短工期和節約成本。

3.2 將工程項目生命周期內的各階段聯系起來

一個工程項目的生命周期包含四個階段，項目策劃決策階段、項目準備階段、項目實施階段和項目竣工驗收階段，每個階段密不可分，它們之間存在著一定的內在聯系，前一階段的工作結果是后一階段的基礎。然而，各階段實施主體往往不同，各階段往往是割裂的，導致信息流通不暢，使得后一階段的工作很難完全吸收前一階段的工作成果。現代信息技術的出現，特別是BIM技術的興起，使得各階段通過BIM平臺實現信息共享，每一階段都能通過BIM平臺獲取最新的項目信息，這樣項目生命周期的各階段都有機地聯系起來。

3.3 將工程項目管理的各目標要素聯系起來

工程項目管理的三大目標（時間、成本和質量），它們之間往往相互矛盾，時間的縮減往往引起成本的增加和質量的降低，質量的提高又使得進度變慢以及成本增加，成本的降低又使得質量降低和時間延誤。如何協調好三者的關系，是項目管理的重要任務。借助現代信息技術，三大目標之間有任何一方發生改變，只要輸入數據都能通過信息系統計算出對其他方的影響。這將工程項目管理的各目標要素聯系起來，方便項目管理人員實現管理目標。

3.4 使工程項目管理可視化

現代信息技術的發展，使建設工程可在設計階段通過三維模型展示出來，工程人員通過模型便可直觀地對工程進行了解。在施工階段，通過視頻模擬，使施工人員提前了解施工過程中可能出現的問題，以便及時制定應對措施。隨著BIM技術的興起，建設工程項目管理也將變得可視化，成本管理、進度管理、質量管理等都可通過模型直觀地呈現出來。

4 結 論

傳統工程項目管理工作效率較低、工作量大、計算煩瑣，隨著信息化的推進，工程項目管理必然走向信息化的發展道路。現代信息技術對工程項目管理的影響是多方面的，對成本的管理、質量的控制、進度的管理、安全的管理都具有重要意義。充分利用現代信息技術，將有利于我國工程項目管理和國際社會接軌，促進我國工程項目管理水平的提高。

參考文獻：

[1]石永東，胡樹華.我國工程項目管理軟件的現狀及發展對策[J].建筑管理現代化，2002（4）：17-21.

[2]李亭亭，吳獻，尹莉，等.BIM技術在工程建設項目中的應用研究[J].土木建筑工程信息技術，2014（1）：92-95.

[3]唐勁松.我國工程項目管理中的若干問題與發展模式研究[J].山西建材，2017（2）：274.

建設工程項目管理的任務范文第2篇

【關鍵詞】甲方；建筑工程；項目管理

引言

社會的發展和科技的進步促使工程建設行業不斷前進，建筑物的功能也日新月異，不斷增加。建筑工程項目是一個多主體參與的工程，參建單位的工作質量同建筑工程項目的質量息息相關。主體責任單位就是在工程項目中參與的建設、設計、施工和監理等單位。近年國際上通用，接近我國目前推行的工程管理模式：一是PM（Project Management），即建設工程項目管理服務，這主要是指業主委托某一個工程咨詢或管理公司代表其對工程項目從招標開始到竣工驗收期間進行的質量、進度、費用、合同等全過程控制與管理服務；二是CM（Construction Management），是由業主直接對承包商進行工程建造階段的施工總承包的項目管理；三是DM（Development Management），是指業主或投資者、開發商從建設工程項目策劃、征地開始到包括籌集資金、建筑（方案）設計、采購、組織施工，直到進行竣工驗收和使用試運行的全過程項目管理；四是FM（Facility Management）即物業項目管理，是指物業公司從項目策劃設計到施工階段就要進行參與并考慮工程項目完成后的物業管理，包括開發、建設、使用和維修服務等管理；五是BOT項目管理模式（Build Operate Transfer），直譯為“建設-經營-轉讓”。BOT實質上是基礎設施投資、建設和經營的一種方式[1]。建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段（或運營階段）[2]，從項目管理的整個動態過程來看，無論采用何種管理模式，甲方在項目管理中重要作用不可忽視，文章主要對甲方在甲方在建筑工程中的項目管理的問題進行探究，從控制、管理等方面提出有效的策略，確保甲方在項目管理工作中更好的發揮作用，確保建筑工程的順利實施和工程的質量。

1. 存在的問題研究

由于業主方是建設工程項目實施過程的總集成者――人力資源、物質資源和知識的集成，業主方也是建設工程項目生產過程的總組織者，因此對于一個建設工程項目而言，業主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。業主方項目管理的任務主要有“三控、三管、一協調”：安全管理、投資管理、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、組織和協調，從業主方利益出發，其項目管理的目標包括：投資目標、進度目標、質量目標， 三者互為一體卻又相互影響和制約，所以在管理過程中出現各種各樣的問題。

目前，甲方在建筑工程項目管理中主要存在以下幾個問題。

第一，在項目決策階段，編制的可行性研究報告不符合客觀實際。可行性研究是指對擬建項目有關的自然、社會、經濟、技術等進行調研、分析比較以及預測建成后的社會經濟效益。在此基礎上，綜合論證項目建設的必要性，財務的盈利性，經濟上的合理性，技術上的先進性和適應性以及建設條件的可能性和可行性，從而為投資決策提供科學依據。目前，我國普遍存在的情況是，項目初始，建設方委托設計院或專業咨詢單位編制可行性研究報告，而設計院或咨詢單位出于自身利益及下一步工作，往往會人為摻“水”，例如：有的有意壓低設備價格和建筑安裝費用，降低投資估算；有的有意壓低成本，抬高產品售價，滿負荷生產，無庫存積壓，抬高經濟效益；有的對各種風險分析則輕描淡寫，有意降低項目風險等等；把“可行性”編制成“可批性”，甚至編制成“可騙性”，最終導致項目概算超標、項目虧損等。

第二，設計質量不能完全滿足用戶需求。工程項目設計是根據建設工程的要求，對工程項目所需的技術、經濟、資源、環境進行綜合分析論證，設計在技術上是否可行、工藝是否先進、經濟是否合理、設備是否配套、結構是否安全可靠等，都將決定工程項目建成后的功能和使用價值，以及工程實體的質量。設計階段由于甲方自身專業技術管理人員能力等方面，未能有效的進行質量控制，進而出現很多問題。例如：工程設計質量差，許多設計問題是在施工過程中暴露出來，必須對設計進行補充變更，造成施工單位停工等設計圖，對工期以及項目造價帶來很大影響[3]。

第三，由于建筑工程本身的特殊性，對于其管理人員技術水平要求比較高，目前甲方主要是從事生產的企業或者政府及事業單位，從事工程管理的人員缺乏綜合技術能力，這將對施工過程中的工期、安全、費用等方面帶來負面作用；目前的建筑工程管理人員素質與實際工作的需求之間還有距離，尤其缺乏既精通工程技術、又通曉管理業務、具有戰略眼光的復合性管理人才，因此如何提高建筑管理人員綜合素質，從而有效地降低工程損失、提高工程效益就成為建筑企業面臨的一個重大課題[4]。

第四，監理工作不規范導致現場管理存在漏洞。工程監理單位是建筑市場的主體之一，他是一種高智能的有償技術服務，我國的工程監理屬于國際上業主方項目管理的范疇；從事工程監理活動，應當遵守國家有關法律、法規和規范性文件，嚴格執行工程建設程序、國家工程建設強制標準，遵循守法、誠信、公平、科學的原則，認真履行監理職責。目前我國采用的兩種監理方式為“大業主、小監理”、“小業主、大監理”，“大業主、小監理”要求業主有較強的管理能力，需要業主投入較多的管理資源，業主為項目投入的人員規模較大，監理職責一般僅局限在對施工階段的質量、安全的檢查與控制，而對工程的進度管理和投資管理權限很少，且業主與監理權責交叉重疊；而在“小業主、大監理”模式下，通過業主充分授權，監理職能可以向前延伸，使監理在設計階段、招投標階段提前介入，更好地了解業主的建設意圖和要求，有利于更好地保證工程建設質量和安全，更好地實現項目的目標。并且，根據業主的需要和進一步授權，這種模式甚至可以進一步延伸，向“代建制”過渡，從而形成代建――監理一體化的管理模式。 但在實際應用過程中兩種模式都存在許許多多的問題，“大業主、小監理”模式下由于業主較為強勢，監理容易退縮，施工管理過程中會推卸責任，加大業主方工作量，不能充分發揮監理的專業作用；“小業主、大監理”模式下出現過監理方利用手里的職權，不能按照公平性，以法律和有關合同為準繩，維護業主的合法權益時，不損害承包商的合法權益，受社會風氣的影響，一些不合格監理人員，損害了業主與施工雙方的利益。

合同管理：合同是整個項目管理過程中最為重要及核心的一步，所有的工作都是圍繞合同展開，合同管理不止是針對施工方，更要加強對設計、監理等單位進行詳細的管理。合同中要寫清楚對施工隊伍的要求，，提出明確的獎罰條款，還要指派專人跟蹤、檢查，在監理管理上，合同中對其工作標準、服務承諾、工作的內容等要詳細的約定，規范其工作，合同中還要規定在項目監理的管理考核也應當納入到項目管理中，這樣通過加強合同的管理，從合同上約束監理單位的責任才能確保施工監理工作質量的根本。通過合同可以將進度、質量、費用安全等一系列工作納入合同考核范圍內，根據項目特效采取總價或者單價合同，也可以增加許多獎勵條款等，激發各單位參與的積極性，以主人翁的態度去進行項目管理。一份合同的簽署需要技術、管理等部門一起協作完成，如此才能發揮其真正作用。

資料管理：建筑工程的結算作為最后的一個環節，也是最為關鍵的一個環節，建筑工程竣工的時候要確保相關的技術資料準確而且完整。建筑工程的竣工圖和施工資料作為評定工程技術檔案的內容是后期進行維修的依據。資料管理工作不能只能留在項目結束后進行，而應穿插在項目管理過程中，通過資料來檢查規范過程施工管理，一份好的資料可以反映出施工的所有環境，所以過程中的資料檢查是必不可免的，這樣對監理的工作態度得以監督和提升，有助于項目建設。

2.3做好各方面的協調工作

甲方在建設工程項目管理重要做好技術協調工作，對一個建設工程而言，業主方往往是建設工程的總組織者和總集成者。作為一個項目信息的主持者，甲方的技術協調工作應當從項目管理的組織結構、制約機制等方面進行。做好技術協調工作就應當制定嚴格的協調程序，基于項目管理的實踐經驗，首先，做好法律和經濟制約機制的協調管理，這也是甲方做好技術協調工作的關鍵。另外，制定嚴格的協調管理程序，這是甲方做好技術協調工作條件，而好的技術和信息協調也應該依賴于科學嚴密的協調程序，對于各個環節都應該客觀的分析，多方面的控制[6]。

為了保障信息能夠準確而又順暢的在參與工程建設的系統間流動，甲方要能促使自己成為一個高效的信息中心。建立以甲方和監理為主的機構，通過專人的指揮解決施工中單位直接的協調問題。

對影響工程質量的問題要通過制定科學的管理體制，從技術和制度上使得每個部分的人員明確自身的責任，協調彼此間的關系，能及時的對出現的問題進行溝通和交流，及時解決。

3.結論

建筑工程項目管理作為建筑工程建設中的一個重要的環節，要求施工中的各項工作都得到足夠重視和關注。有效的項目管理也是保障建筑物質量、安全以及社會效益的一個關鍵，伴隨著中國建筑行業的不斷發展，在提高甲方項目管理水平的同時也應當提高施工單位的施工質量，監理設計單位的服務質量，為企業和社會創造良好的經濟效益和社會效益[7]。

【參考文獻】

[1]逄振輝.我國建筑工程項目管理模式研究.南開大學碩士研究生畢業論文.2005.4。

[2]全國一級建造師執業資格考試用書編寫委員會.建筑工程項目管理.中國建筑工業出版社.2014.5。

[3]劉繼鵬，建設工程質量控制（第一版），化學工業出版社，2011。

[4]郭蕾. 建筑工程施工項目管理相關問題的研究[J]. 黑龍江科技信息，2014，04：159.

[5]蘭華清. 探究甲方在建筑工程項目管理中的策略[J]. 河南科技，2014，20：210-211.

建設工程項目管理的任務范文第3篇

關鍵詞：系統；組織結構；項目結構圖；工作流程圖；分工

工程項目管理為工程建設提供了管理的理論基礎和操作依據。根據現代組織論的觀點，系統思想是項目管理的基本思想。建設工程項目作為一個系統，它與一般的系統相比有其明顯的特征：

單次性 建設項目都是一次性的，沒有兩個完全相同的項目；

全壽命周期持續時間長 建設項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成，各階段的工作任務和工作目標不同，其參與或涉及的單位也不相同，它的全壽命周期持續時間長；

參與單位多 一個建設項目的任務往往由多個單位共同完成，它們的合作關系多數不是固定的，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。

自建設項目開始至建設項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的投資目標、進度目標和質量目標得以實現。項目管理的核心任務是項目的目標控制。影響建設項目系統目標實現的主要因素有組織、人的因素、方法與工具。其中人的因素包括：（1）建設單位和該項目所有參與單位如設計、工程監理、施工、供貨單位等的管理人員的數量和質量；（2）該項目所有參與單位如設計、工程監理、施工、供貨單位等的生產人員的數量和質量。其中方法與工具包括：（1）建設單位和所有參與單位管理的方法與工具；（2）所有參與單位生產的方法與工具。

系統的目標決定了系統的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素，這是組織論的一個重要結論。組織工具是組織論的應用手段，是用圖或表等形式表示各種組織關系，它包括：項目結構圖、組織結構圖、工作任務分工表、管理職能分工表和工作流程圖等。對于系統目標的實現要有得力的工具作為依托，組織工具對項目目標的實現具有重要意義。[1]

1 項目結構圖

項目結構圖（Project Diagram，或稱WBSWork Breakdown Structure）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。矩形框表示工作任務，或第一層、第二層子項目等，矩形框之間的連接用連線表示。

項目結構分解并沒有統一的模式，但應結合項目的特點并參考以下原則進行[2]：

（1）考慮項目進展的總體部署；

（2）考慮項目的組成；

（3）有利于項目實施任務的發包和有利于項目進行，并結合合同結構；

（4）有利于項目目標的控制；

（5）結合項目管理的組織結構等。

2項目管理的組織結構

組織結構模式反映了一個組織系統中各子系統之間或各元素（各工作部門）之間的指令關系。組織分工反映了一個組織系統中各子系統或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態的組織關系。

2.1職能結構

職能型組織結構是通過設立各個權責明確的職權部門，職能領導者配備相應的下屬人員，以集權化的方式縱向的控制企業各個層級，使企業得以有效地運轉。該種模式是項目管理的基本組織結構。一種傳統的組織結構模式，每一個職能部門可以根據它的的管理職能對其直接或者間接的的下屬工作部門下達工作指令，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源。

職能型組織結構的優點是將同類專家歸在一起可以產生專業化的優勢并減少人員和設備的重復配置，成員有一個在他們具體專業知識和技能上交流進步的工作環境，技術專家可以同時為不同的項目效力，部門內比較容易溝通，工作效率高，重復工作少。

職能型組織結構的缺點是部門間溝通不暢，各部門往往為追求職能部門的目標而看不到全局目標，不以項目或客戶為主，不注重與其他職能部門的團隊協作，使整個組織具有一種狹隘性，致使責任不明確、部門間協作成本增大，當項目任務出現問題時，互相推諉與指責，解決問題速度緩慢。

2.2線性結構

每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只能有一個直接的上級部門，每一個工作部門只有唯一的一個指令源，是國際上建設項目管理組織系統的一種常用模式。特大型組織系統中，路徑過長，不適用。應用于軍事組織系統，建設項目管理組織等。

2.3矩陣結構

一種較新型的組織結構模式。每一項縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。當縱向和橫向工作部門的指令發生矛盾時，由該組織系統的最高指揮者進行協調或決策，也可以采用以縱向工作部門指令為主或橫向工作部門指令為主。用于大型組織系統。

矩陣型組織結構是在組織內既按履行職能的不同設立職能部門，又按項目任務的不同設立項目部門，項目負責人對項目結果負責，職能部門提供完成項目所需資源，二者共同發揮作用完成項目任務。

矩陣型組織結構的優點是組織成員及相應設備屬于職能部門，他們能夠為適應項目的變化需要而在各項目之間流動，成員的基礎核心職業技能及設備可供所有項目應用，從而能有效利用資源，減少重復和冗余。不同部門的專家可通過項目實施過程進行交流和合作，信息傳遞迅速，發現問題及時，反應迅速。

矩陣型組織結構的缺點是項目團隊成員有兩個匯報關系，若分配某個成員同時在數個項目中工作，這個成員就會有好幾個經理，這會由于工作優先次序而產生不安和沖突。項目經理和職能經理在涉及到工作優先次序、項目中具體人員的分配、工作中的技術方案，以及項目變化等方面時有可能產生矛盾沖突，如果二者之間權力分配模糊不清，會因權力斗爭而導致項目運行困難。

3施工管理的任務分工

業主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務，上述各方都應該編制各自的項目管理任務分工表。

為了編制項目管理任務分工表，首先應對項目實施的各階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調等管理任務進行詳細分解，在項目管理任務分解的基礎上確定項目經理和費用（投資或成本）控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理及組織與協調等主管工作部門或主管人員的工作任務[3]。

每一個建設項目都應編制項目管理任務分工表，這是一個項目的組織設計文件的一部分。在編制項目管理任務分工表前，應結合項目的特點，對項目實施各階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調等管理任務進行詳細分解。在項目管理任務分解的基礎上，明確項目經理和上述管理任務主管工作部門或主管人員的工作任務，從而編制工作任務分工表。在工作任務分工表中應明確各項工作任務由哪個工作部門（或個人）負責，由哪些工作部門（或個人）配合或參與。在項目的進展過程中，應視必要性對工作任務分工表進行調整[4]。

4職能分工與工作流程

管理是由多個環節組成的過程，即：（1）提出問題；（2）籌劃――提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析；（3）決策；（4）執行；（5）檢查[5]。

業主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務和其管理職能分工，上述各方都應該編制各自的項目管理職能分工表。

管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部項目經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。表中用拉丁字母表示管理職能。管理職能分工表也可用于企業管理。

工作流程組織是一個組織系統中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態關系。在一個建設工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。

5項目組織機構的設置與選擇

隨著社會經濟發展和技術進步，不斷產生新的項目投資需求，但同時市場競爭也更加激烈。正確組織策劃和決策，才能取得項目建設成功。“許多工程項目失敗的原因不在于缺少專業技術和項目參與者的專業技能，而在于組織的混亂”。 由于項目的一次性與獨特性的特點，在決定一個項目以后，就需要根據這一項目的具體情況，建立項目的管理班子，負責項目的實施、負責項目的費用控制、時間控制和質量控制，按項目的目標去實現項目。項目結束后，項目的管理組織完成自己的任務，也就不復存在。

根據組織論原理，項目管理的目標決定了項目管理的組織，項目管理的組織是項目管理目標能否實現的決定性兇素。所以，必須系統地分析和研究項目管理的組織問題，進行項目管理的組織設計，其目的就是從組織的角度分析和采取措施確保項目目標的盡可能好的實現。從這個意義上說，項目管理的組織設計對項目建設成功起到重要的和基本的保證作用。

參考文獻

[1] 陳園. 我國工程項目管理的現狀及應對措施[J]才智, 2009,(14) .

[2] 陳子龍. 如何做好建筑工程的質量控制[J]長春理工大學學報(高教版), 2009,(03) .

[3] 姜長富. 新形勢下如何進行建筑工程施工管理[J]硅谷, 2009,(11) .

建設工程項目管理的任務范文第4篇

關鍵詞:項目管理;施工技術;創新

0引言

隨著科學技術的飛速發展,建筑行業也有了日新月異的變化。項目管理是建筑企業最基本的管理,項目施工水平的高低、施工質量的優劣、文明施工的貫徹與否,與項目管理有著直接的關系。當前的建筑市場競爭激烈,要想開拓市場站穩腳跟,謀求更大的發展,就必須依靠科技創新來增強企業實力,保證施工的關鍵技術、設備緊跟國際發展趨勢,與行業先進水平同步。靠增加科技含量來提高工程質量,降低生產成本,創造最佳效益。技術創新是企業興旺和發展的源泉,這一點已經毫無疑問地成為企業界的共識。筆者結合建設工程項目實踐淺析施工企業技術創新。

1開展建筑施工企業技術創新,提高服務能力

建筑施工企業技術是以產業化為目的的。施工企業的產品就是服務項目,就是“加工”某類建筑物的服務能力。服務品種多少、服務質量高低、服務能力大小就是其競爭制勝的決定因素;資質門類和等級、質量認證都是對綜合服務能力的認定,相當于工業企業的產品許可證。為此,要積極貫徹技術創新“開發一項技術、爭取一份投資、爭得一項技術聲譽、開拓一項業務、帶動一片產業”的“五個一”戰略,建設構建具有國際先進技術水平的一流大型國際化企業發展目標,不斷自我創新,自我超越,增強企業核心競爭力,推進企業持續發展。

建筑施工企業技術創新的根本目的就是要提高服務能力,而不是僅僅著眼于建好某一個特定的建筑物。這也就是我們常講的,業績越多,技術創新的成果和施工經驗就越多,施工能力就越強,就越能承攬到更多的同類工程,實現規模化“生產”即產業化的目的。就工程技術公司而言,在企業技術創新過程中不斷鞏固發展檢修及檢測業務,拓展建材和特種工程業務,形成檢修協力、工程檢測、新型建材及特種工程四大產業,將企業打造成為全國性業內領先的工程技術服務企業。技術創新必須緊貼市場與施工。孤立地看,建筑企業技術創新是先有市場后有創新,但如果把投標過程和施工過程貫穿起來看,還是先有新技術成果后,應用于生產和開辟新市場,這一點和工業企業完全一樣。因為投標時技術難題在招標文件中已經反映出來,企業提交的施工方案必須能夠滿足項目成功建成的需要。技術難題必須先解決好并得到評委的認可才能中標,這本身就是新技術、新工藝的開發過程和鑒定過程,中標后的施工過程就是把技術開發成果結合實際運用于生產,保證進度、安全、質量,實現利潤的過程。

作為工程技術企業,就是要讓技術和市場靠得更近,實現“資本”與“知本”的結合,讓實驗室里的科研成果產業化,轉化成巨大的生產力,實現經濟增長從粗放型向集約型轉變,努力為企業建設創新提升式發展貢獻力量。

2構筑研發平臺,組織在建項目技術攻關

建筑施工企業技術創新需要研發平臺,在這平臺上主要演好兩個角色:第一是領導和組織在建項目技術攻關,提高常規作業的技術含量,改進現有的服務產品;第二是選擇有商業價值和有發展潛力的技術開發項目進行研究,開發新的服務產品為承攬任務進行技術儲備。一方面建筑企業技術創新的首要任務是滿足在建項目施工需要,另一方面引進或開發具有國際水平或國內領先優勢的技術成果,推出新的服務產品,形成超出對手的服務能力、有自主知識產權或獨占性的核心技術,依靠技術上的跨越實現服務產品的升級換代,在一定時期內形成壟斷或獨占優,創造出高額的利潤。

企業經濟效益的高低,是與企業產品的技術含量和是否適銷對路密切相關的。提高企業經濟效益的一條重要途徑,就是通過堅持不懈的技術創新,不斷提高現在技術和產品的技術含量和開發適銷對路的產品,不斷提高企業的核心競爭力。企業的自我發展首先就是指資產增值和技術創新,是在“以資產增值支持技術創新,以技術創新帶來資產增值”的循環中不斷壯大發展起來的。企業不具有技術創新能力,就不能切實保障企業持續發展。

3加強建筑施工企業技術創新,提高企業核心競爭能力

增強技術創新能力是提高企業核心競爭力的關鍵。市場競爭的一般規律是要想在競爭中取勝,就必須比對手有優勢。要取得優勢越來越依靠企業的核心競爭力。所謂核心競爭力是企業獨具的,支撐企業較競爭對手具有持續競爭優勢的核心能力。核心競爭力的特點:一是以企業獨有的核心技術或產品為主要特征,也包括管理、營銷、團隊素質、企業文化、政治優勢和操作工藝訣竅等方面的因素;二是具有對手在一定時期內難以模仿、破解或者模仿、破解起來成本太大的優勢;三是能帶來市場優勢,形成穩定的壟斷或獨占性的利潤;四是核心競爭力也是不斷發展的。誰停止創新,就意味著落后和死亡。通過技術創新保持競爭優勢和不斷尋求新的發展機會,為大工程建設做出新貢獻。

為此,建筑施工企業的競爭實質是通過“制造差別化”來戰勝競爭對手。企業可以利用自己研究開發的優勢,在產品和技術的品種、性能、質量等方面制造差別化;也可以利用先進的工藝設備,通過大規模生產降低生產產品成本,建立同等質量下的價格優勢。

4加強科技成果轉換和應用,提高企業技術開發能力

科技創新在中國建筑業雖已具備一定的國際競爭能力,但與國外一流建筑企業相比還有較大差距,尚不具備與之抗衡的能力。因此,中國建筑企業為了適應國際工程項目功能新、體量大、施工難度大的新趨勢,需要大力加快新技術、新工藝、新材料和新設備的推廣應用及住房和城鄉建設部推廣建筑業十項新技術的應用;需要加強企業科技管理工作,提高企業技術開發能力;需要加強科技成果轉發和應用,以及知識產權的管理。

建筑業是全球經濟的重要組成部分,建筑業也是我國經濟的重要支柱產業之一， 是與民生大計息息相關的。我國建筑企業的發展狀況對我國經濟與建設的影響作用是巨大的。隨著經濟全球化浪潮的進一步擴展,以及現代科技進步的進一步深化,建筑企業的發展逐漸融入國際經濟的大潮,近年來,隨著我國一些大型建筑項目國際招投標的實施,使得我國建筑企業已越來越感受到來自經濟全球化浪潮的沖擊,融入建筑業市場的競爭、發展的大潮中―――迎接挑戰、求得發展,這是我們應該認真思考和慎重應對的問題。

我國已加入WTO,目前我國一些保護國內企業的規定將逐步廢止,諸如“外國承包商不能獨立承包工程,需與中方企業合資、合作,共同承包工程”的規定等。國內所有建筑施工企業將直接面對國外企業的競爭。在這種形勢下,國內建筑施工企業應積極思考如何提高企業競爭力,適應新的環境、新的時代趨勢,創造更大的效益。

5推進建設工程項目管理創新,讓企業融入更大的市場

項目管理的理論和方法是由項目管理的任務、項目目標、項目的使命決定的。它們都是為了達到項目的目的。創新不是目的,管理理論和方法的創新必須符合工程項目的目標和使命。北京奧運工程項目管理的創新是建筑施工的典范。它包括了項目規劃管理、采購與合同管理、進度管理、質量管理、安全管理、技術管理和成本管理等項目管理的創新,是工程項目管理過程創新成果。北京奧運工程項目管理理論和方法的創新,帶給我們新的管理理論應用、新的管理方法和工具的應用。

6結語

隨著我國改革開放的進一步加快,我國的工程項目管理已經進入了歷史發展新時期。目前,我國工程技術人員的數量多、技術水平高。但是,由于我國在有些工程技術標準方面還沒有完全與國際接軌,使其對國際技術標準規范難以真正地理解和掌握。迅速發展的技術、競爭的加劇使當今企業面臨巨大的挑戰。企業是否具備科技創新的能力,已成為企業能否可持續發展的關鍵,如何最大限度地利用企業的內外資源,改善流程,有效降低組織與項目運營的成本、減少項目風險、提高工作效率、縮短項目時間,成為企業創新面臨的主要問題。

參考文獻

[1]白思俊.現代項目管理[M].北京:機械工業出版社,2004.

建設工程項目管理的任務范文第5篇

【關鍵詞】目標控制項目管理建造師責任制建造師的地位建造師的責任

中圖分類號：TE42 文獻標識碼：A 文章編號：

建造師是以專業技術為依托、以工程項目管理為主業的執業注冊人員，近期以施工管理為主。建造師是懂管理、懂技術、懂經濟、懂法規，綜合素質較高的復合型人員，既要有理論水平，也要有豐富的實踐經驗和較強的組織能力。建造師注冊受聘后，可以以建造師的名義擔任建設工程項目施工的項目經理、從事其他施工活動的管理、從事法律、行政法規或國務院建設行政主管部門規定的其他業務。

一、施工項目管理概念及特點

1、施工項目管理概念

施工項目管理是以施工項目為管理對象，以建造師責任制為中心，以合同為依據，按施工項目的內容，實現資源的優化配置和對各生產要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經絡效益和社會效益的過程。施工項目管理的目標就是項目的目標，施工項目的目標界定了施工項目管理的主要內容，就是“三控制、二管理、一協調”，即進度控制、質量控制、費用控制。合同管理、信息管理和組織協調。

2、施工項目管理的特點

施工項目管理是由建筑施工對施工項目進行的管理，它主要有以下特點:

（1）、施工項目的管理者是建筑施工企業。建設單位(業主)和設計單位都不進行施工項目管理。監理單位只把施工單位作為監督對象，雖與施工項目有關，但不能算作施工項目管理。

（2）、施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理的周期也就是施工項目的生命周期，包括施工工程投標、簽訂施工工程項目承包合同、施工準備、施工及交工驗收等。施工項目具有的多樣性、固定性及龐大性的特點給施工項目管理帶來了特殊性。施工項目管理的主要特殊性是生產活動與市場交易活動同時進行。先有交易活動，后有產成品，買賣雙方都投入生產管理，生產活動和交易活動很難分開。所以施工項目管理是對特殊的商品、特殊的生產活動，在特殊的市場上，進行的特殊的交易活動的管理，其復雜性和艱難性都是其它生產管理所不能比擬的。

（3）、施工項目管理的內容是在一個長時間進行的有序過程之中，施工項目管理按階段變化的。每個工程項目都按建設程序進行。施工項目管理按施工程序進行。管理者需根據施工項目管理時間的推移帶來的施工內容的變化，必須做出設計、簽訂合同、提出措施、進行有針對性的動態管理，并使資源優化組合，以提高施工效率和施工效益。

（4）、施工項目管理要求強化組織協調工作。由于施工項目的生產活動的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大，由于施工在露天進行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復雜的經濟關系、技術、法律、行政和人際關系，施工項目管理中的組織協調工作最為艱難、復雜、多變，必須采取強化組織協調的辦法才能保證施工順利進行，主要強化是優選建造師、建立調度機構、配備稱職的人員、建立動態的控制體系

（5）、施工項目管理與建設項目管理在管理的任務、內容、范圍上均不同。

二、施工項目管理的內容

施工項目管理的主體是以施工建造師為首的項目部，即作業管理層，管理的客體是具體的施工對象、施工活動及相關生產要素。

1、建立施工項目管理組織

項目部由企業采取適當的方式選聘稱職的施工建造師，明確建造師部各組織機構的責權利和義務，制訂項目管理制度。

2、施工項目管理規劃

（1）、進行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以確定階段控制目標，從局部到整體地進行施工活動和進行施工項目管理。

（2）、建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和工作信息流程圖。

（3）、編制施工組織設計，確定管理點，以利執行。

3、施工項目的目標控制

施工項目的目標有階段性目標和最終目標，實現各項目標是施工項目管理的目的所在，施工項目的控制目標有：（1）、進度控制目標；（2）、質量控制目標；（3）、成本控制目標；（4）、安全控制目標；（5）、施工現場控制目標。由于在施工過程中，會受到各種客觀因素的干擾，各種風險因素有隨時發生的可能性，所以應經過組織協調和風險管理，對施工項目目標進行動態控制。

4、生產要素的優化配置和動態管理

施工項目的生產要素是施工項目目標得以實現的保證，主要包括:勞動力、材料、設備、資金和技術以及信息、環境、資源。生產要素管理的內容是：（1）、分析各要素的特點；（2）、按一定原則、方法對施工項目生產要素進行優化配置，并對配置狀況進行評價；（3）、對各生產要素進行動態管理。

5、施工項目的合同管理

從投標開始就要加強工程承包合同的簽訂、履行管理，還要注意搞好索賠，講究方法和技巧，提供充分的證據，以取得較好的經濟效益。

6、施工項目的信息管理

施工項目管理是一項復雜的化的管理活動，更要依靠大量的信息及對大量信息的管理，并機進行輔助。

三、施工項目管理的實施

1、要求企業建立現代企業制度

現代企業制度是以“適應市場經濟要求，產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學”為特征的企業制度，建立現代企業制度的目的是使企業按市場法則運行，形成主義市場經濟體制的基礎，進而使市場經濟體制對企業的資源配置發揮基礎性的作用，建立現代企業制度也是企業改革的方向。（1）、建立現代企業制度為施工項目管理創造市場條件，施工項目是產品，也是商品。施工項目管理要以市場為“舞臺”。建立現代企業制度，可以搞活企業，規范企業行為，使企業按市場法則進行，讓市場在企業資源配置上起基礎作用。（2）、建立現代企業制度，確立企業法人財產權，使產權主體多元化、社會化，使資產的所有者和資產經營者分離，經營管理層和作業層分離。企業可以按項目的特點建立建造師部，建造師部可以按合同要求獨立地實現各項目標。（3）、建立現代企業制度，用以調節所有者、經營者和生產者之間的關系，形成激勵和約束相結合的經營機制，有利于資源優化配置和動態組合的項目管理機制，從而極大地調動職工的積極性，最優地實現生產為標準的要求。

2、確立建造師的地位

（1）、施工項目部是施工項目管理的工作班子，置于建造師的領導之下，在施工項目管理中發揮主體作用。項目部的組建必須按照優化和動態管理的原則，堅持三個“一次性”的定位，即：項目部是一次性的施工生產臨時組織機構;項目是一次性的成本中心；建造師是一次性的授權管理者，而且一個項目部只能承擔一個工程項目，項目完工后項目部必須解體。項目部的組織形式應按照項目的所在地域、規模、結構、技術復雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區域應實行矩陣制管理。項目部應是有彈性的、可變的、動態的，其人員隨項目管理的需要而有序流動。項目遠距公司總部的可實行事業部管理，公司可授權項目部較大的人、財、物及經營管理權限。項目部的組建不提倡搞建設項目股份合作制，以免造成國有資產流失等損失。

（2）、稱職的建造師是施工項目的管理中心，是對施工項目管理全面負責的管理者，確立建造師的地位是搞好施工項目管理的關鍵。1）、建造師應具有良好的領導知識素質、實踐經驗和身體素質。建造師的選擇可以通過競爭招聘、經理委任、內部協調、基層推薦等方式選定。2）、建造師一經任命產生后，建造師與企業法人代表之間的關系是委托與被委托，授權與被授權的關系，直接對企業經理負責。既是上下級關系，又是工程承包中利益平等的經濟合同關系。建造師必須按企業法定代表人授權時間、權限和范圍對項目進行具體的組織實施工作，不能越權。

總之，施工項目管理是建筑企業的能量和競爭實力的體現，所以我們要下決心搞好施工項目管理，振興我們企業，這也是我國建筑改革的出發點、立足點和著眼點。

[1] 范紅巖建筑工程項目管理北京大學出版社2008