供應鏈管理策略
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供應鏈管理策略范文第1篇
一、供應鏈管理的重要性
作為一種全新的管理思想, 供應鏈管理注重的就是企業的核心競爭力,強調企業怎么塑造自己的核心競爭能力去與其他企業建立戰略合作伙伴關系,形成優勢互補。傳統的市場競爭法則正被改變，企業的成敗不僅取決于它是否能有效地發揮組織機能，更需要在這個全球化的信息社會里具有協同工作的能力。因此，想要提高企業的核心競爭力，就要敢于突破傳統的管理模式，實施供應鏈管理。
二、供應鏈管理對提高企業競爭力的作用
（一）從成本上獲得的競爭優勢
供應鏈管理可減少庫存，降低成本，從而使企業在成本上有很大的競爭優勢。通過供應鏈管理，與其他企業建立合作伙伴關系，實現各個企業之間和諧共處，最終使得物流暢通、促進供需的快速流動。當然，這一切都必須建立在“安全生產”的前提下。即要避免盲目生產，減少各環節的庫存量，減免庫存成本消耗。此外，在非供應鏈關系合作中，上下游之間得以轉嫁成本，降低了各自的成本，企業的周轉資金不被束縛，可以促進產品的研制和市場營銷、開發等，以保證企業能夠成為持久性的企業。
（二）從時間上獲得的競爭優勢
供應鏈管理可減少物流流通時間,加快交貨速度, 從而使企業在時間上獲得競爭優勢。增強企業競爭的時間優勢是通過實施供應鏈管理，一體的信息系統，可以提高掌握企業各點信息的準確與及時，從而有效率消除由于信息交流盲目而導致的“需求放大”的問題，在整個供應鏈條上的企業能否適應市場變化，適應供應、銷售、生產環節；能否在獲取需求信息時，馬上做出反應，將消費者的消費前置時間降到最低；能否快速生產，保證對客戶的需求做出快速響應，實現即時生產、即時交貨和即時配送……這些都直接影響企業能否獲得消費者市場,為企業贏得較高的市場占有率。
（三）從專業領域上獲得的競爭優勢
在供應鏈管理中企業文化起著不可忽視的作用――觀念的導向和企業持續的推動力。而作為企業文化的一部分，供應鏈管理文化能在方式和溝通上潛移默化的影響著企業及其周邊的一切。從小的方面看，員工的工作熱情、參與的精神。大的方面，企業的供應目標、供應觀念。企業要達到潛移默化、深入人心就要采取相應的措施，制訂相應的政策。供應鏈節點上的企業形成的共同價值觀念能通過企業文化影響并且輻射到其他企業上去，最終把企業鏈條上的所有價值觀念，共同創造力合為一體。
三、如何運用供應鏈管理提高企業競爭力
（一）樹立先進的供應鏈管理理念
供應鏈管理作為一種興起的管理理念、管理技術，施行中最主要的阻力來自各組織的傳統觀念，觀念的先進是實施供應鏈管理的先決條件。建立在共贏基礎之上的供應鏈管理，企業首先要確立自己的戰略目標，把握核心競爭優勢，善于與其他相關企業進行合作，建立戰略性合作伙伴，要把成員企業之間以及成員企業內部的各種業務看做是一個整體，以此共同承擔利益與風險，建立起充分的信任和信息共享機制，使信息資源在供應鏈各方得到充分共享,共同應對市場上的競爭者,謀求盡可能大的利益。
（二）營造優秀的企業供應鏈管理文化
企業文化在改善供應水平的同時發揮著重要的觀念導向作用，對企業持續推動和改善供應鏈管理的作用甚至是決定性的。優秀的供應鏈管理文化是企業文化的重要部分，它不但能夠在潛移默化中統一、貫通各個企業及員工的思想，使得各企業及員工認同企業的供應目標與觀念，激發工作熱情的同時，能夠自覺的為實現企業的供應目標而奮斗。因此，每個企業在工作中都需要創造良好的供應鏈管理文化。采用制定相關政策，激勵員工的供應鏈管理意識等方法，勢必讓這種管理文化深入人心。
（三）建立信息化的供應鏈管理業務
信息技術突飛猛進的今天，新的有效的客戶需求預測方式不斷出現，許多企業開始直接從產品消費場所或使用地點獲取客戶需求的“第一手”信息，以此直接分析市場，實現以客戶為中心的高效率貨物流動方法。由此可見，供應鏈管理的信息化建設要在信息系統的支撐下，整合各種數據資源，實現整條供應鏈乃至整個供應系統的信息共享，使得供應鏈的整體實力不斷強大。
（四）強化供應鏈管理技術人才的培養
供應鏈管理需要許多高新技術的支持，所以管理者需要掌握這些信息技術的核心，了解各個行業的管理方式、理念、手段等。在知識日新月異、繁榮發展的今天，無論個人如何努力，也不可能掌握全部的知識技能。為此，實施供應鏈管理就要求將各種專業人才協調在一起，有機結合。除了培養更多更優秀的專業技術人才外，更應該對高層管理人員展開專業的供應鏈管理理念的培訓，使他們較快擁有供應鏈管理知識，擁有較強的協調能力的綜合型人才。
企業想要持續競爭優勢，就要不斷提高競爭力，完善供應鏈管理。與時俱進，針對變化的市場需求做出靈活迅速的反應,加強企業內部和外部的合作,這樣才能使企業自身優勢不斷提高。
供應鏈管理策略范文第2篇
1MRO采購供應鏈管理的概念和特點
1.1MRO采購供應鏈管理的概念
MRO采購，在當前的生產型企業采購中應用越來越廣泛，打破了企業BOM采購為王的局面，逐步融入企業采購管理中。MRO采購，主要指的是企業對設備的采購和維護。很多生產型企業長久以來，對MRO物料的采購缺乏認知，使得庫存量大，成本支出較高［1］。很多物料采購后并沒有投入使用，造成了資源浪費。在很多大型的生產型企業中，MRO采購成本甚至高達63%左右，但是采購物料的價值并沒有得到凸顯和應用，經常只占到所有物料使用價值的40%不到，不僅造成了庫存積壓，而且降低了企業利潤，加大了采購成本支出。因此，改進MRO采購是提高企業生產水平和生產效率的必然選擇。
1.2MRO采購供應鏈管理的特點
1.2.1組織機構一體化明顯很多塑料生產企業對于MRO的采購，集中于物資采購部門，并沒有細分出來，仍然采用一體化的生產模式，部門選取一個領導代表打理，各分區、各采購部門均受到統一的管理和監督。對于不同采購階段的人員考核、采購物料的戰略部署，仍然以集中化模式推進，效率低，一體化明顯，效果較差。1.2.2地域化集中明顯MRO采購，涉及到不同區域的物料采集，甚至很多物料都源自國外，衍生出不同的分管和領導部門。很多塑料企業在不同區域設置不同的采購分區，總部直接對分區負責，分區負責具體的采購任務，采購標準、采購數量、采購規劃均直接向總部匯報。對于塑料企業所用到的大件的物資配件，總部指導分區集中采購，并督促分區協調好訂單處理和供貨方式，以將成本降低到最低，不影響產品線上的穩定運營。1.2.3采購價值鏈管理方式很多大型生產型企業，將MRO采購歸為企業管理的重要步驟，并采用采購價值鏈的管理機制，將采購管理細分到財務、生產、采購等各個部門，讓整個采購過程形成一個閉環，避免環節出現脫節，帶來錯誤的采購指示，浪費人力物力資源［2］。很多塑料企業開始嘗試“新產品研發－產品設計－物料采購－配件交貨－物料使用－物料維修”的采購價值鏈，加強對每個環節的監管和督促，以做到資金解決，生產到位，從每個階段節省采購成本，最大化企業生產效益。1.2.4強化戰略采購目標戰略采購，是很多大型生產企業在長久的發展進程中總結出的采購規劃，很多大型企業在總部設立統一管理的戰略采購部門，明確規定出采購物料的品種、標準等，并儲備一些高品質的供應商，達成戰略合作規劃和目標，對一些物料的生產條件、使用風險、使用價值等進行評估和預測，以戰略發展的標準保證采購的順利完成和低風險［3］。很多大型企業對戰略采購極為重視，人員配備高，戰略采購在總采購物資總額中占比大，成為企業戰略布局的重要表現方式。通過戰略采購布局，降低了不必要的成本消耗，提高了企業的生產效率和利潤空間。
2塑料企業建立MRO采購供應鏈管理的必要性和存在的問題
2.1塑料企業建立MRO采購供應鏈管理的必要性2.1.1提高原材料產品質量的必然選擇塑料企業對原材料的采購極為關注，通過MRO采購方式，能夠建立更為科學合理的采購模式和供應條件，挑選出更有質量保障的供應商，建立更為長遠的戰略合作，合理規劃采購數量和采購頻率，減少不必要的成本支出。供應商按照MRO物料采購要求供貨，塑料企業采購人員對所供應商品進行核驗，以確保物料采購的合理性，降低原料采購成本輸出。2.1.2促進原材料產品更新的必然要求充分利用MRO采購方式，能夠基于與供應商長久戰略合作的基礎上，不斷優化訂單產品供給流程和服務步驟，并對供給商品嚴密監督，在新技術改革的要求下不斷提高原材料產品的質量，優化產品創新，為產品線生產高效率奠定堅實的基礎，為塑料企業贏得更高的市場地位提供充分的條件。2.1.3優化原材料產品庫存的必由之路MRO采購能夠合理安排物料供給，有效降低不必要的庫存積累，推動資金鏈的有效運作。塑料企業要與供應商進行密切溝通，在強化物料供給效率的基礎上，妥善處理物料供給數量和供給頻率，減少由于不必要的庫存積壓而占用大量的資金，影響生產的有效運轉。2.1.4提高供應彈性的必然發展趨勢塑料企業的快速發展，對生產項目的多樣性提出了更高的要求。MRO采購要根據企業的發展和變化及時調整采購物料的數量、質量、供應時間、供應方式等，以改善庫存分布，提高采購管理水平，對于物料需求的變化及時反映和改進，以更好的供應彈性提高MRO采購水平。
2.2塑料企業MRO采購供應鏈管理存在的問題
2.2.1對MRO采購認識不足，仍以直接性生產物料采購為主發展至今，仍然有很多塑料企業將采購集中于BOM采購，MRO采購的應用范圍和應用力度還遠遠不足。很多企業著眼于產品的生產和銷售方面，忽視了采購的監控。對MRO采購認識不足，重視直接性生產物料采購，MRO采購方法和執行力不夠。MRO采購所涉及到的各個部門溝通較少，采購人員職責劃分不合理，加大了采購的風險［2］。很多塑料企業采購方面，主要集中于對物料的選擇和供應商的挑選，忽視了對設備的更新和維護，導致設備的疏漏問題嚴重，實際操作力度不足，影響生產的正常進行，生產延誤時有發生。此外，很多MRO采購極為關注價格層面，忽視了產品的質量，很多塑料企業的采購甚至從零售商處小批量購買，質量較差，甚至出現以次充好，為企業的穩定生產埋下了隱患。2.2.2MRO采購缺乏既定規范和標準，一體化供應水平低MRO采購多為非生產性物料，很多物料都是外購，設備使用和維護缺乏專業性人員，導致物料設備損壞的情況時有發生。加之很多塑料企業對采購人員缺乏專業培訓，采購人員經常出現采購需求不匹配、采購數量和采購質量較差的情況，影響企業生產。我國很多塑料企業的MRO采購仍然處于初級階段，還沒有形成極具戰略性的供應商，一體化供應效果差，很多采購人員由于專業度不夠，采購僅僅考慮物料價格，忽略了物料質量和間接成本，設備質量無法保障，成本支出缺少控制［1］。此外，很多企業忽視了對供應商的戰略管理，使供應商處于主動地位，對所有的供應商和每個供應商的供貨量沒有記錄和備案，使得采購成本和質量風險得不到有效控制。2.2.3MRO采購時間缺乏計劃性，影響企業生產MRO采購的時間缺少控制，長時間的采購影響生產速度和效果。對于一些生產設備，企業缺少監管和定期維護，直到出現問題才緊急尋找檢修人員，影響了正常的產品生產進度。很多設備配件只有個別供應商才可以提供，缺乏普遍性，一旦供應商缺少庫存，就會延遲交貨，影響企業正常生產速度。此外，很多企業的MRO采購涉及到好幾個部門，部門間的溝通不足，MRO采購的不確定因素較多，無法滿足企業生產需要。MRO采購的管理上，很多企業缺乏對專業人士的挖掘，也缺乏相應的電子類管理系統，數據積累不足，管理不到位。2.2.4MRO采購缺乏必要的管理制度，對設備維修和監管力度不夠MRO采購管理制度缺乏必要的監管，很多設備在運行過程中缺乏必要的監管和維修，很多塑料企業也沒有配備高技術人員，維修人員的技術水平和專業水準欠佳，對特別的備件缺乏專業技能，對于零配件的產品結構、產品性能、產品功用都缺乏必要的了解，維修和維護的耗時耗力，不能及時解決問題，導致問題延遲，影響產品的穩定生產。
3提高塑料企業MRO采購供應鏈管理的具體方法和應對策略
3.1制定嚴謹的采購計劃，確保MRO采購任務依照計劃順利進行強化塑料企業
MRO采購供應鏈管理，要制定嚴謹的采購計劃，特別是生產相關的生產設備，一定要做好部署和規劃，以免設備突然出現故障，影響生產線的有序進行。對于設備要制定適時的維修和檢查，對于可能出現的故障和風險及時防范于未然，對于設備日常的工作狀態要做到心中有數，對于生產設備可能出現的磨損要做好備案，以防影響企業生產的穩定進行［2］。對于采購計劃，要制定相應的MRO設備體系，規劃好設備替換的時間、規格、型號等，以采購一定的設備儲備，對突然損壞的設備及時更替，保證生產線正常運行。對于MRO采購的資金和數量，要依據企業需求和企業實力，對所選擇的供應商進行斟酌，以保證MRO采購的高成果。MRO采購還需要將設備維護人員、采購負責人員、采購進度、設備維護時間進行細分，以保證責任到人，任務到位。MRO采購，要依據采購任務創建采購組，挑選高素質的、專業度高的采購人員進行任務執行，從采購貨源、貨物價格、供應商選擇到后續的供應合作，都需要制定相應的規則和章程，以妥善、有序地進行MRO采購。采購過程中，還需要協調好企業財務管理部門、產品生產部門、原材料采購部門之間的關系，對于財務支出、原材料要求和標準、產品生產計劃要做到穩定運作，協調發展，保證成本最小化，利潤最大化，生產穩定化，推動企業生產力的可持續發展。
3.2精心挑選合適的供應團隊，基于共贏的基礎上保證標準化合作
MRO采購過程中，供應商和供應團隊的選擇至關重要，直接影響產品生產是否穩定進行、原料成本是否控制在可用范圍。供應商的選擇方法，要采用精選原則，與少數供應商建立長期的合作關系。精選供應商不是容易的，不僅要保證利益的一致性，還需要保證供貨質量、供貨數量、企業財務狀況、企業信譽、企業區位的合理性，以保證MRO采購成本的最小化［3］。對于供應商的挑選，可以從某一設備、某一生產線拓展開來，并及時對試點的產品和供應商進行考核和評估，以挑選出優質高效的供應團隊，達成長久的戰略合作，集中采購。確定正式的合作關系，也不能放棄對供應商的監管，要加強對供應商的培訓，以確保利益的最大化和目標的一致性。在后期的磨合和合作過程中，對于出現的問題要及時解決，對于一些可能性要求要及時磋商，以保證企業生產的順利進行。確定合作關系后，在交貨問題上也要提高警惕，要嚴格約束供應商，讓他們能夠在規定時間內準時交貨，以避免對生產線產生不必要的耽擱和損害。貨物預定之初，要對交貨時間有一個預測，雙方達成一致，供應商要嚴格遵守時間規定，保證按時交貨。準備交貨的同時，還要保證產品的質量和貨物的生產效率，保證供應商降低庫存的基礎上提高貨物運作，完善交貨流程，保證MRO物料管理的周期使用。
3.3強化相同設備的企業聯合，做好MRO采購的監管力度
當前，很多供應商為了保證自己的市場地位，往往著眼于市場稀缺性，很多設備的零部件往往采用特殊制作工藝和制作條件，導致塑料企業MRO采購必須挑選原設備配置的供應商，在合作過程中，供應商占據有利地位。MRO采購數量不大，產生的間接成本多，加上貨物運輸的物流成本等消耗，為塑料企業生產增加了壓力［1］。與此同時，MRO采購的數量、頻率都不明確，供應商的庫存儲備存在很大誤差，過多庫存影響供應商的經濟鏈，庫存過少影響塑料企業生產的穩定性。因此，MRO采購要加強這一部分的規劃，實行與現有設備配件供應商的強強合作，將持有同種設備的供應商聯合起來，保證庫存的可見性，MRO采購盡量確定出較為準確的采購數量和頻率，讓供應商根據采購需求確定庫存數量，消除不必要的資金占有，并將貨物存儲過多和貨物存儲不足的風險降低到最低。此外，很多MRO采購涉及到國際采購，就需要強化對中國海關監管制度和監管力度的認知，對于所需證明和書面內容要提前做好準備，以免耽誤備件使用時間。在使用期間，如果發現設備問題，如果處于保修時間內，要及時聯系供應商予以維修或更換，更換期間也要注意海關監管的相關條例。同時，國際進口的費用較高，運輸成本高昂，要對此做好預算，并制定最為節省的運費支出計劃。
3.4對采購物料進行嚴格分類，并對MRO采購供應鏈管理進行評估
塑料行業在采購過程中，會采購多種多樣的物料儲備，采購后要將其進行嚴格分類并詳細記錄，以避免需要替換的時候手足無措。MRO采購完成后，還需要與供應商溝通與交流，對所有的物料資源進行細分和整理，將物料數據記錄備案，供應商與塑料企業的數據更新要一致，對物料的描述要盡量簡潔，品名、型號、功能都要介紹清楚，以免物料誤用，造成一定程度的損失。MRO采購，還需要加強監管和評估，對供應商的交貨流程、交貨數量、交貨方式、交貨價格要做好記錄，款項結算要制定好計劃，明確結算的時間和頻率。確立對供應商的合作后，還需要定時加強對供應商的評估，對于出貨效率、供貨質量、訂單處理效果等都要加強審核和評估，以免后期監管不嚴導致供應商重視不夠，出現漏洞，造成損失。監管過程中，可以充分利用網絡化資源管理，強化管理體系和監管流程，實現網絡監管，積極引進電子管理系統，強化對MRO采購的監管力度，對采購物料和采購流程加以梳理和細化，及時更新物料數據，推動電子管理系統的一體化，實現MRO采購供應鏈的精準、精確、高效。
4結束語
總體來說，塑料等生產企業已經意識到了MRO采購供應鏈管理的重要性，并有意識地將其融入到企業管理中。通過對MRO采購供應鏈管理的概念和特點進行分析，了解到MRO采購供應鏈管理的優勢，有效融入企業管理，不僅能夠為企業的穩定增收保駕護航，而且能夠及時彌補企業供應鏈管理中存在的問題，推動企業的正常穩定生產，保證企業的經濟效益。作為生產企業的核心任務，MRO采購供應鏈能夠保證企業的穩定生產和良性運營，全面把控成本輸出，有效提高生產效率，最大限度發揮原材料價值，提高企業的市場競爭力。通過對MRO采購供應鏈管理的必要性進行分析，針對存在的問題進行剖析，提出了具體的應對策略，能夠有效改善MRO采購供應鏈管理，保證企業的生產速度和發展的穩定性，為企業獲得最大的利潤空間奠定基礎。
作者:張志勇 單位:重慶財經職業學院
參考文獻
［1］劉繼昌．供應鏈管理模式下的采購策略———以小米科技為例［J］．中國商貿，2014(13):107－108．
供應鏈管理策略范文第3篇
【關鍵詞】供應鏈管理；課程教學；策略研究
隨著物流管理的不斷發展和變化，在教學過程中的問題也不斷顯露出來，如何更好的發展《供應鏈管理》這門課程的教學事業成為物流管理專業中最關心的問題。本文就這門課程教學中存在的問題以及改革的有效措施展開討論，旨在培養學生的綜合素質以及自主思考的能力。
1.《供應鏈管理》課程教學中存在的問題
1.1教學中忽視實踐的重要性
《供應鏈管理》這門課程有很強的實踐性，課程內容繁多且多個科目之間互相穿插。對于學生來說，學習這門課程本身就有一定的難度，如果教師在教學過程中只注重傳授理論知識，而沒有將理論和實際結合起來，化繁為簡，最終將導致學生的學習效率下降，進而影響這門課程的教學進度。目前，很多院校的教師在教授這門學科時比較重視理論內容的講解，對于實踐部分的講解少之又少，這恰恰與本課程的教學要求大相徑庭，再加上由于教學課時的限制，教師在講課過程中很容易忽略課程的實踐性的特點，因此學生對于該門課程的學習感到吃力和乏味。
1.2教學模式單調乏味
現如今國家和高校大力提倡教師應擺脫傳統的教學觀念，在新的時代背景下采用先進的教學理念，以學生為主體，教師為輔助，重在引導學生的思路而不是給學生灌輸知識。但是高校大部分教師依然采取舊的教學模式，在課堂上的講解單調乏味沒有新意，這反而減弱了學生對于這門課程的學習熱情。此外，由于教師教學模式的單一性，長此以往，這種情況將造成學生實踐綜合能力的不足，不利于培養他們的動手能力。
1.3課程教材不適用
目前我國高校的教材內容較理論化，文字的表達較深奧，這對于《供應鏈管理》這門課程的學習來說并不適用，而且在教材的實踐內容方面也不具特色，跟不上時代的變化，沒有一定的實用性。1.4考核模式單一《供應鏈管理》這門課程的考核采取與其它課程一樣的方式方法，考核結果大部分由筆試的成績決定，然而《供應鏈管理》這門課程顯然與其他課程不同，它具有很強的實踐性，要求學生是利用一定的專業知識學會應用和實踐操作。教師在考核方式上避重就輕，忽略了這門課程的深刻內涵，在一定程度上使學生形成只注重考試分數的心理。
2.如何進行《供應鏈管理》課程教學改革
2.1增加實踐和實驗環節
《供應鏈管理》的實踐教學缺乏相應的實驗設備和條件，但在教學過程中增加實驗環節對于教學事業的發展有很重要的意義。所以，教師要克服這一困難，多在實驗的設計方案上下工夫，鼓勵學生參與實驗的設計并對其進行情景模擬，或者在課堂上播放與企業供應鏈有關的視頻，在有條件的情況下還可以帶領學生進行實地考察，加深學生對于供應鏈的理解，讓學生在實踐中開拓視野，從而調動學生的積極性，提高學生的學習效率。
2.2教師教學模式的改革
教師的教學模式對于學生的學習發展有很大的影響，所以教師有責任也有義務對自己的教學方式加以改善和調整。教師應改變之前偏理論化的講解模式，注重對學生的實踐指導，在課堂上適當地增加一些典型的案例分析，多給學生思考和討論的時間，幫助學生發散思維，多與實踐相聯系。
2.3教程教材的改革
教程教材的編寫應適應課程的實踐性。課程內容應盡量以具體的案例作為基礎，進而引入一系列的理論知識和研究，讓學生在情境中帶著問題去思考，從而掌握相關的理論知識并學會分析基本的案例。2.4教程考核方式的改革基于此類課程的特殊性，高校與教師對于這些教程的考核方式應更人性化一些，在考核的內容上可以增加能力測試這一項，考驗學生的實際操作能力。此外，教師應淡化學生重理論輕實踐的心理，將學生的平時表現與最終的考核結果相掛鉤，避免學生成為考試的機器。
3.總結
教學課程的改革方法有很多種，如果能夠充分激發學生對于這門課程的熱情并培養學生的實踐能力，那么這種方法便是行之有效的，值得高校教師的推廣和采納。需要強調的是，教師在《供應鏈管理》這門課程的講解上不應避重就輕，應注意將理論與實踐巧妙地結合起來，注重提高自身的教學素質，對于出現的問題應認真對待，妥善處理。
參考文獻：
[1]羅軍.供應鏈管理課程教學模式創新探討[J].讀與寫（上，下旬）,2016,13(13):1-1.
供應鏈管理策略范文第4篇
關鍵詞：供應鏈；石油企業；采購策略
【分類號】：F274；F426.22
1. 前言
我國加入 WTO 后，國內石油石化行業呈現漸次放開的局面，國外的石油巨頭通過合作開發、開采、加工及銷售等方式，加快進入中國市場的步伐。面對國內及國外企業的競爭，提高企業競爭力成為石油企業生存和發展的關鍵。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制。從采購原材料開始制成中間產品以及最終產品， 最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，零售商，直到最終用戶練成一個整體的功能網鏈結構模式。 采購已經成為企業經營的一個核心環節，是獲取利潤的重要來源，在企業的產品開發，質量保證，供應鏈管理及經營管理中起著極其重要的作用，從供應的角度來說， 采購是整體供應鏈的 “上游控制” 主導力量， 其管理水平的高低直接影響著石油企業的經濟效益和競爭力。
2. 采購管理在供應鏈管理中占據重要地位
采購管理是供應鏈管理中重要的一環。哈里森認為：“供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和產成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。”隨著全球經濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業與企業之間的競爭，轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理的目的在于追求效率，降低成木，提高對顧客需求的反應速度。在整個供應鏈條上，采購處于制造廠商與供應商連接的界而，溝通生產需求與物資供應的聯系。一般來說，生產型的企業通常要用銷售額的40%-70%來進行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到本企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會直接影響到企業最終產品的定價情況和整個供應鏈的最終獲利情況，只有通過企業內部之間以及與外部的采購協同作業，供應鏈系統方可準時響應用戶的需求，同
時降低庫存成本。采購管理也是對供應鏈上下游企業之間的原材料和半成品供給過程的管理。采購管理的目標要做到五個恰當：在恰當的時間，恰當的地點，以恰當的數量，恰當的質量，提供恰當的物品。因此，在供應鏈集成環境下，選擇供應商，與重要的供應商建立起長期合作的戰略聯盟關系，至關重要。通過與供應商共同管理業務過程和共享信息，提高供應商的應變能力，并與供應商在質量提高、成木降低及新產品開發計劃上緊密合作，從而提高采購的柔性和市場響應能力，實現供應鏈企業的同步化運作，建立起新的供需合作模式，是采購管理目標實現的必要條件。而采購管理目標實現的結果也是衡量一個供應鏈好與不好的重要指標。所以說采購管理目標實現的過程也是提高供應鏈效率，降低供應鏈運營成木，提高投資回報率的過程。
3. 供應鏈管理下石油企業的采購策略
3.1 實行合理的采購流程管理
在流程管理方面，充分關注了企業采購流程管理，加強生產計劃、物料需求計劃和采購之間的協調運作。加強核心采購流程的設計，降低采購工作的隨意性。以年度采購計劃預算編制流程為例，如果沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養，就會導致大量的常規采購變成突發性的臨時采購，使生產成本大幅上升
3.2 科學制定供應商量化評價指標體系
選擇良好的供應商， 首先要對供應商進行評價。而制定供應商的量化評價指標體系， 分析降低供應商數量的方法和可行性， 一般將供應商數量維持在 2- 3 家， 以確保其穩定供貨。通過與供應商簽訂長期供貨標準合同可以縮短內部的采購流程時間， 從而部分達到縮短采購周期的目的， 還可以實現及時供貨和零庫存的目標。
3.3 與核心供應商建立戰略聯盟
供應鏈管理的原則是追求穩定、長期的關系， 所以企業需要在對供應商進行合理的評價后與核心供應商建立戰略聯盟， 對戰略聯盟的對象和方式進行可行性分析， 并建立相應的原則和目標。戰略聯盟需要供求雙方高層的決策，需要彼此之間相互開放成本結構， 發展戰略， 技術， 產品， 使得雙方都受益， 在價值鏈上的各環節建立起穩定、長期、互惠、互動的關系。企業和企業之間的關系是動態的， 不是固定不變的， 伙伴供應商是建立在雙贏基礎上的， 他們是達到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供應商關系對于改善整個供應鏈的運營效率具有舉足輕重的作用。成功的企業經營戰略要求企業具有審視整個供應鏈流程和結構的能力， 并仔細研究什么是有效的什么需要改進， 什么樣的供應商才是供應鏈體系所需要的。戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙， 為實現準時化采購創造了條件， 也為降低采購成本， 提高供應鏈競爭力提供了基礎。
與核心供應商建立戰略聯盟關系的步驟一般為：采購關鍵因素分析供應商的選擇供應商的評價與業績考核，優勝劣汰確立戰略聯盟關系風險防范供應商業績的持續改善。
3.4根據不同類型采購物資確定采購合理的周期
制造商應根據不同環境， 分析影響采購周期的主要因素，提出相應的縮短采購周期的方案建議， 對訂貨周期在系統中加以維護， 并作為評價供應商的一項重要指標。操作業務員在做訂單計劃安排時考慮所負責的交貨周期， 與供應商建立比較長期的關系。另外， 當一個企業需要外購的物料很多時， 就更必須探討如何針對不同的外購物料采取不同的采購策略。對于不同類的物資采取不同的采購策略， 避免單一采購策略所帶來的資金浪費和生產瓶頸。
3.5 以“雙贏”的態度看待合作伙伴和供應鏈的相互作用
供應鏈環境下的采購模式對供應和采購雙方是典型的“雙贏”，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能取得更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度；對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好地了解采購方的需求，改善產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。
3.6 實行精益化庫存管理
JIT的零庫存是供應鏈管理中一個重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的時候，按需要的量生產所需的產品或提供服務”。石油企業依靠供應商、配送中心等其他企業的密切配合，或依靠這些企業的庫存來實現自身庫存管理的精益化。
4. 結束語
石油企業作為我國重要的石油生產部門，其采購在勘探、生產和制造過程起著重要作用。在供應市場不斷變化的今天，通過在供應鏈管理下的采購及供應商的管理策略，有利于石油企業在整個供應鏈的核心管理地位的建立，有效降低采購風險和成本，保障石油生產的順利進行。
參考文獻：
[1] 施國洪，李春林. 傳統物流與供應鏈管理模式下采購策略的比較研究[J]. 江蘇商論. 2006（02）
供應鏈管理策略范文第5篇
[關鍵詞]電力供應鏈；采購模式；采購策略；庫存模型
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.02.040
1基于供應鏈的采購模式
1.1集中采購模式
集中采購是相對于分散采購而言的，即采購組織同時為多個企業實施采購，通過全面掌握多個企業的需求情況，與供應商簽訂統一合同，實現大批量訂購，利用規模優勢，提高議價能力，從而大大降低采購成本。例如，2004年武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業聯手和全球最大的多種資源礦業公司達成合作意向，采購成本降低逾五成以上，極大地降低了企業的生產成本。
1.2全球采購模式
利用全球的資源，基于電子商務交易平臺，整合互聯網技術與傳統工業資源，在全世界范圍內尋找供應商和質量最好、價格合理的產品。全球采購在地理位置上更加拓展了采購的范圍，也是大型企業全球化戰略的必然要求。例如戴爾公司全球采購的實施是通過建立全球采購中心、設立眾多國際采購網點以提高采購效率，在全球范圍內采購5000多種零部件。發電企業進口煤炭采購不應當僅僅局限在東亞這幾個國家，應該走向全世界，比如美國、南非等國家。
1.3 準時采購模式
準時生產的基本思想是只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品。其核心是追求無庫存的生產系統或使庫存最小化。所以，準時采購模式建立在供需雙方互利合作的戰略伙伴關系的基礎上，當需求商對原材料或半成品的需求產生時，有能力適時地從供應商處得到質量可靠的所需物料。準時采購模式對于降低原材料和外購件的采購價格、大幅度減少原材料和外購件的庫存、減少原材料和外購件的資金占用、提高生產率等方面作用明顯。
在傳統物流的采購管理模式下，采購方和供應商是相互獨立的，不能進行很好的協調，采購活動主要圍繞著價格而展開，雙方的關系競爭多于合作。由于采購方和供應商之間存在“零和”競爭關系，雙方幾乎沒有信息共享。采購方對供應商在企業中的地位沒有一個正確的認識，供應商數量多而且多為短期的合作關系，使得采購的質量和交貨期得不到保證。而在供應鏈管理模式下，采購方和供應商的關系從“零和”競爭關系轉變為完全的“無縫”合作關系，呈現如下的特點：
（1）企業和供應商的關系是一種長期的穩定的合作伙伴關系。
（2）供應商的數量減少，而且地理位置上盡可能靠近。
（3）這種關系是以合約的形式確定的，通過電子數據交換系統各個層次都有相應的溝通。
（4）交易雙方有著共同的目標，且相互信任、共擔風險、進行全方位的配合。
2電廠供應鏈模式分析
假設供應商提供燃料物資，也即煤炭，并且在計劃期內不允許缺貨，一旦庫存為零時可立即得到補充。
T0是煤炭供應商的生產周期，也是電廠采購燃料的訂貨周期；
P1是煤炭供應商的生產速率；
P2是電廠對煤炭的需求速率，且P1≥P2；
Ci1為煤炭供應商單位時間內單位產品的存儲費用；
Ci2為電廠單位時間內單位產品的存儲費用；
Cb1為煤炭供應商一次生產裝配費用；
Cb2為電廠一次訂貨費用；
T1為煤炭供應商平均總費用；
T2為電廠平均總費用；
為供需雙方平均總費用之和；
表示一個周期內經濟訂購批量或經濟生產數量。
根據假設，我們可以得到供需雙方的庫存模型圖如下圖所示：
圖1供需雙方庫存模型圖
由此可以看出，當供應鏈的供需雙方全面合作的情況下，綜合考慮供需雙方的采購訂貨模型降低了供應鏈總成本，提高了總體利益。建立供應鏈戰略合作伙伴關系，利于電廠長期發展，避免煤炭缺貨等造成的嚴重損失。
參考文獻：
[1]李永卓.我國電力市場化進程中供應鏈管理研究[D].北京：中國地質大學，2011.
