房地產項目管理辦法

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇房地產項目管理辦法范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

房地產項目管理辦法范文第1篇

關鍵詞：戰略導向型；房地產項目；項目管理

為了提升房產項目的市場競爭力，提升項目的成功性和市場利益，房地產企業應該從戰略的眼光來看待項目開發管理，并探尋與自身項目相符的戰略性開發管理辦法。

1.戰略導向型的房地產開發管理

房地產開發管理是一項極其復雜的工作，涉及方方面面的運作和管理。戰略導向型的房地產開發管理是一種科學的、系統化的、全方位的、全角度的項目管理辦法，這種管理辦法要求開發商在進行項目開發之前對各項因素進行系統化的分析，綜合考慮，再制定出管理辦法的一種項目管理模式。為了實現房地產項目的綜合管理，控制項目的成本和提升項目的質量，開發商就要從全局的角度出發，從整個產業鏈的角度進行戰略性的思考和研究，從供應商、房地產項目以及客戶這三個角度出發，制定合理的質量管理和成本控制的辦法。以此來打破傳統項目管理的局限性，規避傳統項目管理中成本控制辦法落后以及忽視質量成本的弊端，從供應商質量控制和成本控制的角度出發，提升整體項目的質量。通過調整和控制項目自身的成本和質量，來從內控角度提升整個項目管理的管理質量和管理效率，繼而提升項目的市場競爭力、市場效益、社會效益。最后還要從客戶的角度出發，從需求方的方向進行分析和研究，進一步加強整體項目的管理和控制，提升預期的客戶滿意度，進而提升房地產企業的口碑和市場競爭力。

2.戰略導向型的房地產項目開發管理辦法

2.1供應商質量及成本管理

從整個產業鏈來看，供應商屬于房地產行業的上游行業，是整個鏈式產業的重要組成部分，因此從戰略角度來看，供應商的質量和成本控制是非常必要的。對房地產項目的供應商進行控制，可以通過控制其質量來保證整個房地產開發項目的質量，增強整個項目的市場競爭力，還能有效地降低質量風險。選擇口碑較好、信譽優良、資格完備的供應商能夠保證該整個施工過程以及材料滿足國家的各項標準，提升整個項目的質量定位。在同等條件下，質量定位高的房地產項目的市場利益更高，風險更小，外部損失更低。同時，其所能帶來的 后續影響，口碑效應和品質效應能夠進一步增加房地產企業的市場競爭力。在進行質量控制的同時，也要加強成本管理。原材料成本以及施工成本是整個房地產項目開發成本中份額非常大的部分。因此，加強供應商部分的成本管理能夠有效地降低整個項目的開發成本，進而增加整體項目的收益。所以，從戰略角度出發，房地產項目開發時要選擇合適的供應商，不僅僅是為了保證或是提升整個項目的質量，還是為了從市場以及企業發展這兩個方面提升企業的可持續發展性。因此，在戰略導向型房地產項目開發時應該根據供應商的產品匹配度、價格、交期、企業信譽、技術能力、合作能力等多方面進行評估和篩選，來找出最適合的供應商進行合作。

2.2房地產項目質量及成本管理

作為一個資金密集型產業，房地產項目開發所需的資金量是非常巨大的，因此在房地產項目開發的過程中，要盡量以保證整體質量為前提，控制和管理成本。實現資金的優化配置，將有限的資金合理地分配到策劃部分、設計部分、采購部分、施工部分和驗收部分。

在進行項目策劃時，要對客戶群體、項目風格定位、項目周圍自然環境等進行合理的分析，來降低開發的風險以及其他外部費用。在進行項目設計時，要選取經濟適用的設計方案，來提升整體項目的市場利益，同時還要在設計時考慮到客戶的需要，滿足客戶的需求。在進行采購時，要嚴格把控材料的質量和成本，選擇最恰當的施工單位，降低項目的風險。在進行施工環節時，要加強對施工合同的管理，時刻把控整個施工項目的質量和成本，降低施工的風險和項目的風險，加強索賠管理。在驗收環節要加強驗收的管理，保證整個項目的完成度，保證整個項目的所有環節都要符合國家標準，在結算環節也要加強管理，加強審核和審查，減少內部損失和二次返工。

2.3從客戶角度出發的質量及成本管理

房地產產業鏈的終端消費者是購房的客戶，只有得到客戶的認可，才能夠加強房地產企業的市場競爭力。從客戶角度出發的房地產項目控制，要充分地了解客戶的需求，并對客戶滿意度做出合理的預期。由于個體的差異性，客戶對于房地產項目的評價標準不同，所以在進行客戶滿意預期時，要選取共性期待作為預估指標。并根據客戶的共性期待對房地產開發項目進行一定的調整，使整個項目的質量更貼近于客戶的期望值。

從工程理論中的價值工程理論來講，提升客戶滿意度能夠有效地提升整個項目的核心競爭力。所以，在進行房地產工程項目開發時，一定要在決策和設計階段評估消費者的心理預期，探尋客戶滿意度的共性指標，再通過分析和計算來找出工程成本與消費者滿意度之間的平衡點。在控制成本的前提下，更好地滿足客戶的需求，進而增加整個項目的市場競爭力和市場利益，實現戰略目標。

總結

戰略導向型的房地產項目管理是科學的、系統的，能夠確保房地產項目在市場競爭中生存，維護項目的市場收益。因此，在開發房地產項目時，要從戰略的角度出發，用戰略導向的管理方式，從供應商、項目自身以及客戶這三個角度進行全面的、系統的管理，最大限度地提升項目的市場競爭力和市場收益。

參考文獻：

[1]朱文軍.戰略視角下房地產開發項目質量成本管理研究[D].東北石油大學，2014.

[2]曾倩慧.論房地產項目開發的設計管理[J].中華民居（下旬刊），2013，03：21-22.

[3]尹浩春.房地產項目開發成本管理現狀與建議[J].山東工業技術，2016，03：246.

房地產項目管理辦法范文第2篇

【關鍵詞】：房地產項目實施階段質量控制

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

房地產開發項目是一項十分復雜的系統工程，具有投資金額大、周期長、風險多的特點。一般劃分為項目策劃階段，項目設計階段和項目實施階段。房地產開發商作為項目管理的主體，是從策劃到竣工驗收交付使用各階段的組織者和實施者。房地產開發商對項目實施階段的質量控制，直接關系到房地產項目的質量、工期以及利潤。

一、我國房地產項目質量控制的發展狀況

我國房地產項目質量控制開始于八十年代初期，在這之前，國家未認識到房地產建設項目質量控制的重要性，沒有實行政府監管制度。隨著經濟建設的快速發展，我國開始加強對房地產建設項目的管理，先后出臺了《中華人民共和國建筑法》、《建設工程質量管理條例》等國家法律法規，同時建設部和其他相關部門也相應制定了專業性的法規和實施細則，先后頒發了《建筑工程質量檢測工作的規定》、《房屋建筑工程施工旁站監理管理辦法》等部門規章，各省市在遵守國家法律的基礎上也制定了地方性的法規，實現了房地產建設項目質量控制的有法可依、依法監管。

二、我國房地產項目質量管理存在的問題

1. 缺乏科學合理的前期可行性研究 

房地產項目管理的最基本的前提便是前期研究。只有確定了具體合理的方案，才能有序的進行下期的投資建設項目。然而，當前很多房地產開發商忽視了對項目前期可行性的研究。在拿的項目后，為了趕工程進度立馬動工，而沒有對市場調研及前期可行性進行充分的研究。僅僅依據目前市場經濟的動向，在實際施工過程中就會導致嚴重的重復建設社會資源的狀況。從而對資源造成嚴重的浪費，不利于企業和國家的長遠發展。

2. 缺乏健全的項目管理機制

項目運行機制的不完善，導致項目管理的失控，如項目工程進度失控，延期交房普遍;房地產開發成本控制不力，管理費用過高及不可預見費用超出預期。對于項目工程現場管理以外的工作，如項目的前期策劃、銷售工作、客服、融資與資金運用等等。融資手段的單一及資金運作計劃水平低下導致資金運作成本偏高，直接影響了項目最終收益。另外銷售工作與客服管理水平低下導致房地產交易過程中，糾紛不斷。

3.缺乏對項目成品的保護

一些房地產企業雖然重視對工程質量的管理，但只是對施工產品進行程序化的驗收，沒有樹立對產品的保護意識。例如，在對塑鋼門窗的質量控制過程中，塑鋼門窗的施工是交由分包單位進行施工，當門窗施工完畢以后，由監理和業務方的專業人員進行驗收，當驗收合格以后，就完事大吉，沒有對后續施工單位進行必要的工序交接。當后續施工過程中的塑鋼門窗的滑道被破壞時，由于后續施工單位不只一家，而且都屬于業主直接委托的施工分包單位，不存在總包方，結果造成責任無法分清，業主方只能采取平均分擔的方法，維修費用由后續施工單位平分，這樣必然會影響施工單位的情緒，導致管理難度和協調成本的增加。

4.忽略事中和事前的預防

一些房地產企業還沒有樹立事先質量控制的意識和概念，在工程施工質量管理過程中，只是在施工單位施工完成后才發現問題進行補救，不僅影響了工程質量和工期，同時也提高了建筑成本。例如，在對主體施工單位的管道井蓋的標高問題方面，由于事先沒有充分考慮綠化景觀對其的影響，導致建設的所有管道進口偏低的問題。同時，由于景觀單位缺乏必要的責任心，監理和業務人員管理不到位，再加上前后施工單位工作情況交接的缺失，導致在后期景觀施工的覆土過程中，一些井口被埋沒。由于管道井的設計變更很多，而相關資料記錄工作也沒跟上，變更的和增加的管道井標識不清楚，導致工程驗收不能順利進行，只有進行二次施工，這不僅影響了工程的質量和進度，同時也增加了工程施工和管理成本。

三、房地產項目實施階段的質量控制措施

1.確保項目參與人員的整體素質

房地產項目是人所創造的，包括參與工程的組織者、設計者、指揮者和施工者等等，他們的工作責任感、事業心、技術能力、質量觀和業務水平等均直接關系到工程質量的優劣。據相關統計資料顯示，超過80%的質量安全事故是由于人的失誤造成的。因此，對于房地產工程質量的控制，應該抓緊對人的控制，保證人的工作質量，避免人為因素造成的失誤；充分調動人在確保工程質量方面的積極性和主動性，增強人的質量觀和責任感，使每個人樹立“質量第一”的思想，認真做好本職工作，將質量控制落實到實際工作中。

2.嚴格控制材料質量

材料設備采購進場必須具備完整的產品合格證、技術說明書、質量檢驗報告，同時具有當地建設行政部門簽發的準用證。監理單位則要對工程材料、配件和設備的進場報驗及其質量證明資料進行審核和見證取樣抽檢，對于需要取樣送檢的材料依照有關規定進行取樣送檢。

3.全面控制施工工序質量

房地產項目施工是一項系統復雜的工程，由若干分項、分部工程所組成，要確保整個工程項目質量達到標準，必須全面控制施工過程的每個部分和環節，使其符合要求。而每一個分項、分布工程的完成有時是通過一道道工序才能實現的，因此為確保工程質量，首先應該重點控制每一道工序的質量，必須對每一道工序進行嚴格的檢查和試驗，如果不符合要求，就必須禁止其進入到下一道工序，以確保每一道工序質量都達到要求，最終促使整個工程項目質量得到保證。

4.規范質量管理

相對設計單位而言，在房地產項目開發中對施工承包商的管理較為復雜，能否有效管理，協調好施工承包單位也是保證工程質量的重要因素。為此，我們一是嚴格執行項目管理程序，并要求承包商給分包商對項目的各項程序及要求交代清楚，提高施工計劃的主動性和自覺性。二是按規定檢查施工單位的現場工作情況，配合管理，一方面要督促履行合同，另一方面也應對現場工作進行監督檢查，檢查的重點主要包括：(1)設備使用情況，即要根據協議中規定的設備種類、數量和可用程度進行核實;(2)施工人員情況，要根據協議中有關配備人員的規定，核查其人員資質及質量保證情況;(3)實施工程的質量是否符合工程承包合同中規定的標準。三是對施工承包商的制約與控制。為了保證工程質量，避免或減少由于施工承包商不規范的各種施工行為所帶來的損失，配合管理采取各種手段和指令，對施工方進行有效控制。

5. 執行質量三級檢驗制度

生產班組做好施工質量自檢工作和原始資料記錄工作，質量員和施工員負責檢查復核，并按《過程檢驗和試驗控制程序》進行檢驗、試驗。對于屬于隱蔽工程項目的部分，質量員和施工員必須進行跟班作業，及時處理、解決問題，及時做好隱蔽工程和中間驗收等簽證工作，嚴格保證隱蔽工程的施工質量。

結語

在房地產項目開發建設中實施質量控制，關鍵是加強落實質量預防措施，適當增加成本預控，大力減少返工的成本。按現代項目管理理念：高質量的項目是計劃出來的，而不是檢查出來的，如是檢查出來的，就勢必加大了成本的投入，這對開發商是非常不利的，同時也降低了開發項目本應取得的經濟效益。

參考文獻

[1] 姚剛、林嵐等：建筑工程項目施工質量控制系統[J].重慶大學學報，2003，28（2）.

[2] 蔣慶輝：試論房地產企業的全面質量管理[J].科技創業月刊，2005，16（1l）.

房地產項目管理辦法范文第3篇

關鍵詞：房地產開發項目；成本控制；管理

1房地產開發項目成本控制與管理內容

1.1工程質量

質量作為房地產開發項目的核心，成本控制與管理要緊抓質量核心問題加強管理，減少返工與施工質量問題的出現，避免延誤工程進度、浪費施工資源、提高施工成本。施工中企業必須嚴格按照圖紙要求進行施工，并在施工期間進行嚴格抽查與考核，一旦發現質量問題要及時整改并嚴厲究則，以提升質量管控水平。要全面發揮施工監理的工作職能，對施工質量缺陷進行返工處理貨停工整頓，圍繞質量控制要求構建相應的責任體系，減少因材料不過關、施工技術不到位、人員素質不過關等因素導致的質量問題。

1.2工程進度

房地產開發項目成本管控中進度管理至關重要，要嚴格按照工程工期安排、施工圖紙設計進行合理規劃，確保施工單位進度始終控制在進度計劃中，若出現意外無法達到進度要求，則要聯合現場情況與施工單位進行分析、協調，尋找有效解決辦法，通過現場微調解決進度延誤問題，在保證質量的同時跟上施工進度[1]。要結合現場工程工期、進度控制情況提供相應獎罰舉措，并堅決執行，以提升對工程進度的管控能力，為房地產項目實現高效成本管控服務。

1.3工程安全

房地產開發項目作為典型建筑工程，要做好工程安全管理為成本管控保駕護航，要以施工項目、施工人員、施工現場的安全管理為重點，從人員、現場管理等入手做好安全教育、施工安全管控，營造安全、低風險的施工環境。要對施工人員施工技術操作等進行安全評價與考核，對施工現場安全管理工作質量進行評價，實施全方位的安全風險管理，在確保項目本身進度與質量的前提下，減少安全事故與風險的發生，為成本管控提供強有力支持。

2房地產開發項目成本控制舉措探討

2.1做好工程設計圖編制與審核

房地產開發項目設計圖編制與審核直接關系到整體施工質量、工程量清單編制與招投標管理，因此要做好設計圖編制與審核，為完善工程量清單招投標管理、提升招標文件編制的合理性、科學。招標前要著重對工程量清單項目做周期考察，提升勘察設計的工作質量，在了解施工場地條件、現場環境、工程情況的基礎上為預算編制、清單編制打下良好的基礎。要完善對工程設計圖的監督管理與審核，加強圖紙會審，詳細規劃建設項目，并按計劃穩步實施提高勘察設計工作質量，為后續工程清單編制、招投標工作服務。要明確房地產項目管理中施工項目的清單計算規則，加強工程量清單編制。

2.2提升工程預算編制水平

預算編制作為成本管理的核心內容之一，要嚴格標準，保證工作質量，制定相應考核管理辦法，對預算編制工作完成時限、服務態度、工作成果等進行考核評價，實行獎優罰劣，形成科學管理機制。在項目確定預算編制單位后，要及時進行溝通約談，提出明確工作要求，促使預算編制單位加強自身管理與技術力量建設，尤其是要保證工程量清單等關鍵工作的準確性，確保預算編制工作進度與質量雙優[2]。預算編制期間要注意加強溝通降低誤差率，預算編制單位要加強與審計部門溝通，確保預算編制工作中的分項、拆項方式以及價格等問題與審計部門形成共識，降低誤差率。預算編制期間要全程監管，促進項目順利推進，對項目前期工作中的預算編制、招標工作，項目實施過程中的工程變更、詢價工作，項目決算審計階段中的技術支撐等全過程的服務情況進行監管，保證工程順利開工建設、結算和移交。以工程施工圖預算審查為例，審查前要熟悉施工圖紙，根據預算編制說明，了解預算包括的工程范圍，弄清所用單位工程估價表的適用范圍，搜集并熟悉相應的單價、定額資料；審查時要注意根據工程規模、繁簡程度不同，編制工程預算繁簡和質量的不同，選擇適當的審查方法；最后要整理審查資料并調整定案，綜合整理審查資料，同編制單位交換意見，定案后編制調整預算。目前常用的預算審查方法有逐項審查法、篩選審查法、重點審查法、對比審查法、標準預算審查法、分組計算審查法等，不同方法應用效果有所差異，要結合工程量與施工情況選擇最佳審查方法。

2.3加強造價監管

加強房地產項目施工造價監管有助于合理確定、有效控制項目投資，確保建設工程質量安全，維護造價控制管理工作平穩運行，保障各方主體合法權益。要強化清單計價行為監管，通過建立聯動機制，加強工程清單控制價編制質量監管工作，對執行計價依據、標準定額情況嚴格審查，避免惡意提高或降低工程造價成本，控制和合理確定工程造價，確保工程造價準確性。要規范造價咨詢管理，參照執行工程造價咨詢機構資質動態管理和清出制度，對造價清單編制中打壓價格、抬高價格、出賣資質等問題做好防范，加強造價咨詢合同簽訂、造價成果文件規范管理，結合工程造價咨詢機構誠信管理體系做好造價監管。要加強造價合同備案管理，堅持事前、事中和事后控制原則，重點對工程造價計價條款約定的內容進行核實，對合同計價條款和工程變更條款實行跟蹤，對合同執行情況進行動態分析，并根據分析結果采取積極主動措施，保證合同得到有效履行。

2.4提升成本管理信息化水平

成本管理信息化是當前工程成本管理的必然發展趨勢，要積極整合現有信息資源，完善工程造價相關信息網絡、軟件平臺等，進一步擴大信息量，擴大信息覆蓋面，加快信息更新速度，重點縮短信息價格周期、完善材料價格信息制度，通過及時反映市場行情實際變化提高造價控制管理中工程量清單、預算編制的準確性和及時性。比如國內工程造價管理網站的建立可有效提升造價管理信息化水平，有效推動房地產工程項目造價管理中信息的互聯互通、信息共享，為工程量清單編制、及時掌握市場上材料價格信息提供支持，以采集、、分析、預測的信息化管理手段提供有力的造價管控基礎。

3結束語

綜上所述，房地產開發項目成本控制同工程質量、成本等密切相關，要同步加強施工質量、進度、安全管控與成本管控，做好開發項目的全程、全方位監管，提升項目本身經濟效益，為房地產工程開發服務。

作者:肖子偉 單位:云南錫業建設集團有限公司

參考文獻：

房地產項目管理辦法范文第4篇

“代建制”是指投資項目經過規定的程序，由投資方選擇有資質的項目管理公司作為項目建設期法人。全權負責項目建設全過程的組織管理，通過專業化項目管理最終達到控制投資、保證工期質量、提高投資效益和管理水平的目的。提供項目代建可分為全過程代建方式和分階段代建方式。全過程代建方式，由代建單位對代建項目從項目建議書批復后開始，經可行性研究、設計、施工、竣工驗收，直至保修期結束，實行全過程管理。分階段的代建方式，將代建項目分前期和實施兩階段委托代建單位進行管理。

2政府投資項目采用代建制的目的

目前政府投資項目越來越多的在采用“代建制”,其目的是:

1）有效控制"三超"、防止項目建設中腐敗現象的產生。

傳統建設模式中政府投資項目多實行財政投資，政府管理的單一模式，政府集“投資、建設、管理、運營”于一身。這種單一的模式下，項目實施中普遍存在超規模、超標準、超概算的“三超”現象。“代建制”模式下促使政府投資項目中這四個環節互相分離彼此制約。

此外，單一模式下項目建設中存在一定的薄弱環節，政府投資執行部門掌控著從勘探、設計到施工招投標、物料采購的全過程，缺少約束，監管失控，責任不明，利益不清，容易滋生腐敗，也容易產生資金浪費、資金挪用、假公濟私、行賄受賄等一系列問題。代建制使政府行政權力從"施工招投標、物料采購"兩個關鍵環節退出，通過合同約束代建單位。代建單位基于法律約束、成本控制利潤追求的考慮，嚴格執行合同、建立嚴密的內控機制，從而達到防三超、防杜腐敗的作用。

2）實施代建制可以保證項目質量，責任落實到位從而提高投資效益。

傳統建設模式下大多數政府投資項目的“指揮部”建設體制，由非專業機構和非專業人員、甚至由臨時機構抽調人員進行管理，除了如上所說的存在成本不易控制的弊端之外，人員的水平參差不齊，每個項目班子的組建都要不同程度地付出學習成本和時間成本，也就是通常所說的“交學費”，其質量、工期也達不到設計規范要求。提供同時，這種建設體制下建設單位與政府部門是上下級關系，缺乏競爭機制，行政管轄、行政干預都會造成項目的延遲、項目大量的變更。另外，作為非常設機構的指揮部，項目結束后無從追究責任，一個臨時的責任機構和一個終身的責任機構在管理工程項目上，最終項目的成本、工期、質量當然是不可比的。

而實行代建制，代建單位具有豐富的項目專業管理經驗，能夠提高管理水平、降低管理成本、方便監督管理，提高投資項目實施情況的透明度，真正做到公開、公平、公正。而且依照代建合同的約定，代建單位向投資方繳納履約銀行保函或履約保證金，提供便于政府投資部門從經濟上對代建單位的違規行為采取制約，迫使各專業單位提高自身技術水平，增強服務意識，對政府機構的整體水平的提高也起到了促進作用，對于項目來說也能提高投資效益。

3）實行代建制可以使政府在職能轉變的同時規范投資管理，真正做到建管分開。

傳統建設模式下，投資與建設、建設與管理混為一體，相互之間又缺乏有效的監督機制。而實行了代建制，政府的職能部門主要從事的是行業的指導監管工作，具體包括資金的監管、建設市場的監管及有關規定的落實。提供政府作為投資方，受到代建合同的約束，一些立項存在問題、資金缺口很大的項目將會受到制約，從而規范了建設市場的管理。同時，項目使用單位的責任意識也會因此得到增強，他們從盲目、繁瑣的項目管理業務中也解脫出來，從決策角色轉變為監督執行角色，自覺地減少建設實施過程中對建設規模、建設標準的隨意變動，這樣更有利于投資項目的順利建設，真正做到建管分開。

4）代建制的實施有利于項目造價的降低和建設管理水平的提高與管理觀念的更新現，使項目管理更快地與國際接軌。

當前，我國社會經濟的快速發展要求必須充分利用社會資金進行投資建設，代建制的實施為項目融資創造了有利條件，投資者可以集中精力通過各種渠道作好融資工作。其次，投資者可以通過合同管理的方式對項目投資進行全過程嚴格的造價控制，千方百計減少浪費和不必要的開支，以達到降低項目造價的目的。

我國加入WTO后，基礎建設市場將成為國際工程承包商和跨國投資公司關注的焦點，代建制的實施促使我們的管理水平和管理理念不斷更新，不斷地趨向國際化，使我國的項目管理逐步與國際慣例接軌，帶動經濟的快速發展，從而融入全球市場。

3“代建制”在房地產開發中的應用實踐

3.1項目實例概述

作為房地產開發商，我們的集團領導提出“專業細分、整合做大”的思路。借鑒于政府投資項目代建制的管理模式，將代建制引入房地產開發領域。基于這一思路，結合長遠戰略目標（即雙百戰略目標），位于天提供

津的A項目實行了項目代建，采用的是分階段代建制。即作為投資方，負責土地、資金的運作與管理，通過前期方案策劃、委托代建施工、品質控制、自主銷售、資金回籠及產權管理，最終達到“質量、成本、進度”三個環節得到較好控制的目的。提供作為投資方委托的代建公司，負責代建項目由施工圖設計開始，直到交付使用后維修期滿的施工全過程控制與項目管理，形成投資方出資，代建方實現交鑰匙工程的代建項目管理模式。

項目代建為“總價包死”，非“服務型”管理模式，也就是非單純以掙取管理費作為贏利的唯一方式。我們希望通過代建實現成本控制，代建公司在控制造價節約成本的基礎上實現除管理費外的節余分成贏利模式。

這一模式下，項目代建制與工程總承包存在著如下區別（見表1）：

在簽訂代建框架協議的基礎上，針對每個單項，我們與代建公司分別確定了代建包干價格，在包干工作范圍內和包干價格內，代建方自主項目運作，直至交付使用。我們對項目進行嚴格的監控，對于工期、質量、成本上出現的問題提出意見和建議，及時糾偏。通過代建的模式，我們更多的精力放在項目研發、項目融資、銷售經營、資金回籠上。提供這個項目從原來的40多人已精減到30多人，精減的人員根據集團的統一布置安排到其他的開發項目上。這樣既達到整合外部專業資源，又做到內部資源按需合理調劑，最大限度地發揮集團優勢，保證戰略目標的實現。

作為代建制引入房地產開發項目的試點，A項目自2005年4月正式開工，截至目前已完成了售樓處及周遍景觀，樣板間、一期高層主體十六層、地下車庫樁基及主體施工在即、別墅一期基本完工，銷售、資金回籠均按部就班地進行著。

3.2“代建制”在房地產開發項目運行中體現出來的優勢與弊病

3.2.1優勢

1）增強了項目管理的力度，由于外部管理人員的增加，管理層次的豐富及專業職能的細化，形成了專業對口、專事專人的架構。

2）成本、工期、質量及簽證的控制具備了多重審核控制的雛形。目前已具備了施工單位自控、監理單位監控、項目代建公司總控、投資方調控的體系。

3）投資與項目代建分開，明確雙方的責權利，更有利于雙方公司集中各自優勢進行更專業化的工作，也為投資方以較少的人員投入完成較大數額的產值提供了可行的辦法。

3.2.2弊病

1）由于當時代建協議只是一個框架性的協議，故雙方的責權利及工作分工沒有得到正式的落實，造成許多工作沒有到位，有關內容無法依條文執行，已出圖的項目代建包干價格確定時雙方爭議較大，存在理解上的歧義。前期由于沒有簽定代建協議，造成手續繁雜，合同結算時施工單位要面對兩個甲方的審核，來回反復的次數太多。

2）代建公司與投資方的人員均比較年輕，工作經驗不足，尤其是代建公司主要以老帶新的模式，應屆畢業生較多，對于項目現場的把控能力明顯不足。代建方負責簽訂的合同，在備案時存在手續不全、造價過高、合同條款有缺陷等問題。代建方負責的結算，結算資料不全就進行結算，過于草率定值，現場簽證水分過大。

3）既然實行代建制，實行代建包干價格，那么除投資方主動提出變更外，其他變更所發生的造價變更均涵蓋在代建協議包干價格內，由代建公司自行解決。這一點在其他地區的代建項目規定中也有同樣的要求。

但在A項目執行中,由于前期代建協議簽訂時間長，雙方對于現場簽證的管理存在理解上的差異。代建方的簽證發生數量較大，在對其簽字人員問詢時又出現解釋不清的現象。代建方應頃向于為投資方節省造價，以最經濟的辦法解決問題，提供而不應以方便項目管理為目的，造成一些非必要的投資。尤其一些臨時項目或小宗項目，代建方提出的定價過高，發生更換的項目無出處，項目雖小但積累起來數目不小，直接影響到總成本的控制。

4）投資方與代建方的溝通不及時，造成許多未經投資方認可，代建方就對施工方進行承諾，使承諾得不到落實，造成施工方與代建、投資方關系的緊張。

5）代建方在招投標管理、資金撥付、現場管理方面協調能力及解決問題能力有待提高。代建公司應代表投資方提出意見及解決辦法，而不應只是將施工單位的意見直接反饋給投資方或直接推到投資方解決。

當然，造成項目代建出現這些問題的關鍵更多的是來自管理流程上工作的不到位、工作脫節。針對A項目進行代建制管理顯現出的這些優劣勢，我們也在思考“代建制”作為一種同市場經濟相吻合的新型工程管理模式，得到了國家和社會認可，但這并不意味著，實施了“代建制”就能夠避免工程建設本身具有的各種風險。相反，由于“代建制”打破了傳統的建設模式格局，使原有投資者、使用者、建設者所要面對的風險和責任發生了變化，也就由此帶來了許多新的問題。

3.3房地產項目實施“代建制”存在的問題及防范措施

原有機制下，對于工程項目建設的主要風險來自四個方面：一是由于缺乏有效的投資約束機制，超投資、超規模、超標準現象嚴重，達不到項目預期目標的風險；二是建設管理班子無專業管理經驗、技術力量不足，造成項目質量差的技術管理風險；三是投資方“投資、建設、管理、使用”四位一體，如不能相互制約，不能遏止腐提供

敗，產生社會風險。四是任何工程項目都存在的不可抗力破壞的自然風險。而由于“代建制”在工程項目建設管理中實現了社會化、職業化、商業化，這部分風險也就得到降低或者轉移給了代建單位，投資方新增的則是選擇代建單位的風險和監管代建單位的風險。這些新增的風險可以通過健全法律體系、完善管理制度、細化代建合同、引入履約擔保機制等方式予以降低。通過這一階段的A項目代建管理，我們認為在“代建制”模式下的房地產開發項目應當把代建工程當作一個系統，各參與方在協同完成系統目標的過程中，進行權利、義務分配。提供參與服務的相關承包單位也要分擔相應的風險，如勘察、設計單位就要承擔起設計內容缺陷失誤、不符合現行規范、出圖時間滯后等風險。而代建單位可以采用合同手段、技術手段、組織手段、經濟手段來進行風險防范與控制。建立健全各項風險管理制度、風險管理流程，從而保證對項目各個環節進行全面及時有效的管理。

具體到A項目，我們提出了這樣一些思路：

1）作為投資方，我們首先應加強自身的管理水平和監管力度，由于我們采用的是分階段代建，前期的規劃、方案設計、甲控設備及材料等工作的跟進也尤為重要，我們的宗旨是先做好我們自己的事，盡可能從自身降低代建風險。

2）投資方同代建方簽署各種條款一定要嚴謹細致，具有可操作性，要真正能夠對代建單位實施有效監督。

3）對于代建制的執行方，代建公司應制定行之有效的管理制度，采取有效的管理手段，形成有效的管理體系及管理模式，避免成為“二傳手”。代建方的管理水平的提高同時也能帶動整個項目實施水平的提高。

4）代建方應加大對中間過程的控制力度，中間環節出現問題將勢必造成趕工現象，一旦出現趕工，質量出現問題的可能性將大大增加，A項目也曾因為中間環節控制不力而導致最后工期緊張。

5）代建方應進一步加強技術力量，作為獨立于施工方和投資方的第三方管理服務性單位，代建公司應具備較強的專業實力和在一定條件下的項目運作能力，能夠在合法的前提下，按投資方的意見和一般房地產開發公司的運作模式合理操作，而不是完全恪守條文規定按部就班地工作，致使投資方在與其它公司的競爭中處于下風，失去好的市場時機。提供投資方銷售業績的不佳也直接影響到項目回款和工程款的撥付，也會直接加大代建方的項目管理的壓力，從而不能達到雙贏的局面。

目前A項目在新單項實施過程中，代建方已采取了許多措施來保證工期、進度、質量，諸如加強合同違約條款的執行，對施工方嚴格篩選、嚴格考核，充分發揮監理公司的作用嚴把質量關等。這些手段和方法已初見成效。

4結語

有人說，代建制的成敗重點在于制度建設，關鍵在于項目代建單位的素質、經驗和責任心。從政府投資項目代建制的實施看，代建制的推行還需進一步完善，比如說：出臺代建單位資質管理規定，對項目代建單位資質實行動態管理；建立代建市場進入和清出機制；建立代建單位的信用評價體系；確定合理的代建費用標準；加強代建單位的行業自律；制定相應的投資項目代建制管理辦法；出臺統一的投資項目代建合同示范文本；在實施階段建立以目標責任制、風險索賠制和履約擔保制為主線，對工程建設過程實施動態控制的模式；規范以“代建制”形式進行管理的投資項目各方利益主體的行為，達到實現“政府監管、業主投資、代建管理、各負其責”的目標等等。

對于房地產項目實施代建制，我們也是在不斷的摸索，在實施過程中存在一些亟待解決的問題。對于投資方來說代建制管理要增加一小筆管理費，但確實可以因管理水平的提高而節省管理費的幾倍、十幾倍的資金。所以說代建制在房地產開發中還是應該有其發展的空間。

【參考文獻】

【1】決策資源房地產研究中心.提供現代房地產全程操作實戰解碼[M].濟南：濟南大學出版社，2000.

【2】柴強.房地產估價[M（].修訂第五版）北京：首都經濟貿易大學出版社，2005.

房地產項目管理辦法范文第5篇

當今在市場經濟環境下，競爭激烈，如何求生存、求發展是擺在房地產開發企業面前的一個重要課題。通過設計、施工、材料、裝飾公司的選擇和資金的供給，對房地產開發進行有效的組織和管理，建造出適銷的開發商品。在同一開發環境下除了開發適銷對路的適應市場需求的產品外，最重要的是盡可能的降低建筑工程成本，降低產品銷售價格，最大限度的提高企業的投資開發收益，這是很多房地產開發企業必須重視的問題，也是工作難點和重點。因此在企業發展戰略中，成本控制具有極其重要的作用。

一、房地產開發成本控制的內容

房價是受成本影響的，成本低，房價可以適當降低，通過相對較低的銷售價，銷量將大幅上升，隨之而來的必然是利潤的大幅提升。“所以除了提供適銷對路的房源外，房地產項目成本控制是房地產開發項目管理內容的重要組成部分”。房地產成本控制的內容包括項目策劃階段、項目設計階段、發包施工階段、項目銷售階段、技術創新與工藝調整階段。

（1）項目策劃階段

這一階段成本控制的內容是尋找項目、市場調查和投資評估。

（2）項目設計階段

設計階段的成本控制，是項目建設全過程成本管理的重點，因此開發商應該注意此階段的成本控制。

（3）發包、施工階段房地產項目

發包包括項目總發包、建安工程及設備材料采購發包。項目發包階段的成本控制是項目建設全過程成本控制的重要環節。房地產項目采用合同價款的方式較多，合同價款一般以國家或地方統一規定的預算定額、材料預算定額和取費標準為依據。承包方根據開發商提供的工程范圍和施工圖紙做出工程報價，最終工程費用按實際完成的質量數量進行結算。

施工階段的成本控制工作主要包括：

①編制成本計劃和工作流程圖，落實管理人員各自的職能任務。

②熟悉設計圖紙和設計要求，將工程費用變化大的部分和環境，作為重點控制對象。

③對經濟技術變更進行經濟技術比較，并進行預測和分析，嚴格控制設計變更。

④詳細進行工程計量，復合工程付款賬單，嚴格經費簽證。

⑤做好工程施工記錄，保存好各種文件圖紙特別是施工變更圖紙，為處理可能發生的索賠提供依據。

⑥定期進行工程費用超支分析，提出控制工程成本突破預算的方案和措施。

⑦及時掌握國家、省、市有關部門的各種定額和收費標準的變化。

⑧注重合同簽定。修改和補充工作著重考慮對項目成本的影響。

（4）項目銷售階段

這一階段的成本控制主要是銷售費用。一般情況下，房地產銷售費用為房地產銷售價格的2-4%，費用數額大，對房地產開發利潤的高低有直接影響。

（5）技術創新與工藝調整階段

在工程施工中，進行技術創新和可持續創新，包括新材料、新技術、新工藝“三新”的運用，對于企業在市場經濟的競爭中取得有利地位非常重要。

二、我國房地產企業成本管理落后的原因分析及措施

（一）我國房地產企業成本管理落后的原因

第一，房地產企業普遍都是“重開發，輕成本”。

第二，忽視了事前的成本控制

目前許多房地產企業對事前管理抓的力度還不夠，其重心大多還是在事中和事后。

第三，多數房地產企業在成本管理中的執行力度不夠。

再好的成本管理，如果沒有好的執行力將毫無意義。一些房地產企業雖然也建立了一套比較完整的成本管理制度，但在實際執行過程中卻是形同虛設。

第四，部分房地產企業的管理者的素質不高。

在傳統的計劃經濟體制下，企業缺乏主觀能動性，但在市場經濟條件下，房地產企業已經成為自主經營、自負盈虧的主體，但有些房地產企業的管理者并不能適應外部環境的變化，不能及時樹立市場競爭的觀念，缺乏創新，這也是造成目前有許多房地產企業成本管理相對落后的原因。

第五，沒有實行全面成本控制。

目前有許多的房地產企業沒有實行“全員、全過程、全要素和全方位”的全面成本管理。有些房地產企業認為既然成本管理的重點在設計階段，其他階段的成本不管理也影響不大；有些房地產企業認為成本管理是成本管理部門的事情，與企業的普通員工扯不上關系；有些房地產企業認為成本構成中最重要的是材料和設備，所以其他的成本費用就無關緊要；其實這些都是錯誤的觀念，任何微小的成本、任何的成本要素都應該納入成本管理的范圍，同時企業的成本是由于企業全體員工的活動而產生的，所以全面成本管理是房地產企業現代成本控制的核心。

（二）我國房地產開發成本控制的措施

我們看到目前我國房地產企業在成本管理方面有不少的欠缺，對房地產以后的發展造成不利的影響，這就需要采取有效的管理辦法和措施。

1、成本控制總體上應注意的問題

第一，成本控制控制的過程中要綜合考慮各方面目標

成本目標不是孤立的，它只有與質量目標、進度目標、效率、工作量要求、資源消耗等相結合綜合考慮才能有價值。不能一味強調成本控制而忽視了其他目標的實現，在項目實施過程中，成本控制必須與質量控制、進度控制，合同控制同步進行。

第二，成本控制要全面。

房地產項目的成本控制是貫穿于整個房地產開發實施過程，包括整個房地產開發建設及銷售過程中的所有費用。在成本控制中，要對房地產項目結構內的所有子項目或單項工程的費用實施控制，防止只重視主體工程項目成本，而忽視其他項目的成本控制；要對具體的房地產項目費用組成實施控制，防止只控制建筑安裝成本，而忽視設備和器具費用的控制；要對所有合同的付款進行控制；要對成本數量進行控制，對費用發生的時間進行控制，以滿足資金使用計劃的要求。

2、設計是成本控制的關鍵

從國內外實踐和數據來看，影響開發成本的是約占開發項目建設周期四分之一的設計前期階段，在初步設計階段影響成本的可能性為75-95%，在方案設計階段影響成本的可能性為35-75%，在施工圖設計階段影響成本的可能性為5-35%。由此我認為成本控制的關鍵在設計。

第一，開發商要有自己的設計思路，并在各個設計階段的審查中嚴格把關。一個產品要體現出本企業所要達到的目的，而不能只是由設計單位設計出來后再審核，這樣開發商的思路將受到牽制，很難實現開發商自己的目的。因此，設計階段應該遵循的途徑是開發商的構思--研討--咨詢--決策，只有這樣才能使產品適應市場或者可以說是創造市場。

第二，抓好設計中的新技術應用以滿足創作需求。經濟在發展，生活水平在提高，需求在變化。如何滿足這種變化的需求并創造新的需求，是房地產產品設計的要求和出發點。在設計過程中研究，掌握并應用新技術新產品提高科技含量，以滿足市場需要，創造新的需要和創造新的市場，唯其如此才能贏得顧客和市場。不過，那些過分豪華、超前的新技術或者與產品定位不協調的新技術應用不是開發商應追求的目標。

第三，嚴格控制設計中裝飾性設計。一些沒有必要的異形結構，裝飾性柱和梁及外架等，其費用往往很高，施工難度也大，對工期也造成影響，應進行嚴格控制，對確有必要的也應有一個投入與效益的分析和預測。

第四，優選設計單位。這是一個至關重要的問題，設計力量不僅體現在建筑學結構力學及各專業設計的水平，還要有相關法律法規知識，更要有設計經驗甚至是施工經驗。在設計委托是要選擇優秀的設計單位，不能因節約設計費用或其他原因而選擇小的設計單位，決不可因小失大，設計出一些殘次品甚至垃圾。

3、采購是成本控制的重點

這里的采購是指完成項目開發意圖，從開發商外部來獲取貨物或服務所需的過程，包括開發項目建安工程、材料設備、各類中介服務（如勘察，設計，銷售等）及咨詢等業務的發包或委托。很多都不是由開發商直接去控制成本。作好采購這個成本控制應該考慮以下幾個方面。

第一，要抓好招標工作。在招標過程中首先要發揮各專業部門的作用和積極性，這樣就要求專業主管部門必須設有專業業務能力強，事業心強的人員。

第二，組織好合同簽定。合同是責任雙方責任義務及解決問題的基本依據，合同簽定好壞直接決定開發項目的進展與效益。合同條款應盡量的全面和細致，在合同履行過程中要對容易發生爭議或出現問題的事項在合同中應規定定性定量的解決方法，不能用模糊用詞，合同條款必須只有一種解釋，以免在合同履行過程中扯皮，耽誤工程進展，使目標成本失控。

4、實施成本控制的動態管理

在完成了項目設計、采購之后，成本控制那就是開發過程中各階段目標成本的實現問題，主要是一個跟蹤分析、動態管理，這里以施工過程中較多發生的工程變更管理為例說明動態管理。

工程變更可以分為三類，第一類是屬于完善設計中的不足而形成的變更，第二類是開發商在項目實施過程中對原有設想、看法的變化而形成的變更，第三類是屬于現場施工管理協調而形成的變更。明確了這三類工程變更的原因，工程變更的成本控制就可以“對癥下藥”。

對于第一類的成本動態控制可以從三個方面進行。首先在規劃設計階段，要把本項目的作法、要達到的效果、設計人員對市場的研究、市場的亮點等內容一并體現在規劃方案中。二是在單體設計及施工圖設計中要由工程技術人員與設計院設計人員緊密溝通，將強制性的設計要求、技術規范、配套系統、質量標準、新材料等在設計過程中予以充分論證，最大限度的減少各專業之間的設計矛盾和控制復雜工藝。三是認真進行圖紙會審，會審不能流于形式。上述三個方面看起來是開工前的一個設計的動態控制，其實更是一個成本的動態控制，如果設計定位準確、各專業協調、則會大大減少在工程實施過程中的變更洽商，成本自然容易控制。

第二類主要是由于市場和開發商領導認識的變化。一個企業在項目策劃階段其總體思想框架、大體目標是成熟而且基本成型了的，如果定位發生大的變化，那么成本控制將成為空談。而對一些材料設備及諸如立面、磁磚顏色應該盡量在施工前確定而不要在施工中來化，否則勢必造成洽商的增多和成本的加大。