氣候變化對企業戰略的影響

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氣候變化對企業戰略的影響范文第1篇

一、掌握企業的碳足跡現狀

1.測量數據，確定排放類型，世界資源研究所（WRI）和世界可持續發展工商理事會（WBCSD）聯合制定的《溫室氣體盤查議定書--公司會計與報告標準》，該議定書將排放分成3大類：第一類，直接排放，指企業所屬的排放源所產生的排放，一般有現場生產、礦物燃料直接燃燒以及發電廠發電過程中產生的排放。第二類，購買使用熱能、蒸汽貨電力所產生的間接排放，指企業能源采購、材料運輸以及產品使用過程中所產生的排放。第三類，從行業上下游排放所產生的其他間接排放。

測算溫室氣體的排放，要全面考慮所有直接和間接排放。美國惠而浦家電公司的總排放量中，客戶使用電器產品所產生的排放量就占了93%，因此，估算碳足跡要把價值鏈上前向和后向的排放都考慮在內。

2.詳細進行信息的存儲和分析工作，采用管理信息系統來監測溫室氣體的排放，有效管理信息的收集、存儲和分析。例如，美國鋁業有限公司一中央信息系統，能夠有效處理遍布全球的有關生產和能源消耗的詳細信息，包括4個發電廠、9個氧化鋁精煉廠和26個熔煉廠。該系統采用歐盟排放交易所建議的方法計算碳排放量，每天晚上更新相關數據。每個工廠都有專門員工把每個月的能源消耗數據輸入信息系統，經協調整理集成，這些信息可供公司總部及各相關人員分析使用。許多企業還把信息系統和SAP之類的績效考核系統鏈接，以便把減排和財務考核結合。

3.了解企業的碳價

理解企業所面臨的有關氣候變化的法規問題，關鍵是要分析這些法規會采取什么樣的減排機制。許多經濟學家傾向于制定稅收政策來減少碳足跡，但企業界認為限制交易或許更有效，通過市場機制來調節減排的總成本，同時并能促進技術創新。這時，企業管理者必須要清楚生產過程中的減排成本，你必須承受減排成本增加的壓力，最理想的狀況是，你找到降低減排成本的方法，而競爭對手則面臨成本的上升，你將成為其他企業學習的榜樣。這種尋找標桿的行動，目的在于解決氣候問題、維護企業聲譽和行業地位。標桿法可以使企業獲取成為行業領導者的種種優勢，這種優勢能夠創造諸多機會和獲取社會聲譽。

二、采取行動減少碳足跡

1.與業務發展相結合

把減少碳足跡的行動與業務發展相結合，不是將可持續發展的綠色戰略強加到現有的經營模式上，而是要與企業的核心目標有機地整合，必須與既有的業務概念和考核機制（如凈現值、投資回報率等）相統一，如改善企業生產經營管理、市場營銷管理、供應鏈管理、資產管理、企業文化和形象等。很多企業用節能方案帶來的成本下降來證明綠色戰略能提高財務效益。如，加拿大安大略電力公司，減排溫室氣體250萬噸，節能大約9500萬美元；卡爾派恩公司（Calpine）通過執行工廠優化方案（Plant Optimization Program），在10個月節省2580萬美元。

企業可采用情景規劃技術制定綠色經營戰略。殼牌石油公司運用情景規劃技術，全面分析所面臨的挑戰、確定風險和機遇、制定投資決策、為領導團隊制定共同的戰略語言和處理關鍵的公共政策事務。在“2025年全球前景規劃”中制定如下戰略：增加天然氣、特別是液化天然氣（LNG）的生產；投資風力、太陽能、生物燃料、煤氣化和實驗性氫氣配送系統（expermental hydrogen deliverysystem）。

2.設定總目標和階段性目標

⑴設定總目標

某些企業是先設定減排目標，然后尋求減排方法；而另一些企業則先考慮減少碳足跡的方法，然后再設定減排目標。究竟是先設定減排目標還是先考慮減排方法，取決于管理風格。設定目標時要考慮，第一，減排目標的挑戰性；第二，什么樣的方法能最有效地實現企業的經營目標、降低成本和減少排放？因此，制定綠色戰略目標并沒有統一的標準，成功達到減少碳足跡目標的關鍵在于盡量的發揮想象力，促進組織內部的創新。海因里希是杜邦公司鈦技術部的領導，指出：“組織需要極具挑戰性目標的激勵，令人振奮的目標能夠促進組織突破傳統的藩籬......而一個可以輕易達成的目標是無法把組織的創造性潛能激發出來的?！?/p>

企業設定減排的目標，減排時間、內容、基準年度、絕對或相對程度以及減排類型都會不同。例如，加拿大紙業公司（Catalyst Paper）設置的目標是，2020年，溫室氣體減排比1990年排放水平降低85%。美國惠好紙業公司，通過在生產過程中更多的使用可再生燃料，到2020年，把排放水平降低到2000年的40%以下。沃爾瑪計劃每年技術創新投資5億左右美元，減少連鎖店溫室氣體減排，最終全部使用可再生能源。杜邦公司到2015年實現，在為客戶節能或減排方面的產品的銷售方面，每年至少提高200億美元的營業收入，從可再生資源獲取的收入到達80億美元，推出1000種新的安全產品或服務項目。

制定目標時，雖然一般可參照其他企業的目標，但關鍵是要根據實際情況。制定合理的目標可以激發企業的創新能力、提高生產效率和降低生產成本。

⑵設定階段性目標

企業要實現氣候變化的目標，從簡單到復雜依次全面考慮。①低垂的果子（Low-hangingfruit，可輕易實現的目標）企業發現有些很多成本和風險都很低并容易找到的減排方案，這樣一些觸手可及的“低垂的果子”包括簡單的節能措施、習慣行為的改變或生產過程的改進等。對非制造型企業而言，采取室內節能措施就可輕而易舉的取得減排的效果。如，瑞士再保險公司采用三個步驟來降低溫室氣體的排放，第一步，不工作的時候，關掉熱氣、空調及照明。第二步，配置小型節能環保設施，諸如感應傳感器、節能型日光燈、視頻會議降低商務旅行產生的排放。第三步，更新公司所屬的建筑設施，如更換冷卻塔、發電機、隔熱設備等。關鍵是列出備選方案，根據成本和效益評估可行性。②銀彈企業通過采取某些高效的方法措施來大幅降低溫室氣體的排放，采用這些“銀彈”措施需要進行創新和投資生產過程。美國鋁業公司減排措施都涉及降低鋁熔煉過程中的陽極效應系數；杜邦公司是通過兩種生產分離技術來降低兩種主要的溫室氣體氧化亞氮（N2O）和氫氟碳化物（HFC-23，生產普通制冷劑HCFC-22的副產品）的排放；英國石油公司通過減少其提煉過程中氣體的排放燃燒節省100萬美元，還通過減少甲烷的泄露，并出售這些沒有泄露分甲烷收回改造投資。③大號銀彈減少溫室氣體排放的重大機會并非總是容易發現的，需要分析溫室氣體排放的情況及其減排的機會，對習以為常的或沒有予以關注的生產運營情況形成新看法。如，國際航空協會（IATA）指出，如果每一航班的航程縮短1分鐘，全世界的飛機不僅可以減少溫室氣體的排放，還可每年累計節省10億美元的運營和燃料成本。

3.員工的參與

員工的參與對綠色戰略的成功至關重要。員工對有效制定和執行綠色戰略非常重要，有效的戰略能提高士氣和穩定員工隊伍，這兩者相互促進、相輔相成。①激勵行為，有些企業把有關氣候和能源方面的績效考核同員工薪酬津貼直接掛鉤，另一些企業建立表彰杰出環保業績的獎勵機制，如谷歌公司向在美國的全職員工提供5000美元的津貼，讓他們去購買每加侖汽油可開45公里以上的節能型汽車。②制定內部排放權交易機制。雖然無法實現成本最低、效果最佳的減排目標，但確實讓員工意識到排放是有代價的。這樣可以培養員工的減排意識；創建業務部門之間配置排放配額指標的機制；幫助公司在政策決策圈子建立信譽。

4.尋求非政府組織的援助

自20世紀80年代以來，環保性質的非政府組織逐漸日益完善和成熟，變得更加多元化。例如，美國環保協會20世紀80年代，非正式的口號：“把假冒偽劣產品告上法庭！”。到了21世紀口號變為：“尋找有效就絕方案”。作為社會團體，他們在商業、政治、社會環境方面產生巨大的影響力。

企業制定綠色戰略時，不熟悉的方面可以通過非政府組織的渠道來獲取幫助。非政府組織有一套完整的經營方法，資源充沛，能迅速靈活地找到各種方法。例如，可以獲取有關科學技術或政策方面的信息，可以獲取特殊專長知識，可以和其他企業分享信息，可以在宣布之前有機會測試一下公眾的反應或可行性，可以幫助核實企業的減排量。

5.宣傳綠色行動

宣傳綠色行動所帶來的利益，雖難以量化，但通過相關利益團體，如影響未來政策的投票者、進行投資決策時會考慮綠色戰略的投資者、影響企業擴展或新設施安裝場所面臨的社區、報道企業經營活動的記者、包括購買公司產品或服務的客戶等，確實有助于提高企業的聲譽。例如美國通用電氣公司（GE）的“綠色創想”活動，“我們的客戶需要一個更加繁榮、更加潔凈的未來，通過應用我們所擁有的最豐富的課再生資源--GE人無限的想象力，我們將與客戶共創美好的明天。我們正使用全新的方法幫助客戶解決環境問題，這就是我們的綠色創想。”獲得了夢寐以求的廣泛聲譽。

三、改變企業發展的競爭態勢

1.把綠色思維從邊緣狀態推進核心位置

綠色戰略最終必須推進到資源配置最好的部門，必須從環保、安全部門擴展到企業的核心職能部門，逐漸成為企業戰略的重點。各個企業都有獨特的核心文化和核心業務領域，因此，企業會根據既有的交流溝通方式、獎罰機制、經營模式和企業文化，把綠色戰略推進到主要的職能部門，諸如研發、工程、制造、營銷、戰略規劃以及人力資源等部門。許多企業先在特定的部門進行綠色戰略，商業條件成熟以后，推廣到核心部門。要充分利用既有的經營框架，還要擴展既有的經營框架來解決新問題。

2.評估產品和服務所面臨的風險和機遇

企業應該把綠色戰略的重點放在尋求商機和提高競爭力上，如果在生產經營、產品和服務方面存在嚴重的碳足跡問題，預示有著潛在的商機。主要措施有維護聲譽、提高競爭力、開發新產品。我們需要認識、檢測和評估市場機遇。為減少碳足跡，哪種產品能夠獲得成功，如何確定研究的目標。我們能創造性的利用可再生能源么，能夠通過綠色產品和技術改變社會行為嗎。企業應該分析如何制定綠色戰略來提高客戶對當前和未來產品的需求，把企業的核心經營戰略和減少碳足跡結合起來是最有效的綠色戰略。

所有企業都不同程度地受到氣候的影響，評估企業面臨的風險，并決定采取哪些與氣候相關的戰略行動。如果你無所作為，短期內會錯失許多良機，而長期來看，在企業運作和財務業績方面都會面臨更大的挑戰。

3.了解法規的制定

氣候變化對企業戰略的影響范文第2篇

關鍵詞：低碳經濟 戰略成本 管理

業管理的重點是要加強成本管理，成本管理已成為企業獲取競爭優勢的一個主要手段，是企業制定戰略時考慮的一個重要問題，對企業的長期發展具有一定的推動作用。低碳經濟下，如何從戰略角度對發展低碳經濟的企業成本進行分析和管理，顯得尤為重要。

一、低碳經濟與戰略成本管理

低碳經濟是指以資源的高效、清潔利用和循環利用為核心，以“低能耗、低污染、低排放”為原則，遵循生態學規律，在能源開采、企業生產消耗、產品消費及廢棄的全過程中，不斷提高能源利用效率，以最少的能源消耗和環境成本實現最大的經濟效益和生態效益，是實現可持續發展戰略的一種重要的經濟模式。

20世紀80年代，英國學者肯尼斯?西蒙茲首先提出了戰略成本管理思想，他認為通過分析企業及競爭對手的成本資料，為企業管理者提供戰略決策所需的信息就是戰略成本管理。之后美國的邁克爾?波特教授提出價值鏈管理理論，論證了以價值鏈視角指導戰略成本管理的可行性。1993年美國學者?？颂岢隽艘詰鹇远ㄎ环治?、價值鏈分析和成本動因分析為核心內容的戰略成本管理模式，使戰略成本管理更具體化，逐漸被理論界與實務界所接受，成為現代企業戰略成本管理的主要形式。

在各國逐漸重視低碳的大環境下，企業要想生存發展，取得成本優勢和競爭優勢，就得適應低碳經濟下的戰略成本管理，只有加入到低碳經濟中來的企業才能在激烈的競爭中立于不敗之地，最終達到降低成本、提高經濟效益的目的。因此，從本質上來說，低碳經濟是為企業節約成本。

二、低碳經濟對企業成本管理的影響分析

（一）低碳經濟下企業成本的構成

低碳經濟理念下企業成本的構成，不同于傳統意義上的產品成本僅從企業自身角度出發，其成本以可持續發展為出發點，把企業外部成本內部化，不僅體現了企業的社會收益，而且體現了企業應承擔的社會責任。因此，低碳經濟下企業成本應由產品生命周期成本和碳成本兩部分結合而成，即研究產品從采購、研發設計、生產、營銷、使用直至棄置階段的全生命周期中所發生的與碳排放相關的總成本，主要包括低碳采購、低碳設計、低碳生產、低碳營銷、低碳能源、低碳廢棄處置等內容。可以認為低碳經濟下企業成本是對產品生命周期成本核算范圍的進一步擴充，充分考慮了企業在生產經營過程中所應承擔的社會成本，使企業充分重視產品在其全生命周期內發生在企業內外的碳排放成本，使成本的核算和控制更加完整準確，有利于實現企業和社會環境的和諧、可持續發展。

（二）低碳經濟對企業成本的影響

哥本哈根會議上的新協定主要包括以下幾方面的內容：首先，發達國家承諾履行到2020年的量化減排指標；其次，發展中國家依據自身能力采用應對氣候變化的舉措；再次，發達國家向發展中國家提供新的、額外的，可預測的、充足的資金，幫助和支持發展中國家的進一步減緩行動。與發達國家相比，我國發展低碳經濟的任務有一定的差距。雖然國家有發展低碳的政策支持，使得企業具有一定的優勢，并能為企業實施戰略成本管理創造條件，但發展低碳經濟勢必會導致企業短期成本的增加。

1.低碳經濟下企業成本管理面臨的機遇。首先，國家出臺了如稅收、貸款、補貼和技術培訓等一系列政策，大力鼓勵企業參與低碳經濟、節能減排行動中，為企業低碳經濟的開展創造了良好環境，從而實現企業降低成本的目標。其次，我國企業尚處于低碳經濟發展的初期，使得更新改造舊設備及舊企業的成本較高，相對而言采購新設備和成立新企業的成本則較低，將低碳經濟理念用于產品整個生命周期，上游成本降低有利于下游成本的優化，最終實現整個產品的低成本化。因此，與發達國家相比，我國企業發展低碳經濟的成本相對較低。最后，我國可再生資源豐富，部分可再生資源已形成商業化的低碳技術，這為我國發展低碳經濟、企業采用低碳技術奠定了一定的成本優勢。

2.低碳經濟下企業成本管理面臨的挑戰。首先，低碳能源開發成本高。低碳經濟主要是以利用低碳能源、使用低碳技術和生產低碳產品為核心，低碳能源是與煤炭、石油等高碳能源相對應的概念。目前，大部分低碳能源的開發成本均高于高碳能源，可見能源低碳化將是一個任重而道遠的過程，低碳能源成本高成已成為發展低碳經濟的一個強大阻礙。其次，低碳技術成本高。企業要想通過低碳技術減少碳排放量，提高能源利用效率，以及對其生產技術、生產工藝或產品性能進行改造，勢必會增加企業低碳技術資金的投入，從而提高企業的生產成本。

因此，低碳經濟發展前期，我國企業在低碳能源開發和低碳技術等方面成本是增加的，但企業從戰略角度考慮，發展低碳經濟是一種必然趨勢，可以享受國家的相關政策支持，獲得成本優勢，從而實現企業的效益最大化。

三、低碳經濟理念下的企業戰略成本管理

在競爭激烈的市場環境中，戰略化將日益對企業生存和發展產生重大影響。因此，企業在分析其生產經營成本時應充分考慮低碳經濟，而在發展低碳經濟時應重視企業戰略成本管理的分析。企業戰略成本管理由戰略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析三部分構成，以此分析企業低碳下的戰略成本管理，將有助于企業進一步控制成本，實現企業經營管理的目標。

（一）戰略定位分析

戰略定位是將企業戰略與企業成本管理相結合，通過戰略定位分析明確企業戰略成本管理的方向，確定企業的管理機制及配置資源的方式，以此獲取競爭優勢。由此可見，戰略定位分析是企業在對其內、外部環境進行周密詳細分析的基礎上，對企業產品和市場定位分析，以確定采取相應的競爭戰略使企業獲取更多的利潤。

低碳經濟已成為當今世界經濟發展的必然趨勢，企業要在激烈的競爭中取得競爭優勢，就應清楚自己在社會環境中所處的位置，通過戰略定位對企業的長遠發展進行規劃。發展低碳經濟企業需投入一定量的資金，因此，短期來看可能會增加企業的生產成本，不利于企業競爭，但是，從企業長期發展來看，低碳經濟勢必會降低企業的成本，使企業產品同競爭對手相比更具競爭優勢，從而給企業帶來更多的利潤，增強企業核心競爭力。

（二）價值鏈分析

美國邁克爾?波特教授在《競爭優勢》一書中提出，價值鏈就是從最初的原材料到最終用途的產品輸送到最終用戶手中的整個過程中相互聯系的價值創造活動的序列。企業價值的創造由相互聯系的一系列經濟活動構成，每項價值活動對企業價值的創造和成本降低的影響也不盡相同。按照企業價值活動單元的多少，價值鏈可分為內部價值鏈和外部價值鏈兩大類。而低碳經濟是以減少碳排放和促進人類的可持續發展為目標，這樣勢必會牽涉到企業內部價值鏈和外部價值鏈的優化。因此，價值鏈分析對低碳經濟理念下企業戰略成本管理的研究極為重要。

1.內部價值鏈分析。低碳經濟強調企業經濟效益與生態效益的有機結合。因此，與高開采、高消耗及高排放的傳統工業相比，發展低碳的企業對生產過程的要求及廢棄物處理等方面均不相同。而企業通過內部價值鏈分析，找出創造企業價值的各項價值活動，從而確定企業內部最基本的價值鏈，最大可能地實現企業的低碳化，優化組合企業的價值作業，并提高企業在市場中的競爭優勢和經濟效益。

2.外部價值鏈分析。與企業有密切聯系的外部行為主體的相關價值活動即為外部價值鏈，主要由供應商、購買商和競爭對手價值鏈三部分內容構成，在低碳經濟環境下，一方面通過對上游供應商及企業自身生產工藝的低碳控制，另一方面，通過分析競爭對手的價值鏈，找出差距、采取措施以實現可持續的成本降低并獲得競爭優勢。因此，企業不但要重視內部價值鏈分析，更要重視外部價值鏈分析，在二者共同作用下，通過對比分析揭示出決定企業競爭優勢的差異，以此制定企業成本管理策略。

（三）戰略成本動因分析

導致企業成本發生的因素即為成本動因，其以企業價值鏈和戰略定位分析為基礎，考慮企業成本發生的根本原因，對整個企業的成本影響重大。成本控制應站在企業戰略高度，從成本的源頭來分析企業成本控制方法，這就是戰略成本動因分析。從戰略成本動因考慮成本管理，將影響企業整個成本的各種因素揭示出來，以實現企業的低碳經營，控制企業成本。

傳統企業成本分析的范圍較窄，而戰略成本動因對企業成本的分析更全面、范圍更寬廣。戰略成本動因由結構性和執行性成本動因構成，結構性成本動因用于制定企業戰略決策，而在日常成本控制中要重點關注執行性作業及成本動因。因此，對于發展低碳經濟的企業而言，其成本動因的重要因素是制度創新、低碳技術及可持續發展。可見，企業要獲得成本競爭優勢，就需要通過制度創新，整合企業相關經濟資源，采取低碳技術，從而發揮企業整體競爭優勢。

綜上所述，企業低碳發展已成為經濟社會發展的必然趨勢，政府為企業低碳經濟環境下的戰略成本管理創造了有利的內、外部條件，促進了低碳經濟理念下我國企業戰略成本管理的有效實施。Z

參考文獻：

1.鄭曉青.低碳經濟、企業環境成本控制：一個概念性分析框架[J].企業經濟，2011，（6）.

氣候變化對企業戰略的影響范文第3篇

2010年7月12日，福建省上杭紫金礦業集團股份有限公司紫金山銅礦濕法廠污水滲漏事故，導致廢水滲漏量高達9100立方米，嚴重影響當地居民生活環境。污染已經造成，但通過這些污染事件應更多的關注到污染背后，企業對于環境與生態的漠視。因此，健全的環境績效評價系統，將有利于企業變被動為主動，合理約束其在低碳經濟的時代背景下的企業行為，使其在關注經濟利益的同時，注重環境績效。

一、水泥行業環境績效評價概述

低碳經濟，是指在可持續發展理念的指導下，通過技術創新、制度創新、產業轉型、新能源開發等多種手段，以減少煤炭石油等高碳能源消耗，減少溫室氣體排放，降低生活污染為基礎，提高能源利用效率，創建清潔能源結構，實現經濟社會發展與生態環境保護雙贏的一種經濟發展形態。

（一）水泥行業環境績效評價的必要性———基于低碳經濟

低碳經濟的提出，一方面降低了企業自身及全社會的碳排放量，另一方面則順應了社會的整體發展趨勢，改變了企業的價值導向，使企業由傳統的注重經濟發展價值導向轉變為經濟與生態環境和諧發展的價值導向，為企業的可持續發展提供了有效途徑。水泥行業作為高耗能行業，在能源消耗和溫室氣體排放中占有突出地位。目前，國內大多數水泥企業仍舊以經濟效益和盈利水平作為其發展的首要目標，以擴大市場占有率及企業規模為主要動力，低碳發展的意義仍被企業所低估。這就要求水泥行業從低碳經濟的本質出發，形成一個經濟與環境友好發展的復合系統。因此，在評價水泥行業績效時不能單一考慮其經濟效益，還要考慮其對生態環境的貢獻，包括資源耗費、廢物排放及污染對環境的影響，對水泥企業這類高能耗企業的環境績效進行評價。

（二）水泥行業環境績效評價現狀

從企業外部信息來看，企業主要通過其社會責任報告來向社會披露其環境績效。通過搜集分析2010年度我國水泥上市公司社會責任報告，不難發現當前水泥行業上市公司的環境績效信息披露較少。在23家水泥上市公司中，只有5家公司在2010年度披露了社會責任報告，僅占23家水泥上市公司的21.74%。在5家出具社會責任報告的企業中，其環境績效信息也僅占12.50%~28.57%，平均水平為20.74%。縱觀23家水泥上市公司，唯獨只有塔牌集團一家出具了2010年度環境報告書，較為詳細的披露了該公司的環境績效信息。我國水泥行業23家上市公司社會責任報告及附注中環境績效披露情況見表1。2010年9月14日，環境保護部為滿足公眾的環境知情權，敦促上市公司積極履行保護環境的社會責任，頒布了《上市公司環境信息披露指南》（征求意見稿）（以下簡稱“指南”）?！吨改稀芬笾匚廴拘袠I上市公司應當定期披露環境信息，年度環境報告；發生突發環境事件或受到重大環保處罰的，應臨時環境報告。同時對于必須披露和鼓勵披露的環境信息分別做了規定。5家披露社會責任報告的水泥企業和1家披露環境報告書的水泥企業披露信息。直觀地看出這5家水泥企業雖然在其社會責任報告中進行了環境績效信息的披露，但是與《指南》的要求還有一定的距離，披露的環境信息內容不夠全面。僅有塔牌集團在其環境報告書中，較為全面的反映了當前環境績效?；谏鲜鏊嗥髽I上市公司的環境績效信息披露情況，筆者可以得出結論：我國水泥上市公司社會責任報告的積極性不高且其環境績效信息的披露內容總體情況不理想，披露的環境信息較少。進而可以進一步得出結論：我國水泥企業的環境績效評價系統薄弱。

二、平衡計分卡在環境績效評價中的應用

美國哈佛大學教授、著名管理會計學家羅伯特•S•卡普蘭（Robert•S•Kaplan）和美國復興全球公司（Renaissanceworldwide）總裁大衛•P•諾頓（David•P•Norton）于1992年首次提出了平衡計分卡的概念。區別于傳統的績效評價體系，平衡計分卡在關注企業財務指標的同時，充分考慮了企業的非財務指標，并將二者有機結合，作為一個系統的整體來評價企業的經營績效。

（一）可行性分析平衡計分卡最突出的特點就是將企業的愿景、使命和發展戰略與企業的績效評價系統聯系起來，是一種把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和測評指標的工具。平衡計分卡將企業績效分為財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個維度，這四個維度在企業戰略目標和績效指標之間布下一條隱含的“因果鏈”，以戰略目標和競爭需要為基礎，關注企業的長遠利益以及長期可持續發展能力的挖掘。企業環境績效體現的是一個企業環境管理的成果，而企業環境管理必然是由一個至上而下的管理與由下至上的反饋相結合的統一過程。隨著對低碳經濟認識的不斷深入，我國水泥企業的環境管理已經由過去的事后處理逐步轉化事前控制，但大多數事前控制仍然局限在生產環節，少有提升到企業戰略的地位上來。而處在水泥行業的企業要優化企業自身的環境管理，就必須將環境提升到戰略地位，從戰略的高度分析整個業務流程，找出環境管理的關鍵流程，使其轉換為提高環境績效的能力。因此，基于低碳經濟的時代要求以及可持續發展目標，水泥企業應將環境因素融入到企業績效評價平臺中，從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長這四個維度對企業績效進行綜合全面度量。這就要求處于水泥行業的企業不僅僅單一測評當前的財務指標，而要從企業發展低碳經濟的戰略角度出發，系統評價企業的各項指標，特別是企業發展過程中對環境造成的現實影響和潛在影響。應用平衡計分卡對水泥行業進行環境績效評價，不僅符合企業投資者的長遠利益，更滿足了低碳經濟對于企業走可持續發展道路的社會要求。

（二）體系構建在低碳經濟下，水泥企業應當建立“改善企業經營狀況，實現可持續發展”的戰略目標，并根據這一戰略目標，建立環境管理的平衡計分卡績效評價體系。作為一個有機整體，水泥企業在引入環境因素的平衡計分卡績效評價體系中，應當權衡財務、客戶、內部業務流程和員工四個維度，使其平衡發展，而不能偏廢其中任何一個方面。當然，由于環境問題是社會問題，關系到政府及外部利益相關者，因此在基于平衡計分卡的環境績效評價體系中，還需引入政府及外部利益相關者這一維度，真正體現出各個驅動因素之間的因果鏈，更好地管理水泥企業的環境行為，實現在低碳經濟下的可持續發展。因此，本文建立了財務層面、客戶層面、內部業務流程層面、學習和成長層面與政府及利益相關者層面這五個維度的環境績效評價體系。#p#分頁標題#e#

（1）財務層面主要由環境投資、碳排放權、碳排放費用、排污相關費用、環保產品獲利情況五個指標構成。財務能力反應了一個企業的生存、發展能力，是企業得以可持續發展的重要表現。在財務層面加強對環境會計的核算，有利于水泥企業直觀、定量地了解企業自身在環保方面的投入與產出，以更好地調整產業結構，提高環境績效。

（2）客戶層面主要涉及到客戶對企業環保工作的評價和客戶對環保產品的認可度兩個指標。客戶是企業產品的最終購買者和使用者，只有獲得了客戶的高評價及認可才能保持現有客戶，同時吸引潛在客戶，獲得更多的市場份額。在低碳經濟的背景下，水泥用戶更關注的是綠色水泥產品以及水泥企業的環保行為。

（3）內部業務流程層面主要考慮環境管理制度的制定及實施和環保產品的研發兩個指標。內部業務流程直接影響了企業環境管理績效。通過環境管理制度的制定及實施，減少環境事故，促進水泥企業安全生產，從而進一步提高生產率，并降低經營成本。

（4）學習和成長層面主要由領導的重視程度及模范作用、員工環境意識的培養兩個指標組成。學習和成長層面為員工和組織的長期成長與進步確定了目標。擁有具有低碳經濟意識的領導和員工，水泥企業將更有力地推進環保產品的研發，并自覺對社會環境承擔應有的環保責任。

政府及外部利益相關者則主要與環境法規遵守情況、環境信息（財務及非財務信息）披露情況兩個指標相關。政府和外部利益相關者是企業發展低碳經濟的受益者和評價者。水泥企業應在環境法規的約束下，正確地進行營運、投資及籌資活動，實現綠色生產，并積極主動地公開環境法規遵守情況、披露環境信息。而政府及外部利益相關者層面則又對水泥企業的財務層面和內部業務流程層面提出進一步的要求。在內外驅動因素下，協調發展，實現低碳經濟。平衡計分卡的這五個維度之間，相互影響，有著明確的因果關系?；诘吞冀洕碌目沙掷m發展這一戰略目標，水泥企業應有足夠的經濟實力，來構建綠色生產經營環境，滿足股東要求；完善內部業務流程，以最少的資源消耗，最優的內部資源配置，為客戶提供經濟環保的水泥產品，滿足市場需求；扎實員工環境意識，讓員工成為環境績效的責任者和評價主體，提升員工對于環境績效評價的主觀能動性；遵守相關法規制度，尊重外部利益相關者，自覺營造環境友好型的生產環境。

氣候變化對企業戰略的影響范文第4篇

研究中，我們對樣本報告進行了全文翻譯和對照排版，從報告的第一頁研究到最后一頁。以下將從報告的形式、報告反映的管理和實踐以及背后的理念和文化三個層面，分析南方電網與歐洲先進企業的社會責任報告間的差異。

報告之形：前后左右的打量

篇幅比較。歐洲企業之間報告的篇幅差異較大。四家樣本企業今年的報告，E.ON的是129頁，VATTENFALL敘述與績效報告共計78頁，BP的報告54頁，GDF SUEZ為92頁。南方電網報告從2007年第一份報告以來，報告篇幅穩定在80頁左右。

版面比較。歐洲報告內設計與公司LOGO呼應。在整體風格上，BP的報告版式整齊，報告內設計顏色與公司LOGO一致，體現了企業特色；VATTENFALL和GDF SUEZ的報告突出顯示關鍵信息，其中VATTENFALL的報告中使用的顏色也源于公司LOGO。南方電網的報告版式整潔、中規中矩，扉頁和開篇選用有代表性的跨頁大圖，并突出顯示重要指標。

封面比較。歐洲報告封面的設計充分體現企業的戰略。歐洲企業報告習慣在封面顯示戰略或業務，以主題引領整篇報告。例如，E.ON以可持續發展命名，并以此為主題引領全文；VATTENFALL的主題為走向可持續能源；BP的封面主題是構建更強大、更安全的BP，封面圖片為一名身著工作裝的員工，與構建更強大、更安全的BP戰略相呼應；GDF SUEZ的報告封面為正在運作的海上天然氣輸送平臺，凸顯了集團的主營業務。南方電網公司報告封面也經過精心選擇，2011年報告將多種電力及生活元素拼成公司LOGO，含蓄內斂地展示了南方電網對可持續發展的理解和追求。

目錄比較。歐洲企業報告的目錄形式多樣，展示的內容信息量較大。例如，E.ON的報告目錄是對內容的高度概括，具體到二級標題；VATTENFALL的績效報告目錄以GRI指標為依據，集中展示了相關指標的在報告或延伸報告中的位置；BP的目錄采用與圖片結合，具體到二級標題，GDF SUEZ目錄與主題索引相結合，向利益相關方清晰展示了報告披露的議題以及各議題相關內容在報告中的位置，也展示了議題披露的程度。南方電網報告的目錄采用一級標題與圖片結合的形式，清晰地展示了報告的整體框架。

框架比較。歐洲報告習慣采用利益相關方的編制框架，報告主體按照議題邏輯進行披露。例如，E.ON報告框架上分為舉措、行動領域、2011年關鍵數據三大塊，主體部分行動領域依據議題邏輯進行披露。VATTENFALL的報告采用議題框架，披露了應對氣候變化、負責任開采資源、能源使用、核安全和員工關系5個議題，開篇介紹了公司CEO致辭和戰略，最后對公司的未來進行展望；BP報告在框架上采用議題與環境、社會結合的方式，主體內容包括墨西哥灣、能源未來、負責任地開展運營、安全、環境、社會；GDF SUEZ可持續發展報告按照企業自身可持續發展的三大行動原則來進行披露。南方電網的報告采用三重底線加電力行業特色的框架，主體內容包括電力供應、經濟績效、綠色環保、社會和諧四大部分。

語言比較。歐洲報告語言簡潔、表述直白。歐洲報告普遍采用簡單易懂的語言，盡可能少使用術語和模糊表述，將復雜的專業知識用清晰易懂的語言表述出來，降低讀者的閱讀難度，在涉及某些專業名詞的時候會做出相應解釋，例如，在VATTENFALL和GDF SUEZ的報告中附有術語表；BP在報告中解釋了部分專業名詞，像運營管理體系（英文縮寫：OMG）是什么以及如何發揮作用的。南方電網的報告語言嚴謹，高度概括，文字信息內涵豐富。

報告之質：結構和內容的分析

社會責任報告實質反映的是企業的社會責任實踐和管理，下面具體介紹對標企業和南方電網在實踐和管理方面的差異。

關于全面性。歐洲企業議題更加聚焦，尤其關注環境和社會領域議題。經濟領域，歐洲多數報告披露了依法合規運營、客戶服務、可靠供電等信息；環境領域，普遍關注了環境管理、溫室氣體排放、水資源管理、保護生物多樣性、可再生能源等議題；社會領域，均披露了安全生產、員工健康與安全、員工發展、責任采購等議題，部分報告披露了尊重人權、責任游說、合作共贏、帶動社區發展、社區參與等議題的信息。南方電網的報告議題披露全面，以專題形式展示重大履責實踐，以案例展示公司特色履責實踐。

關于實質性。歐洲報告注重利益相關方參與，對議題進行實質性分析，并對議題進行排序。例如，BP通過外部利益相關方、內部專家、研究機構和媒體所提出的意見來確定各項議題，然后對每一個議題進行權衡，通過高級管理層、外部利益相關方和外部審計師對議題的確定和優先排序進行驗證；E.ON將利益相關方的利益作為報告的參考點，對內外部利益相關方進行調查，將調查結果作為確定議題及重要性的實質性矩陣分析的依據，南方電網構建了社會責任指標體系，系統收集報告編制的信息資料，報告編制采用“過程管理”模式，確保報告披露的信息能反映如實公司履責實踐，并且體現利益相關方的關切。

關于先進性。歐洲企業社會責任管理重點關注可持續發展前沿領域。研究的四家歐洲企業都參與了碳信息披露項目，對溫室氣體排放進行綜合管理，將應對氣候變化納入企業戰略，確立減排目標，進行碳核算建立溫室氣體排放清單，切實減少溫室氣體排放。四家歐洲企業都對保護生物多樣性進行管理。例如GDF SUEZ通過各種措施將生物多樣性管理結合到每項經營活動中，降低其經營活動對生物多樣性的影響。四家歐洲企業也都對水資源進行管理，例如E，ON把負責任的水管理視作戰略的重點，與世界可持續發展工商理事會共同制定行業水管理標準，參與CDP的水披露項目。歐洲企業還開展了一些有特色、有影響的社會責任實踐。例如綠色環保方面，E.ON開展“學校環境冠軍”，2010到2011年累計幫助27所學校降低能耗，與大約1000名中學生開展能源檢查活動，制定節能措施，通過這項活動減少二氧化碳排放73公噸；VATTENFALL開展“一公噸生活”活動，試圖幫助瑞典家庭每人每年將碳足跡從7公噸減低到1公噸，最后是實現了2公噸多一些。社會和諧方面BP開展企業發展項目，持續支持安哥拉首都羅安達的創業發展中心，使安哥拉企業更加積極地參與當地經濟發展。南方電網開展的項目集中在節能環保、普遍服務、社會公益、員工關愛等領域。

關于平衡性。歐洲企業在報告中對負面信息做了系統詳細的披露。例如，E.ON在報告中披露了2011年在撒丁島耶卡港發生的引流管泄流事件，45噸石油流入公海，影響18公里海岸線，公司迅速采取措施最大努力遏制損害，得到當地監管部門認可；VATTENFALL在報告中披露了不同性別員工在不同國家的人數，員工在不同國家的流失率，連續四年的員工工傷事故人數、病假百分比、工傷死亡人數等；BP如實地披露了重大負面信息——墨西哥灣事故帶來的負面影響、改進措施和取得的成效。南方電網2011年報告對安全生產和審計方面的負面信息也做了介紹，披露了事件發生后公司的應對措施和改進機制。

關于便捷性。歐洲企業習慣在紙質報告中提供網絡鏈接渠道。例如，E.ON報告為網絡版在線報告，每頁都給出了相應的銜接；VATTENFALL在績效報告中也有少量網絡鏈接，如“企業治理”的鏈接網址；BP在紙質報告的每一章節的展望部分都給出了相應的更多信息網絡鏈接；GDF SUEZ在可持續發展政策中給出了了解更多“道德政策”、“健康安全政策”、“應對氣候變化”等信息的網絡銜接。南方電網的報告在部分案例中提供了獲得更多信息的方式，在報告封底給出了感動南網人物的閱讀提示。

關于可讀性。歐洲企業報告的表述方式豐富，不局限于敘述一種方式。例如，VATTENFALL在高管致辭中采用問答的形式逐步遞進解答利益相關方的問題；BP的高管致辭中采用書信的形式回應利益相關方關注；GDFSUEZ用訪談的形式集中介紹公司面臨的風險和挑戰。南方電網的報告基本采用歸納敘述方式。

在上述分析基礎上，我們了解到歐洲企業和南方電網都建立了比較完善的社會責任管理體系，公司成立了管理委員會或領導小組，總部有專門部門和專職管理人員負責社會責任工作，各級分支機構都有專職或兼職人員負責日常推進和聯絡。歐洲企業以流程和項目為引導的社會責任管理滲透較好，橫向協同和縱向貫通更加流暢，值得南方電網借鑒學習。總體來說，我們認為：歐洲企業的報告普遍在先進性和可讀性方面表現較好，E.ON和BP報告平衡性、便捷性表現較好，VATTENFALL和GDF SUEZ的實質性表現較好。南方電網報告在全面性和實質性方面較好，在先進性、平衡性、可讀性、便捷性等方面可向不同對標企業學習。

報告之魂：理念和文化的探究

我們發現：歐洲企業與南方電網的核心價值理念都體現了對可持續發展的不懈追求。E.ON雖然沒有在報告中明確提到集團的價值觀，但是在報告中反映了集團誠實、透明、信任和尊重、勇氣、履責的核心價值觀；VATTENFALL強化安全、績效、合作的價值觀以實現走向可持續能源；BP以安全、尊重、卓越、勇氣、一個團隊為核心價值觀以實現自身的更強大、更安全目標；GDF SUEZ的價值觀為進步、承諾、勇敢、團結。南方電網公司的核心價值觀是“萬家燈火南網情深”，涵蓋了對客戶的熱忱服務之情、對員工的悉心關愛之情、對環境的綠色親善之情、對社會的拳拳回報之情，實質是負責任地對待每一個利益相關方，突顯了公司對可持續發展追求。

那么，是什么導致了雙方在社會責任管理，實踐和報告表述上的差異呢？這些差異如何去理解呢？我們試圖從中歐文化的比較中溯源求證。中華文化發源于黃河流域，以農業為基礎，以宗法家庭為主體，尚人倫，重感情，屬于農耕文化。歐洲文化起源于地中海沿岸，主要源于古希臘、古羅馬文化，是海上競爭環境中發展起來的，屬于海洋文化。著名漢學家費正清認為中國文化延續不斷自成一體，充滿了調和折衷，歐洲文化開放有活力；“兩腳踏東西文化”的林語堂認為中國推崇中庸思想，看重感情、情感、綜合的價值，歐洲推崇革新與進取精神，看重民主、科學、創新、自由；意大利學者翁貝托·梅洛蒂認為，中西文化最主要的區別在于西方文化的底蘊在于個人主義，中國在于集體主義。反映在社會責任實踐和管理中，中國企業強調以仁愛之心對待企業每一個利益相關方，追求企業利益的合理性，依照社會秩序行事，誠實守信強調企業發展的適度、平衡、和諧。歐洲企業重視合規、科學、創新、公開，看重社會公平。

高情景文化與低情景文化差異，使報告語言風格有所不同。歐洲文化對交流的情景、氛圍要求不高，強調坦率，人們習慣使用準確的語言清楚表達意思。反映在社會責任報告里歐洲報告習慣采用簡單、直白語言向利益相關方清晰地傳遞信息，使用書信、訪問、問答等溝通形式凸顯對讀者尊重。中國在人際交流中傾向含蓄內斂的表達，在日常交流中言語所包含的信息并不總是主要的，交流時的情景、氣氛、表達方式、前后聯系等十分重要，因此中國報告習慣采用嚴謹、高度概括的語言，多用敘述的方式表達。

集體主義與個人主義差異，使報告關注議題有所不同。歐洲文化的個體意識比較發達，個人自尊、自由、獨立、的實現被看作是人生的追求。在行為模式上根據自身的愿望、理解和愛好來選擇，對別人、社會的看法并不顧忌。反映在報告中議題披露選擇更具有主觀性也更加聚焦，尤其關注環境和社會領域議題；中國文化是以整體為對象，儒家民本思想中的“人”、“民”是指人類整體，強調“天人合一”的整體性，儒家倫理道德是群體關系的鏈條，人們看重他人的評價，并根據他人可能的反應采取行動，反映在報告議題披露中，內容更加廣泛和全面。

重德行與重科學的差異，使報告在議題識別依據與指標披露上有所不同。歐洲文化重視科學性，公開性、系統性，反映在報告里習慣披露議題選擇的依據、議題的優先順序，習慣對指標的披露程度進行解讀和分析，并對指標進行審驗。作為中國傳統文化尚德行，強調以仁愛之心對待每一個利益相關方，這在報告中體現為較少披露議題選擇的依據，也較少對議題的優先級進行排序。

重傳承與重創新的差異，使報告的前瞻性有所不同。歐洲文化以行動為導向，看重當下，注重創新。歐洲先進企業在報告中更加關注正在發生的議題和可持續發展前沿領域議題。中國文化重考據、講嚴謹，以完成的事項為導向，這體現為中國企業社會責任報告更多是基于對已經完成事項的披露總結，對前沿議題的關注有所不足。

中庸之道與競爭文化的差異，使報告在負面信息披露方面有所不同。海上競爭對歐洲文化影響深遠，體現在面對沖突時，歐洲企業愿意正面提出，直接處理，在負面信息面前，坦誠進行分析、公布應對措施和取得的成效。中國傳統文化重視倫理規范，講究和平共處，追求中庸之道。因此，在中國報告在披露負面信息時更多地瞻前顧后、權衡利弊，盡量以各方都能接受的方式加以披露。

感性思維與理性思維的差異，使報告信息量化的程度有所不同。歐洲理性主義思維重視邏輯，強調活動嚴格按照規則、協議、計劃實施，思維方式注重分析，習慣對事物進行定量的測量。因此歐洲先進企業盡可能量化衡量和披露企業社會責任績效。中國傳統文化的一個特點是感性思維，判斷事物以看得見、摸得著為根據，習慣對事物進行整體的定性描述。體現在報告中，是量化信息披露還不夠深入。

氣候變化對企業戰略的影響范文第5篇

關鍵詞：后危機時代、低碳經濟、綠色管理

由美國次貸危機引起的金融危機對世界各國的經濟都造成了嚴重的破壞，在各國積極的經濟政策刺激下，金融危機肆意破壞經濟的惡劣態勢得到了有效地控制，全球經濟開始復蘇，即全球正在進入“后危機時代”。此次金融危機使我國中小企業的發展遭遇到了前所未有的困難和沖擊，面臨著巨大的挑戰：國際環境愈加復雜和動蕩不安，產品外銷受阻，國內需求不旺。在這種“內憂外患”的雙重夾擊下，中小企業經受著嚴峻的考驗。如何在這個后危機時代把握機遇，轉危機為轉機，是我國中小企業面臨的一個重大挑戰。

1后金融危機時代的主要特征

1.1全球金融格局改變與金融監管體系加強

隨著美國在全球經濟總量中所占份額的下降，美元國際結算貨幣的霸主地位、美國金融市場的中心地位受到了嚴重挑戰。全球金融重心正在從西半球偏向東半球，發展中國家在國際金融體系中的地位和作用有所增強。金融危機的根本原因在于政府放松了對金融業的監管。人們感受到了失去監管的金融市場的破壞力，加強金融監管已成為全球共識，金融謹慎發展原則與回歸實體經濟已成為一種良性發展之所需[1]。2010年G20峰會上，國際貨幣基金組織(IMF)總裁卡恩表示將繼續推動國際金融機構改革，將國際貨幣基金組織份額向新興市場和發展中國家以及幣值低估國轉移6%以上。其中，中國的份額將從3.72%升至6.39%，超越德、法、英，位列美國和日本之后。

1.2新科技革命蓄勢待發

科技創新是經濟發展的重要驅動力，某種意義上來說，經濟危機是由于科技創新不足而導致經濟增長缺乏推動力而引發的。以電氣革命為標志的第二次技術革命由1857的世界經濟危機引發，以電子、航空航天和核能等技術突破為標志的第三次技術革命由1929年的世界經濟危機引發?，F在，無論是后金融危機時代的強烈需求，還是科學技術內部所積蓄的能量，都正在催生著一場以新能源技術和生命科學重大突破為標志的第四次技術革命。目前，全球經濟都面臨巨大的資源與環境壓力。研究開發新的替代能源和節能環保技術，推動傳統產業的技術提升和產業升級，發展低碳經濟，是人類社會必須的選擇。

1.3環保問題空前嚴重，低碳經濟漸成時尚

在金融危機下，各國正積極調整經濟發展戰略，結合應對全球氣候變化，低碳經濟正成為傳統實體經濟的轉型方向。低碳經濟，是指在可持續發展理念指導下，通過技術創新、產業轉型、新能源開發等多種手段，盡可能地減少高碳能源消耗和溫室氣體排放，達到經濟社會發展與生態環境保護雙贏的一種經濟發展形態。

各國正在積極應對金融危機，推動全球經濟復蘇，一場以開發清潔能源和節能減排產業為基本內容的綠色產業革命正在悄然興起。歐盟已計劃啟動“綠色汽車”、“低能耗建筑”、“未來工廠”三大行動，明確提出加快向低碳經濟轉型；美國計劃讓新能源產業成為帶動經濟復蘇的驅動力；日本不斷出臺重大政策，將重點放在發展低碳經濟上，尤其是能源和環境技術開發上；“八國”集團提出到2050年將全球溫室氣體排放量至少減半[2]。

2我國中小企業的必然選擇：大力推行綠色管理，走低碳之路

后金融危機要求我國轉變經濟發展方式，調整產業結構，以低碳作為可持續發展的目標。中小企業如何順應這一潮流，抓住此次機遇，完成自身的鳳凰涅槃，是管理者應該著重考慮的問題。本文認為，我國中小企業要想化危機為轉機，重新在市場上獲得發展，離不開“綠色管理”。所謂綠色管理，就是企業根據經濟社會可持續發展的要求，把生態環境保護觀念融入現代企業的生產經營管理之中，從各個環節著手控制污染與節約資源，以實現企業的可持續增長。對于我國中小企業，系統的實施綠色管理，首先要構建綠色管理體系，即綠色企業文化、綠色生產、綠色營銷、綠色再循環和綠色管理評價體系[3]。

2.1綠色企業文化

綠色企業文化是企業實施綠色管理的前提，也是綠色管理的重要內容。只有員工特別是經營管理者具有綠色意識，企業才有可能實施綠色管理。綠色產品的開發、設計等，需要研發人員的綠色價值觀發揮作用。

2.2綠色生產

這里的生產是廣義上的生產，指產品從設計到產出的整個過程。本文認為，綠色生產主要包括綠色設計、綠色制造和綠色包裝三部分內容。

①綠色設計。綠色設計就是進行面向環境的產品設計，將環保意識加入到產品設計中。

②綠色制造。綠色制造是指以節能減排為目標，以技術、管理為手段，通過對制造過程的全面監控，實施污染防治措施，來減少生產過程中產生的污染排放，并且提高經濟效益的綜合型措施。

③綠色包裝。綠色包裝就是按照對環境的破壞性影響最小化的原則，對包裝材料、包裝方式等進行的一系列改進。

2.3綠色營銷

綠色營銷即企業在市場調查、產品定價、促銷活動等整個過程中，都以“綠色理念”為指導，維護生態平衡、重視環保，使企業的發展與社會的利益相一致。包括收集綠色信息、實行綠色包裝、重視綠色促銷、制定綠色價格、樹立綠色形象等。同時廣告的綠色效應非常重要，它既能起到宣傳作用，又加深人們的綠色意識和環保觀念[4]。

2.4綠色再循環

綠色再循環就是將在生產、消費過程中所形成的廢棄物加以充分有效地循環再利用，從而最小化地污染環境和浪費資源。企業可設立綠色處理部門，負責廢舊產品的回收和拆卸處理等工作，然后將拆卸后的零部件重復使用，或者處理后再投入使用，從而減少了資源的浪費。

2.5綠色管理評價體系

綠色管理體系實施成功與否，要從企業內外部效益來看，內部效益指企業的經濟效益，外部效益指環境效益和社會效益，根據不同的企業制定相應的指標來測量，以檢驗綠色管理系統實施的效果。

綠色管理體系的各部分是相互聯系、相互輔助的，綠色企業文化，為企業實施綠色管理規定了理念、意識和行為準則。綠色設計、綠色制造和綠色營銷是綠色管理的中心工作，綠色再循環對企業實現綠色經濟起到輔助作用，綠色管理的效益評價提供了衡量綠色管理效果的標準。

3如何建立企業綠色管理體系

我國政府應積極發揮其宏觀調控作用，制定綠色發展戰略，相應的法律法規和監管體制，進行管理監督和政策引導。企業構建高效綠色管理體系，固然離不開企業外部的推力，主要是來自政府規制，然而從根本上還要靠企業的自覺行動，從企業戰略和戰術層面確保綠色管理體系的運行[5]。

從企業戰略層來講，企業要以綠色戰略為指導。綠色戰略是構建企業綠色管理體系的靈魂。綠色戰略的制定要求企業進行使命和目標的重構以及戰略重構。企業要制定追求社會效益、環境效益與企業經營效益相統一的使命和目標，以有效地引導企業的戰略決策。首先要樹立正確的環境意識，摒棄“環境保護不經濟”的成見。其次，將環境意識強化到企業的決策部門，分別制定公司層綠色戰略目標和職能層綠色戰略目標，包括研發、生產、營銷、財務、人力戰略，全面綠色發展戰略。

戰術層面上，企業需要從產品的采購到進入市場的全過程入手完善綠色管理，根據上述綠色戰略所制定的目標，認真完成各個環節的具體要求。首先，綠色研發要求利用新型能源和材料，減少物質和能源的消耗，開發低耗高效的綠色產品。第二，綠色生產要求企業選取低能耗低污染的原材料，在生產過程中采用節能減排技術，以綠色產品為目標。第三，綠色營銷要求企業將綠色理念融入到營銷過程當中，從市場調查到售后服務，都以有利于環境保護作為出發點，樹立良好的企業形象。第四，綠色財務管理是指企業在資金的籌措、使用及分配全過程中，將環境保護和資源可持續利用的理念融入，實現企業價值與社會效益最大化的協調。第五，綠色人力資源管理要求在招聘、激勵、員工關系等各個環節遵循綠色理念，關心員工的需求、成長與發展，促進員工與企業的和諧發展。