酒店財務管控方案

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酒店財務管控方案范文第1篇

［關鍵詞］企業集團 管控模式 創新 適合 選擇

一、集團管理模式現狀

由于歷史原因，很多集團與子公司之間的股權紐帶、戰略布局及管理制度方面都存在著復雜的歷史糾葛，進而導致集團在對下屬企業的管理上尚未形成與戰略目標相一致的管理模式。

目前，很多集團基本上是通過財務預算管理以及簽訂年度責任書等機制，透過子公司董事會對下屬企業實施管理的，雖然已經在產品方向、公司治理、風險控制等一些方面實施了有效管理，但尚未很好的處理好企業年度經營指標與集團長遠發展利益之間的矛盾。這在一定程度上造成下屬公司存在分散投資的沖動，也導致下屬企業在利益面前缺乏協作分工的意愿，同質化競爭現象存在，有限的資源沒有發揮出最大的效益，此現狀的延續將嚴重阻礙集團戰略部署和集團價值的實現。

為適應日益激烈的國內外競爭環境，集團應制定新的戰略發展規劃，實現跨越式發展，通過改善以往的集團管理模式（重構集團管理模式），發揮規模效應和集群效應；不斷提升集團總部對子公司的管理效率以及創造集團業務持續發展的能力，才有希望順利實現集團的戰略目標和發展使命。

二、管理模式思路

集團管理模式的設置，其目的是通過各種方式為整個集團帶來價值提升。提升的途徑包括：通過改變公司的業務組合來創造價值、鼓勵和支持各業務部門的獨立發展、鼓勵各業務部門的協同效應的創造、總部提供功能上的領導/協調和有效成本的服務等。

1.集團管理模式需考慮的因素

（1）集團管理模式的調整以支持集團的發展戰略、經營、管理的有效實施，整合和改善資源的配置效率、培養核心競爭力為目標。

（2）集團管理模式的調整必須考慮到現階段集團的實際情況（如下屬企業在技術、生產和管理上的成熟）逐步推進，不能急于求成。

（3）集團管理模式的調整可以分步驟的推進，結合集團的實際狀況尋找最優的而不是最完美的方案。

集團實現管理模式的調整，應要求明確集團總部的管理定位，確定集團總部的關鍵管理職能；根據集團公司各企業的規模、結構、經營特點、管理水平以及其他相關因素，設計集團業務多元化下的管理模式；明確集團總部與各子公司間不同的集權分權關系，合理界定關鍵管理職能在總部與子公司間的界面。

2.集團管理模式目標

集團管理模式調整的目標是提高集團公司及所屬企業的組織效率：也就是要依據集團總部職能定位，對總部關鍵管理職能進行分解，并以此為前提設計合理、高效的總部組織和公司治理結構；確定總部部門，制定部門職責，重構系統化管理流程。

三、集團管理模式選擇

目前，典型的母子公司管控模式存在三種類型，即操作管控型、戰略管控型、財務管控型。

1.操作管控型：上是頭腦，下是手腳

IBM公司是典型，總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。

2.戰略管控型：上有頭腦，下也有頭腦。

目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式，集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業(或事業部)同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并給予建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。

3.財務管控型：有頭腦，沒有手腳。

和記黃浦成為典范。集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業每年會定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業務，也有因特網、電訊服務等業務。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。

可見，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。但是，有的公司從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。

這三種管控模式各有千秋，不存在一個最好的模式；從管理實踐看，著名企業集團均選擇“最適合自己”的管控模式，而且它們還將隨競爭環境、公司戰略、業務組合、行業特點、企業規模、管理傳統、政府政策、法律規定、集團所處的不同發展階段等因素的變化而不斷調整；因此，集團公司管控模式的確定是一個復雜的體系，一般涉及到三個層面的問題：

首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇(直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網絡式)、對集團重要資源的管控方式(如對人、財、物的管控體系)以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業務戰略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統。

1.集團管理模式設計基本原則

管控模式沒有“最佳”：只有“最適合”。那么如何選擇適合的管控模式呢？設計集團管控模式時，要遵循以下六條原則：

（1）價值創造原則。采取何種集團管控模式要以能為集團帶來最大化價值為標準，要能給總體的經營單位帶來超出各自簡單相加的業績效應，實現“1+1>2”的組合價值。有的集團公司對子公司沿襲過去的行政隸屬關系來管理。母公司對子公司的高級管理人員直接下文任免，子公司的股東會、董事會、監事會等機構形同虛設。還有的集團公司把子公司作為獨資企業來管理。母公司隨意干預控股子公司的內部事務，隨意調動子公司的人、財、物，隨意向投資者提供虛假信息，甚至聯手違法違規。這樣的集團管控不是在創造價值，而是在破壞價值。

（2）分類管控原則。集團管控模式不可“一刀切”，而是要根據各子公司的股權關系、戰略定位、行業特性和管理能力進行分類管控。通常企業集團不能僅僅機械照搬三種基本管控模式中的一種，而是應該對各子公司的情況進行區別對待，逐一分析采用何種管控模式更為適用。

（3）規范治理原則。按照投資方式和管理協作的緊密程度，集團下屬企業可分為緊密層（控股子公司）、半緊密層（參股企業）和松散層（經濟技術協作的關聯企業）。這三類企業因股權關系的差異，在集團管控時要充分發揮法人治理結構的效用，按照現代企業法人治理的規范來運作。由于子公司是經工商登記的獨立企業法人, 集團對子公司的管控屬于企業法人之間的控制和支配關系, 不同于公司的內部管理關系, 要受到相關法律法規的制約。

（4）戰略導向原則。總體戰略是業務子戰略和管控體系的引領，設計管控模式必須滿足總體戰略的需要。根據現階段下屬單位經營的業務在整個集團戰略中所處的位置，確定集團總部和下屬單位的集分權關系。

（5）資源相關原則。根據集團總部掌控的資源與下屬單位經營的業務之間的關聯程度，確定集團總部和下屬單位的集分權關系。從政府資源、技術資源、市場資源（品牌、客戶群、銷售網絡等）、人力資源、供應鏈資源出發，考察評估下屬企業在現階段和下一步發展過程中，與集團公司或集團其他企業之間的上述資源的內在相關性。

（6）能力匹配原則。管控模式要與集團和子公司的管理能力相匹配。這點要從兩方面來考慮，一方面集團公司是否具備與不同管理模式相匹配的管理資源和管理能力，另一方面下屬單位目前處于什么發展階段，下屬企業越處于發展的早期階段，其抗風險的能力越弱，越傾向于集權的管控模式。

2.典型集團管理模式的比較

目前，比較典型的集團公司管控模式，可以分為操作管控型、戰略管控型、財務管控型，各種管控特點、優缺點如下表：

四、企業集團管理模式的選擇

影響企業管控模式選擇的因素很多，每個企業都有自己的特殊情況。對企業來說，并不存在一個通用的、標準的或最佳的企業管控模式。希望上述模型更多的是為企業管控模式提供一種分析方法，而非一成不變的公式，分析者可籍此擬定自己的評估因素列表，確定適合企業特點的集分權綜合評級，從而為企業正確地選擇管控模式提供指導和借鑒。

根據以上分析，企業集團應通盤考慮集團及其下屬企業的歷史發展淵源、業務成熟度、管理成熟度、發展階段性、業務關聯度、公司規模化、區域布局度、信息化程度、企業領導風格等因素后，管控和落實集團公司的發展戰略和整體部署，選擇適合自身集團發展的管控模式；個人認為，一般情況下，戰略管控型母子公司管控模式比較適合我國企業集團的發展現狀。

參考文獻：

[1]伍柏麟：中國企業集團論 [J]. 復旦大學出版社.1996

[2]華彩咨詢：集團公司管理模式如何抉擇 2006

酒店財務管控方案范文第2篇

哈爾濱銀行在面對經濟下行壓力沉重、轉型復雜曲折、經營難度巨大的艱巨考驗考驗下，繼續以服務實體經濟為基礎，以規模、質量、效益協調發展為目標，以客戶全生命周期服務和大中小微客戶全供應鏈綜合金融服務為抓手，以綜合化、精細化、特色化、創新化、智慧化轉型為方向，以金融產品供給側改革為突破，亮劍前行，突破發展，打好“十三五”的開局之年。

行業與客戶選擇

行業選擇

鞏固和拓展銀行在戰略性、基礎產業行業的傳統份額，壓縮退出周期向下、低位徘徊和衰退的行業產業，搶占拓展具備爆發潛質的戰略新興產業、高成長行業的增量市場份額，針對行業產業特質配置產品服務是發展業務的必然選擇。未來五到十年行業選擇與經濟發展大體同步。在國民經濟中占比較大，與銀行服務關聯度較大的基礎行業產業有商貿物流、房地產建筑、機械、化工、汽車、農業食品等。這幾大行業的特點：一是產值、GDP占比高，是銀行服務的重點領域；二是產業關聯度高，便于鏈式營銷；三是未來投資規模依舊較大，信貸和投行、資管等金融服務需求較大；四是轉型升級的步伐較快，電子商務、新業態、工業4.0升級換代、新能源汽車、綠色有機食品、現代農業等行業亮點較多，便于中小銀行創新跟進；五是銀行服務依賴度較高，是各行爭奪的傳統領域。

未來五到十年行業景氣度一般，行業周期處于下行、衰退或低位徘徊的行業產業主要有鋼鐵、水泥、建材、煤炭、有色、石油石化、紡織、電力、電信等。其中，石油石化、電力、電信、特種鋼等央企具備營銷價值，但應以投行和結算等服務為主。

從未來五到十年的發展周期看，具備爆發性成長潛質，增長將明顯快于GDP增長的行業和產業主要有：（1）養老產業，其中養老服務業、養老地產業、養老金融（保險、養老金、理財）發展空間巨大。（2）文化產業，相關投行服務、知識產權融資服務、消費金融前景廣闊。（3）旅游業，信貸、投行、信托理財、資管、消費金融等綜合金融服務的發展空間較大。（4）高端裝備制造業，其中軌道交通、航空航天、智能制造、海工裝備是發展重點，在信貸、銀團、融資租賃、信托、保理和應收賬款融資、PPP項目服務、供應鏈服務、保函、內保外貸等領域空間較大。（5）海洋產業，應以環海洋經濟區基礎設施建設和海洋經濟產業鏈上企業為重點提供綜合授信、貿易融資、融資租賃、涉海金融綜合服務等一攬子金融服務解決方案。（6）電子信息裝備、通訊設備和新一代信息技術，是重要的戰略新興產業，應圍繞該行業核心企業積極開展進出口貿易融資及供應鏈融資等服務，圍繞物聯網、云計算、4G、光通信、政企網等需求熱點開展綜合金融服務，圍繞智慧城市、物聯網用戶、4G用戶、消費端客戶開展精準金融服務。（7）節能（含新能源）、環保行業，該行業金融服務發展空間較大，主要有以下幾方面：財政配套資金項目的金融服務和配套信貸支持，國有重點企業環保、節能、循環利用、廢棄物處理、水利等項目的配套綜合金融服務，PPP項目的管理和配套金融服務、信貸支持，環保、節能、循環利用類設備制造核心企業及供應鏈相關企業的供應鏈金融服務等。（8）醫藥及生物制藥產業，針對醫療信息化的銀醫合作，高端醫療設備的租賃、保理、信貸，生物制藥企業和醫藥企業建設、并購重組融資服務，醫藥供應鏈金融服務，針對健康、養老、保健領域的消費金融服務（銀醫卡、在線掛號、線上支付）等空間巨大。（9）教育產業，在全面二孩政策下，該行業將平穩成長，該產業相關銀校合作、學生卡、助學信貸、針對教學培訓機構的信貸服務、教育經費和投資領域的金融服務市場機會較多。

客戶選擇

對公客戶。大中型公司客戶，搭建各板塊齊抓共管，績效責任共擔的對公核心客戶綜合營銷平臺，定制差異化的綜合服務方案，加大客戶拓展力度；可實施分行級主辦銀行制度，促進公司機構有效客戶增長，建立客戶流失預警機制、模型和挽留流程，降低客戶流失率。機構客戶，牢牢抓住以系統管理和網絡化為主要特征的政府機構客戶群體，鞏固財政賬戶，積極拓展因財政資金統籌而產生的非稅收入收繳等各類新賬戶；強化對財政支出對象機構和中標客戶的營銷，加強公檢法司系統客戶拓展，拓展各層級社保客戶；加強公共資源交易中心、政務服務中心和基層政府拓展。小微企業客戶，圍繞“ 圈、鏈、平臺”客戶群推進標準化、批量化、集約化發展，依托大數據篩選交易活躍、結算穩定的優質存量客戶，優選創業創新類客戶，激活低效戶和不動戶，盡力避免客戶銷戶。

個人客戶發展措施。堅持新客戶拓展與存量客戶保有并重，做大客戶規模與做優客戶結構并重，城區與鄉鎮客戶協同發展并重。確保有資產客戶增速高于全量客戶增速，通過對服務區域客戶按年齡、職業、性別、消費、投資需求偏好的精準分析，實現客戶分層，產品精準配置。打造私人銀行客戶、中產富裕客戶、青年白領客戶、青年創業客戶、青年工薪族客戶、青年網購客戶、留學客戶、購車購房客戶、中年投資理財客戶、老年理財養老客戶、縣鄉客戶、專業市場業主客戶、農村大戶客戶、農戶客戶等幾十類乃至百類細分核心客戶群，建立相應的營銷模型，加快打造全能型客戶經營能力，盡快在房貸、汽車分期、消費信貸、理財、手機銀行等領域取得大的突破 。關注并解決存量客戶流失問題，強化客戶關系和客戶信息的挖掘應用， 推出相應服務方案，大力激活持有短信、手機銀行和金融IC卡的零資產客戶。

產品創新和業務轉型

信貸資產轉型

公司板塊貸款。鑒于哈爾濱銀行發展規模，需進一步加大對國家重大項目、基礎設施項目的支持力度，緊跟“一帶一路”、京津冀、長江經濟帶、戰略新興產業等國家戰略實施，搶抓區域內國家重大項目、優質商圈供應鏈的機遇，特別是現金回流好，抵質押物升值潛力好的傳統商貿物流、先進機械化工、醫藥生物制藥，發展空間巨大的高端裝備制造、現代服務業、旅游、大交通、水利、清潔能源、城市基礎設施、健康養老、教育培訓，以及電信、電力電網、油氣等重大網絡工程等領域重點項目應選準切入點，以適合的信貸產品和合理的規模加大支持力度，大力推進節能環保、生態治理等綠色信貸服務項目；提升貼現類票據業務交易能力，增加獲取價差的能力；嚴格行業限額管理，有效控制各大過剩產能等行業貸款增長。

零售版塊貸款。哈爾濱銀行主要有小微企業貸款、個人住房貸款、消費金融、農村信貸以及外幣貸款。

（1）小微企業貸款。一是堅持“以小為主，以微為重”，按照企業生產經營特點合理匹配貸款額度，以綜合金融服務增強客戶粘性，爭做客戶的唯一銀行。二是充分應用“大數據”挖掘技術，篩選交易活躍、結算穩定、金融資產沉淀較多、合作時間較長的優質客戶，促進非基本戶向基本戶轉化。三是積極拓展管控能力強、合作意愿好的擔保、助保貸平臺，繼續爭取各級財政資金和風險補償基金，提升市場競爭力和風險控制力。

（2）個人住房貸款。鞏固并提升市場份額，圍繞國家十三五規劃，加大對重點區域、客戶和產品的差別化支持力度，審慎發展個人商業用房貸款，穩步推進個人住房抵押貸款證券化業務。

（3）消費金融。大力發展信用卡消費信貸業務，提升循環透支貸款消費、取現規模，促進循環貸款增長；繼續發展分期貸款業務，深化經營現有分期產品，積極發展分期新產品；大力推廣汽車、裝修、旅游、教育、家電等消費領域的金融創新產品；個人助業貸款以房產綜合授信、結算類貸款、龍頭企業供應鏈模式等產品為發展重點。

（4）農村信貸。保持在農業大省、特色農業地區的合作社、家庭農場、大戶、農業供應鏈企業、農村消費、有穩定現金回流和抵質押的農村基礎設施等涉農貸款的快速發展。盤活存量，優化增量，努力通過線上移動端覆蓋涉農全供應鏈，通過優化客戶體驗提升議價能力，爭奪和穩定涉農產業鏈上的優質客戶群。

（5）外幣貸款。以對俄金融為重點，以內保外貸、外保內貸、信用證項下融資為重點，支持服務區內企業海外投資建設、并購重組等重大項目，加大支持企業“走出去”的力度。

債券投資

保持國債組合占比穩定，政策性金融債加大波段操作力度，在不新增資本占用的前提下，信用債券優先選擇同業存單、商業銀行金融債券、“自發自還”地方政府債等品種，企業類債券視利率及信用利差走勢調整投資比例。在市場利率處于低位的背景下實施短久期策略，待經濟企穩回升、收益率上升后適度加快投資進度，提升交易債券組合收益率。

同業業務

支持同業業務發展，優先支持同業投資業務，存放同業與買入返售票據業務，具體結構根據資金充裕度、市場供求和價格水平相機決定；在確保流動性安全基礎上，適當增加6個月以上的長期業務比重。

同業資產。一是優先支持同業投資業務，按照“復雜程度由易到難、風險程度由低到高”的原則；二是存放同業與買入返售票據具有低風險特點，要積極發掘新的交易對手，拓展優秀的城商行、農商行、央企和重點戰略客戶的財務公司等，帶動其他同業業務共同發展。

同業負債。一是不斷深化與各類非銀行金融機構客戶的合作，拓展低成本資金。二是開展移動端類余額寶等同業、證券保證金類理財產品，努力增加簽約的覆蓋面和滲透率。三是做好金融租賃、資產管理等新設立的非銀行金融機構客戶賬戶及存款營銷。四是切實做好同業業務，特別是政策性銀行的營銷拓展工作。

同業專營。待同業專營模式確定后，可根據做大同業業務的要求，試點采用競價的方式尋找同期限資金來源進行對接，實現用低價格資金匹配高收益資產，但價差要覆蓋運營成本和資本成本。

存款

以做大做強客戶金融資產為抓手，以提升資金體內循環能力為目標，以追求負債量價平衡為原則，變單純存款經營為綜合負債管理。

以支付快捷，網通天下，功能齊全，價格優惠，體驗優良為穩存增存的方法。重點解決如下問題，制約存款發展的結算網絡能效提升問題，移動支付功能完善、體驗優化，跨行跨界資金承接渠道平臺暢通問題，、代收、代付、受托支付、第三方監管等業務覆蓋面和應用增加，客戶全供應鏈服務和客戶全周期綜合金融服務能力建設，縣域、鄉鎮節點打通等問題。

企業存款。鞏固客戶源頭，密切銀政、銀企合作；重點加大新設企業及項目注資、發債及IPO募集資金等專項資金的吸收力度。適應財政體制改革以及資金變化形勢，守牢存量賬戶，拓展增量賬戶，梳理省市縣各層級重點客戶，拓展存續穩定、規模較大的專項資金，積極爭取地方國庫現金管理存款，維持拓展政府采購、行政支出、項目支出對象單位的存款；繼續加大對各類學校、醫療機構、公路公交、水暖電氣等各類收費渠道的網絡延伸力度，加大與供應鏈、互聯網、商圈、旅游、健康養老、消費服務領域的核心節點客戶的服務合作，重點拓展存款來源穩定、影響力和輻射力較大的優質客戶。持續加大各類住房資金的歸集力度；推廣房改金融業服務，提升住房金融產品附加值。

儲蓄存款。積極開展旺季營銷及專項營銷活動。通過理財產品的收益、規模和期限設計搭配有效吸引它行資金和沉淀存款。堅持“抓源頭客戶、源頭資金”的發展方向，精準定位目標客戶群體，重點做好、、受托市場，結算市場，資本市場，縣域市場各大領域資金的“深挖、廣拓、精耕、細作”。加強支付生態圈建設，沉淀客戶碎片化資金，豐富金融IC借記卡應用場景，加快推進社保、公交、各類繳費、快捷支付等各個衣食住行領域的行業應用，針對異地和跨行結算客戶開發結算量和手續費結合的套餐式的“結算通卡”，彌補我行銀行卡跨行和異地結算收費造成的客戶流失。加大POS、EPOS的發行布設力度，積極探索與供銷社等第三方合作，加強營銷模式和渠道覆蓋創新。

理財

盡快實現服務區域的市場份額、市場位次的顯著提升。一是積極拓展優質非標資產，參與國家地方重大戰略領域投資，挖掘混合所有制改革融資服務機會，擇優參與政府類的債務置換和PPP業務，積極推進我行信貸資產證券化，拓展銀行承兌匯票、信用證應銀收賬款項下的優質資產為理財標的。二是積極尋求銀行間和證券市場的優質標準資產為理財標的，提升對債券類標準資產的主動配置及交易能力，優化資產配置結構。三是加強母子公司聯動，搭建“大資管”平臺，向上進入控股我行的相關公司的基金、信托、保險等資管領域，向下與我行控股的租賃、商行、村行等互動延伸資管觸角。四是優化產品創新組合，可根據市場需求研發半開放式產品、結構化產品和凈值型產品，滿足各類客戶理財需求。

中間業務

遵守監管收費要求，保持市場地位穩定，大力發展輕資產業務，持續推動產品和服務創新，優選重點產品快速發展，實現產品結構和收入結構持續優化。

（1）做大做優基礎結算、支付、匯兌業務，努力增加結算、匯兌收入。重在夯實客戶基礎，擴大交易量，提升產品覆蓋度，增強客戶粘性，實現穩步增長。努力開發優化針對企業和個人的票據池、單位個人結算卡或結算信貸一卡通、賬單自助服務、結構性存款等新型結算產品。大力發展全球現金管理、外匯寶或匯兌通等匯兌產品。通過銀行卡、手機銀行、移動支付等業務大力發展消費金融領域中娛樂、教育、醫療、養老、旅游、餐飲、購物、繳費等方面的支付、快捷支付、近場支付、異形支付等產品，改進客戶體驗，進而帶動相關收入保持高增長態勢。

（2）努力增加理財收入，追求理財規模結構與中間業務收入、存款派生、資產支持的綜合平衡。

（3）表外業務。按照收益與風險匹配的原則，強化表外業務配合表內做實客戶服務的功能，提升表外業務資本集約化水平，業務發展有保有壓，鼓勵資本占用較低、收益水平較高的表外產品發展。結合“一帶一路”業務需求，為配合中國企業走出去，可加大保函、備用信用證、承諾等內保外貸類產品配置，鼓勵信用證、票據保付等資本占用較低、收益水平較高的貿易融資類業務發展，大力營銷保證金比例較高的保函業務，以優質的產品服務努力增加信用卡相關收入。

（4）、托管等。保險要緊跟保險市場快速發展的節奏，篩選優質的代銷產品，積極推進電子渠道銷售，加強母子公司協同聯動，加快推進對公財險及團險業務發展，保持收入高速增長。繼續積極爭取基金、貴金屬、外匯領域、等領域的、托管、經營等資格，積極開展代客外匯、受托P2P、非銀理財、受托支付、信用中介托管、與基金進行托管之外的產品合作，努力增加中收。

（5）積極參與客戶咨詢、顧問、銀團貸款等業務，在代客投資咨詢、項目評估、工程造價、財務顧問、并購管理、法律財務咨詢等領域提供優質服務。

（6）信用卡。一是做大循環透支消費、取現規模，提升中高回傭交易占比。二是繼續深化購車分期、裝修分期、賬單分期、現金分期、網購分期，做到消費信貸市場全滲透，提升創收能力和效益貢獻度。三是積極優化商戶結構，重點發展大型百貨、大型超市、三星級以上酒店和知名餐飲及醫院、學校等大型高收益商戶，大力推進收單交易額提升。四是提升商戶活動率、戶均收單交易額，提高收單商戶在公司客戶中的滲透率，加快分期商戶拓展。

渠道轉型建設

物理營業機構。網點分類建設，按功能形成綜合或旗艦、智慧全能、社區輕型三類網點，形成產品展示、客戶體驗、交流互動三個平臺。打造一批旗艦型網點，抓好綜合性網點智慧轉型，促進柜面業務向智能、自助設備、電子銀行及后臺中心遷移，做好網點社區化及輕型店建設，作為維系特定區域客戶的延伸，突出“輕資產投入、重服務體驗。

電子渠道。加快實施“移動優先”策略。以互聯網思維和技術為指引，將手機銀行、微信銀行、移動支付、E類信貸理財等作為重點，加強網絡金融渠道建設，進一步加大移動金融業務拓展，促進客戶活躍度和市場占比快速提升。加強線上線下多維度協同聯動，深化場景應用。統一渠道資源，研究推進O2O渠道協同，深挖網絡金融場景應用，實現線上線下信息共享、互聯互通、體驗一致。提升智慧營銷能力和客戶體驗。采集客戶在互聯網、網上銀行、手機銀行、電子商務等渠道的動態行為數據，建設完善網絡金融數據實驗室和營銷自動化平臺，實現“千人千面”的個性化實時營銷推送、推薦。以開放的姿態與第三方合作，充分利用內外部有效資源提升營銷效果。

自助渠道。加大自助渠道投放和多功能、智能化轉型。現金類自助設備投放規模保持上年水平；加快離行自助銀行建設，提高縣域地區自助銀行進駐量；持續開展附行自助銀行的補建和擴容，力爭對外服務的網點均配置附行自助銀行或自助服務區。因地制宜地進行結算型自助銀行、多功能自助銀行、智能型自助銀行的分類建設。看展創新設備（包括VTM、大額存款機、便利金融服務站等）的試用，優化交易功能，增強客戶粘性。在營業網點投放智慧柜員機、服務機器人，推進全行應用。持續豐富功能，優化流程，整合更多業務種類，實現客戶自助、智能、便捷操作，提升客戶體驗。

大數據支持

建設大數據應用生態環境。一是整合優化內部數據接入標準流程，實現柜面和電子渠道全部客戶信息，支付結算和產品應用信息，客戶關系管理系統信息、風險評價信息、信貸管理信息等各渠道內部信息的匯集整合。二是努力擴大外部信息的接入渠道，形成共享平臺。包括人行征信、政府注冊、稅收、電子政務等官方渠道信息；水電氣各類繳費，電子商務和各類交易渠道信息；行業分析評價、商圈、供應鏈、協會、服務平臺等第三方信息；企業ERP、進銷存、物聯網等銀企互通互聯信息；輿情信息等。三是完善數據倉庫的容量和功能，打造分析工具，建立靈活多樣的分析維度，建立各類分析模型，對數據進行聚類分類、清洗篩選、排序對比、分析反饋。