車間考核辦法和考核細則
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車間考核辦法和考核細則范文第1篇
關鍵詞：企業 績效考核 特色做法
1. 績效考核管理特色做法
山西焦化集團有限公司是一家對煤進行深加工，集洗煤、煉焦、精細化工、化肥、甲醇、對外參股等為一體的煤炭綜合利用企業，為國務院確定的 520戶國家重點企業、全國82家循環經濟試點企業和山西省重點發展的優勢企業之一，是山西焦煤集團的子公司。甲醇廠作為股份有限公司下設的10個二級單位之一，現有員工449人，目前擁有一套年產20萬噸焦爐氣配水煤氣、弛放氣提氫生產甲醇裝置，主要生產裝置10余套，工藝路線屬國內首創，主要產品精甲醇質量符合GB338-2004和美國標準（O-M-232E）AA級品。
甲醇廠現有的生產裝置有幾項顯著特點：一是連續性強，一個局部處理問題可能導致全線停車；二是無備機設備多，要求有更高的管理水平；三是危險因素多，有兩個重大危險源；四是工藝復雜，反應有物理的，也有化學的，一個轉化氣體的換熱穿插轉化系統、凈化氣脫硫系統、精餾系統；五是新裝置要探討與研究的課題多。甲醇廠把全廠和公司的利益緊密聯系在一起，將績效考核管理與安全生產相結合，兩促進兩相宜，近幾年均在績效考核管理下勝利完成每年各項工作目標。
1.1 工作數量化、指標化。對生產、安全、設備及管理工作數量化、指標化，全部納入甲醇廠績效考核，各項工作均有工作要求、檢查標準、考核結果，廠級、車間級、班組級嚴格執行績效考核制度，通過客觀、公正的考核、評價，真正達到以績促效、績效結合的管理目標；健全目標責任體系，全面實施成本核算管理。以“實現經濟運行”為主線，依據公司考核的各項經濟指標，明確建立廠級、車間級、班組級“三級”目標責任體系，分解可控費用指標，實行嚴格細致的考核管理辦法，將目標管理、考核排名與績效問責有機結合，有效實現“三級”成本核算與控制。
1.2 管理制度全面化、過程化。制定《甲醇廠績效考核辦法》，完善基礎管理考核制度，橫向到邊，縱向到底。為了提高設備管理水平，強化車間的主體責任意識，改善設備的安全運行狀況，制定了《關鍵、主要傳動設備考核及現場備機、倒車檢修、設備漏點和缺陷處理情況的管理辦法》、《甲醇廠傳動設備運行周期考核辦法》，建立關鍵、主要傳動設備檢修周期臺賬，記錄運行時間和停機倒車原因，每月根據設備實際運轉周期嚴格考核，設備運轉周期明顯提高。
1.3 隱患排查全方位、日常化。認真貫徹“安全第一，生產第二”的指導思想，緊緊圍繞“安全生產零事故、生產時間零影響、停車檢修有計劃”的目標要求，開展多種形式的績效考核檢查，夯實安全生產管理基礎。第一，堅持執行“領導跟班制”，確保現場時時有領導、事事有人管。第二，強化安全質量責任制考核，確保實施到位。修訂全廠安全生產責任制，細化崗位職責，實現“沒有一個沒有責任的人，沒有一件沒有責任者的事”；逐級簽訂《安全目標責任書》，明確責任與分工；強化各單位的安全質量考核，使各項工作指標化、數量化。第三，嚴格專項績效考核檢查，尤其對現場檢修、開停車作業的監管、監護，實現安全檢修、安全作業。第四，加強日常績考核檢查，由廠領導帶隊，每周組織現場績效檢查、組織節前安全綜合大檢查、開展防洪防汛專項檢查等，實行“整改通知單”制度，嚴格回執。
1.4 考核內容深層次、專業化。甲醇廠把績效考核管理建設與專業管理結合起來全面推進，積極提升專業管理水平。
強化指標的考核與管理。以廠控工藝指標為重點，密切關注工藝運行。對23項廠控指標（包括公司控指標10項），以指標值為對照標準，嚴格控制各項工藝指標，調整操作，指導生產，提升管理。
加強設備維護與保養。重點強化設備維護保養工作，提高主要生產裝置的安全連續運行能力，穩定生產，降低成本。強化五級巡檢，重點加強操作工和保全工的巡檢，所有巡檢查出的缺陷列入缺陷臺帳，并適時組織處理，保障了設備安全穩定運行；積極探索設備運行特點，針對不同的設備特點確定不同的包機維修模式，確保了全廠主要、關鍵設備的無故障運行。
2. 績效考核管理辦法新舉措
為實現“優化系統運行、提高產品質量、降低生產成本、確保安全穩定、創造經濟效益”的目的，進一步強化生產管理，加大內部挖潛，甲醇廠在原有的績效考核管理辦法與實施細則上，制定新辦法，實行新舉措：
增加了考核力度，強化了考核指標。最主要是突出關鍵業績指標考核，主要包括“內部利潤、產量、噸甲醇加工費”三項考核。
嚴格事故與違紀違法事件的處理。凡當月發生一般及一般以上安全、質量、環保事故以及違紀違法事件，否決該單位當月全部績效工資，并按公司、甲醇廠相關規定予以處理。
考核辦法。關鍵業績考核根據專業分工，分別由專業科室負責考核，其他科室配合，每月末報績效考核辦公室。
車間考核辦法和考核細則范文第2篇
關鍵詞：財務預算考核 株洲段車間班組 分析癥結 解決途徑
財務預算管理是具有鐵路運輸企業計劃、協調、控制、激勵、評價生產經營等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制，是對企業相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為和制度安排。西方有句諺語：“在管理活動中，如果沒有監督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼。”用此來形容考核、監督工作的重要性是十分恰當的。沒有考核，財務預算工作無法執行，財務預算管理變得毫無意義。
車間、班組是鐵路運輸企業的最基層組織，車間、班組財務預算管理是鐵路運輸企業財務預算管理的基礎。我們必須建立健全車間、班組財務預算管理體制，特別是車間、班組財務預算考核機制，促使車間、班組全員參與當家理財，努力提高貨車檢修質量，降低維修成本，實現株洲段的各項經營目標。
一、科學有效的財務預算考核機制
科學有效的財務預算考核機制，應具備以下幾點：
(一)建立層級管理的企業組織結構
考核是自上而下的層級管理系統，階梯式結構是企業實施財務預算考核的基本前提，因為考核關系與管理關系是一致的，管理關系不明確，考核就無法進行。考核的最大權重永遠掌握在職工的直接上級手中，直接上級是最了解下屬職工的一個階層，他們最有權利對職工的工作業績進行評價。如果職工沒有明確的直接上級，或者有多個直接上級，考核就不可能有合理的權重劃分，也就會削弱主管對職工考核的堅定性與有效性，造成評分系統的紊亂。我們株洲段，采取的就是預算管理小組考核車間、科室，車間考核班組，只有這樣層級明確、管理結構合理，財務預算考核才能夠正常進行。
(二)設立科學、合理的財務預算指標體系
科學、合理的財務預算指標，是財務預算考核的基礎。凡事預則立，不預則廢，要做好財務預算考核工作，必須設立科學、合理的財務預算指標，把好財務預算指標分劈關，總的要人人肩上有“指標”，人人手上有“斤兩”。
(三)建立和完善科學的考核制度
以能力和業績為導向，大力推行財務預算考核，改革收入分配制度，強調責權利的有機結合，進一步完善財務預算考核辦法，突出科學性、實用性和創新性，優化考核制度，充分調動全段干部職工的工作積極性和能動性。努力改進考核方式，實行年度、季度考核與日常考核以及重點工作事項督查結合起來，建立健全全方位、多層次的考核制度。
(四)普及職工的財務預算考核知識
財務預算考核對職工的知識儲備、學習能力、判斷能力等綜合管理素質有較高的要求。貨車修理段可以通過教育培訓使職工明確財務預算考核的目的、方法、內容、程序、結果等等，通俗地說就是讓全段職工明確財務預算考核考什么，誰考誰，怎么考。對全段職工的素質與技能進行強化。
(五)嚴格財務預算獎懲制度
在考核過程中，必須嚴格考核標準，規范考核程序，確保考核過程公平、公正，提高考核的效率和質量，增強透明度。要將考核結果作為評價車間、班組工作成效的重要標準，切忌形式主義。
二、株洲段車間、班組財務預算考核現狀
2010年，根據集團公司要求，株洲段進一步深化全面預算管理控制，完善財務預算管理體系。
(一)建立健全全面預算管理體系
2009年2月份，根據集團公司廣財發48號文《集團公司、集團公司黨委關于加強全面預算管理的決定》，株洲段成立了全面預算管理領導小組，段長、書記任組長，段發文件《2009年成本預算管理辦法》要求車間必須將成本預算分劈到班組，形成段、車間、班組三級成本預算機制，使全員參與到成本預算核算工作中。段下達株段財發[2009]1號《成本預算管理辦法》和株段計發[2009]1號《成本考核管理辦法》，落實責任考核制度，明確部門職責，強化成本管理的剛性約束。近幾年來，株洲段查缺補漏，將零散的財務預算制度進行有機串聯，形成了財務處理程序制度、內部稽核制度、財務會計分析制度、固定資產管理辦法、貨幣資金預算及控制制度、內部牽制制度、內部監督制度、原始記錄管理制度、會計檔案管理制度、財會信息化管理制度、車間財務會計工作細則、差旅費管理辦法等一整套的財務管理制度，通過財務管理制度與激勵、考核機制相結合，形成完整的全面預算管理體系。
(二)建立段、車間、班組三級預算管理核算模式
通過在株洲檢修車間的試點，逐步建立段、車間、班組三級預算管理核算模式。一級：段每月根據預算工作量和預算單價向車間下達預算指標，季度根據預算執行情況對車間進行考核。二級：車間根據段下達每月工作量合理安排各項費用支出，通過材料核算系統，對本車間材料支出情況及節超原因做出準確分析。三級：車間通過歷年班組成本支出數據，核定各班組單位成本預算，每月按照預計工作量下達給各班組預算指標，月末班組根據實際完成工作量和成本支出情況，向車間上報成本預算執行情況分析。車間根據實際情況調整班組預算，使之趨近于合理，并根據預算執行情況對班組進行考核、獎勵。
(三)建立合理的財務預算下達模式
株洲段的成本預算分劈以不突破廣鐵集團公司下達的運輸總支出預算為前提，努力加強車輛檢修各環節的控制，降低檢修成本；加強水、電設施節能管理，加強間管費用控制，深入挖掘生產管理過程中的成本控制潛力，大力開展修舊利廢。其中：直接生產費的下達，貨車列檢費用我們按上年同期實際的到達、始發、直通工作量和輛單價下達預算；貨車維修、段修、廠修費用，我們按調度科下達的臨修、輔修、段修、廠修任務量和各自相應的輛單價分劈下達預算，按實際工作量進行考核。間管費用，我們采用“零基預算法”，對各項成本，分析其基本支出，再考慮新技術、新設備投入運用等，核定其定額，確保預算分劈下達科學合理。
(四)建立財務預算考核體系
株洲段要求各車間、科室每月上報成本預算執行情況分析資料，從而全面掌握全段預算執行情況。財務科根據車間成本支出情況，對比分析預算指標，將車間成本執行情況匯總編制表格，與車間共同核對金額并分析原因，再按成本預算執行結果進行考核。通過對2010年度成本執行結果的考核與獎勵，把預算執行情況與責任人和職工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動每個干部職工的積極性和創造性。
通過以上舉措，株洲段的運輸成本得到了有效的控制。在段修、輔修工作量比去年同期下降，工資上調的前提下，實現了成本支出結構性調整，達到貨車修理收支平衡，實現了2010年貨車修理經營目標。
三、株洲段車間班組財務預算考核癥結分析
我們發現，雖然我們車間班組的財務預算考核取得了一定的效果，但考核工作還存在一些問題，需要不斷充實完善。
(一)在車間班組考核指標的設計上還需進一步改進
年初株洲段制定下發的《關于下達2010年成本預算的決定》中涉及的考核指標與車間班組實際存在不適應的地方，考核指標有待進一步改進。如生產用電，預算下達到車間，但由于電表原因，卻無法實現對車間的考核。
(二)在考核運行機制的健全上還需進一步增強
雖然我段一些車間每月已將預算分劈下達到班組，下月初車間根據班組預算執行情況進行了考核，但仍有一小部分車間沒有考核到班組，我們要加強財務預算考核運行機制的全面實施。
(三)在考核人員素質的提高上還需進一步深入
目前，考核人員素質參差不齊，責任心有差距，存在考核怕得罪人的“老好人”現象。考核的成績能否客觀反映被考核車間班組的真實工作落實情況，主要取決于被考核車間班組的落實情況，同時實施考核的人員素質也起到一定的影響作用，人員素質包括業務技能、工作態度和責任心等諸多方面，絕大多數參加考核的人員素質較高，考核比較客觀、公正，但大家畢竟工作、生活在一個大家庭，考核中難免會出現考與不考、扣與不扣的矛盾現象，有的甚至礙于情面，考核的原則性發生動搖，出現了應該考核扣分的情況而不進行扣分的情況。
(四)在考核的及時性上還需進一步改善
現在是2011年3月底，但時至今日，株洲段2010年4季度財務預算仍未考核到位，影響了廣大職工對財務預算考核的積極性與熱情。
四、對株洲段完善車間班組財務預算考核的設想
我進一步了解了車間班組實際，形成了以下一些設想，以期能促進株洲段車間班組財務預算考核工作，完善車間班組財務預算考核機制。
(一)細化財務預算指標，完善考核獎懲體系
按照科學化、精細化、規范化的要求，細化、量化、具體化財務預算指標。增強財務預算指標的針對性，不搞放之四海皆準的籠統原則，而應對不同車間、不同班組、不同崗位分門別類，確定不同的考核重點，制定不同的考核指標。健全領導分工責任制、牽頭部門承辦責任制和具體人員負責制，落實全過程跟蹤監控和獎懲兌現，達到人人肩上有擔子、個個身上有指標的工作目標。配合目標責任分解，修訂現有的考核辦法，使其詳細又具有可操作性，從制度上確保各項目標既有標準，又有督導、檢查、考核和獎懲，完善預算考核獎懲體系。
(二)注重考核人員的選拔培養，提高預算管理人員的素質
要選調工作認真、責任心強、業務熟練的同志從事考核工作，注重加強對考核人員的業務技能培訓和責任心教育。使考核人員具備一種敢抓敢管、鍥而不舍的精神，不能當“老好人”遇到矛盾繞著走，凡是職責范圍內的事情，凡是領導安排部署的工作，都盯住不放，一抓到底。通過集中學習和網絡交流的平臺，組織各級預算管理人員進行培訓，擴大學習交流的機會和范圍，使每一個參與預算管理體系的人員了解該系統的運作和流程，理解各項制度出臺的原因、意義，為株洲段車間班組財務預算考核體系的良好運轉搭建人才基礎。
(三)建立車間班組財務預算考核信息反饋機制
車間班組財務預算考核信息反饋機制的建立能進一步嚴格考核程序，完善考核方法。此外，反饋機制的建立對提高財務預算考核工作的質量有促進作用。一方面，它要求車間班組財務預算考核結果必須全面、準確、客觀、公正，另一方面，也可以給車間、班組一個申訴的機會，車間、班組可以對一些有出入甚至不符合事實的情況進行說明、補充和糾正，從而使年度車間班組財務預算考核結果更準確、更全面。
(四)建立車間班組財務預算考核監督管理機制
定期不定期到各車間、班組抽查指導季度考核落實的情況，對車間、班組的季度考核應加大監督力度，以確保季度考核工作的有序開展。同時加大對年度考核的督察力度，進一步提高車間班組財務預算考核工作的權威性，充分發揮車間班組財務預算考核的激勵導向作用，確保株洲段各項經營目標的全面完成。
參考文獻：
車間考核辦法和考核細則范文第3篇
同志們：
在全段上下深入扎實開展安全大檢查活動，全力以赴確保暑期安全的關鍵時期，我們召開這次表彰大會，目的就是對去年以來段運用工作標準化建設和今年上半年開展的"立標樹型"活動進行全面總結，對涌現出來的先進個人和集體進行表彰獎勵，進一步激發全段干部職工，立足崗位，扎實工作，比學趕超，為推進全段各項工作邁上一個新臺階再展作為，再立新功。剛才劉書記宣讀了表彰決定，共有25個先進集體和102名優秀個人受到表彰。在此，我代表段黨政工團組織向今天受表彰的先進集體和優秀個人表示熱烈的祝賀！
下面我講三個方面意見。
一、今年以來段"立標樹型"開展的工作和成效
自去年以來，全段上下深入貫徹全路和車輛系統工作會議精神，圍繞"作業標準化，管理規范化"，扎實開展"立標樹型"活動，加大安全風險控制，不斷夯實管理基礎，使檢修、運用、5T等各項工作有了較大提升。特別是今年上半年以來，我們利用"安全風險管理年"的推進落實，在去年工作開展的基礎上，對"立標樹型"活動進行了再部署、再深化、再推進。半年來，通過日常性的對規對標，不定期的檢查督導，抓好問題的通報整改，使"立標樹型"活動在車間、班組、崗位層面得到推進和落實，取得較好了成績，達到了預期效果。
車間層面，打造出了一批以武南輪軸車間、**北南線運用車間上行到達列檢作業場為代表的全路標桿典型。
班組層面，涌現出了一批以襄北檢修輪軸班組、**修配內鉤緩班組、**北動態**西班組為代表的全段標桿典型。
崗位層面，培養出了一批以李賓龍、杜娟為代表的年輕化、"知識型"全路崗位明星，以墨繼林、鄧生遠為代表的"業務型"省級技術能手，以馮錫強、黃焰強為體表的"引領型"全段崗位標兵。
這些成績的取得，主要得益于以下四方面。
一是得益于工作上的主動。今年以來，大部分車間都能夠在去年活動開展的基礎上，細化了車間"立標樹型"活動考評辦法，結合車間工作實際，制定了示范班組、崗位明星評選辦法，通過擴展崗位明星、示范班組獎勵范圍，有力地促進了車間的管理工作。如**檢修、**修配、**北南線運用車間、直屬**作業場在崗位明星、示范班組評選工作中，能夠落實崗位、班組定期考評制度，做到了自下而上的層層把關，逐級公示，及時上報，確保了日常考評工作的連續性和嚴肅性。
二是得益于工作上的融入。各車間將"立標樹型"與標準化建設，安全風險管理相結合，通過活動的開展，確保安全質量全面受控，管理工作不斷提升。如輪軸車間、**東運用車間結合標準化班組建設，建立班組織"十項"管理制度，督促抓好落實；指導班組按照安全風險管理要求，明確班組在安全、質量上的關鍵控制點，并且制定控制措施。同時各車間嚴格按照工班長安全責任制月度考核辦法，對照考核標準，做到違章必究、考核必嚴，強化工班長第一責任人作用。這方面做的好的車間有：輪軸車間、**北南線運用車間、武東運用車間、**北運用車間、**檢修車間。如**檢修車間對檢修過程中發生的A/B類質量問題，"一例一單"，制定整改措施，指定整改期限，以整改通知書的形式，第一時間下發到班組及相關崗位，由工班長組織責任人員進行分析、落實整改，包保干部協助工班長、崗位對班組措施落實情況進行跟蹤驗證，確保存在問題整改落實。
三是得益于工作上的深化。各車間以"立標樹型"工作為抓手，進一步規范現場管理，通過外塑形象，內強素質，促進車間綜合管理能力同步提升。如輪軸車間通過自行購置并建立職工指紋考勤記錄儀，規范職工作息時間，有效減少了作業時間職工遲到早退現象；通過規范職工更衣室定置管理工作，結合日常職工生活習慣及需求，對崗位職工配備了物品存放盒及毛巾外置架等，避免了職工更衣室物品隨意擺放等問題。
為發揮先進典型的模范帶頭作用，上半年我們組織各定檢車間到輪軸車間學習交流，各車間回去后，也及時行動，結合實際扎實有效的開展工作。如**檢修及**北檢修車間結合車間自身特點，有重點的對現場管理工作進行了重新規范和規劃，并取得了一定實質效果。**檢修車間利用停產期間，自行制作了一批材料存放柜、工具小車等，對現場作業區域以外的功能用地進行了定置管理，對日常設備按區域要求定置存放；襄北檢修車間對現場作業人員的安全帽等進行專柜存放，使現場管理得到進一步規范。
運用方面，上半年我們分兩批次召開了主任、副主任現場會，通過展示、觀摩**北南線運用車間"四查五控十禁止"勞動安全控制法，現場標準化作業，運用技術指標分析臺賬，使各運用車間對勞動安全控制，一班一列作業標準，運用技術指標分析等各項工作均有了更深刻的認識，并逐步在各作業場有序開展，進一步提高了運用標準化建設水平。
5T方面，**北、**北動態檢測車間根據"立標樹型"活動要求，也結合工作實際，有針對性地開展工作。重新修訂和完善了管理細則，進一步規范了內部管理。認真開展設備無故障運行考核和檢修質量跟蹤活動，使設備質量和檢修質量得到進一步提升。通過動態檢測手段，及時排查設備質量隱患，基本實現了THDS設備質量動態達標。好的方面，如推行設備日常維修質量保證期制度，規定設備日常檢修后3天內發生責任設備故障加倍考核，減少了因漏檢漏修導致的設備故障。截至2013年5月全段THDS設備共發生設備故障17件，與去年同期相比故障總件數減少5件，壓縮停時101分鐘。
四是得益于對問題的重視。從這次"立標樹型"活動半年度的檢查情況看，2012年"立標樹型"通報的主要問題都得到有效整改。如**北和**北動態檢測車間日常檢修計劃兌現率較低、日常崗位練兵較少的問題，今年在分管領導、專業科室和車間自身的不斷檢查、強化監督下，檢修計劃兌現率較去年明顯提高，本次檢查所有探測站均未發生日常檢修超期現象；兩個車間本年度組織的日常崗位練兵和技術比武形式、內容多樣化，尤其是通過開展故障判斷和處理，大大提高了職工業務素質和故障判斷處理的能力。再如**北檢修、**北檢修故障溯源開展力度不大的問題，今年兩地都能結合去年安全風險管理控制要求，加大檢修防故范圍，與去年同期防故能力上升23%。去年下半年**檢修、**北檢修故障溯源數量分別為25件、28件，2013年上半年故障溯源數量增加至30件、36件。
二、"立標樹型"活動開展存在的問題和不足
"立標樹型"活動是從去年上半年開始實施，應該說通過一年多的活動開展，對促進我們的安全管理，強化我們的工作基礎，提升職工隊伍素質起到了十分積極的作用。尤其是今年上半年以來，我們將"立標樹型"活動與安全風險管理相結合，與標準化建設相結合，與強化崗位責任落實相結合，與職工提素達標相結合，始終如一對照標準，落實標準，強化標準，保持了安全持續穩定，使質量得到較好控制，管理水平有了進一步提升，職工培訓工作有所加強，工作取得了一定成績，但也必須清醒地認識到工作中存在的不足與差距。主要表現在以下三個方面：
1.活動開展還不夠均衡，部分車間工作推進落實力度不大。如在上半年的檢查考評中，發現部分車間對"立標樹型"活動不夠重視，沒有納入年度重點工作安排，沒有相應的活動措施辦法，工作還表現在口頭上，沒有落實在具體行動中。部分車間對段下發的標準化班組建設、工班長安全責任制月度考核辦法、班組長"提素質、達標準、爭標兵"活動等文件要求，沒有進行細化，大部分內容只是對段下發文件稍加修改，不適合本車間實際工作的內容，也未刪改細化。個別車間到目前連"標準化班組"建設要檢查哪些項目、有什么標準還不清楚。
2.在落實"作業標準化，管理規范化"方面還有欠缺。
開展"立標樹型"活動的最終目的就是通過"作業標準化，管理規范化"，全面夯實設備和人員基礎，確保安全質量穩定可控。但從今年上半年全段安全質量、基礎管理等各方面工作來看，有很多工作還有不盡人意的地方。1至6月份管內安全信息還較多，修車慣性質量問題還沒有得到較好控制，運用漏檢漏檢修還仍然存在，5T等行車保安設備、檢修生產設備還時有問題發生，現場"兩違"仍然較多，勞動安全還存在隱患。這些問題都反映出我們在落實"作業標準化，管理規范化"方面還有差距，在技術管理，現場盯控，設備用管，職工培訓，干部履職、基礎臺賬等方面做得還不夠。比如：
技術管理方面，目前還有部分車間對新規程、新工藝、修訂后崗位作業指導書，僅在車間、班組碰頭會上進行簡單傳達，沒有專門抽時間，實打實組織職工學習。到目前，仍有部分運用車間對段加強專、特、軍運工作的實施措施沒有組織職工學習，車間也沒有制訂辦法，現場職工對相關要求掌握不清。
設備管理方面，今年我們多次強調，多次組織整改。目前**檢修車間制定的設備自檢自修管理辦法仍無具體自檢內容及考核辦法。對關鍵設備，如吊鉤吊具到目前連基礎管理臺賬都沒有。
勞動安全方面，段組織實施的"四查五控十禁止"列檢勞動安全控制法在**東、**北等運用車間未得到有效落實。
班組臺賬方面，為規范、方便填寫，我們專門制作了標準模板，但有些班組仍不按固定格式填寫，缺項漏項、亂寫亂記的現象仍然存在。每月局、段通報大量問題，但在**北、**北動態檢測車間問題庫中卻找不到一件。
職工培訓方面，部分車間開展的崗位練兵針對性不強，沒有結合崗位作業重點及卡控關鍵進行。到現在還有個別職工不知道"五表一卡"是什么東西，學習記錄寫成"五標一卡"。部分車間班組崗位練兵為了完成任務，弄虛作假，報表做的倒是較全，但除了成績記錄什么也沒有。還有部分車間對"三新"人員的培訓工作不夠重視，對部分轉崗、新崗人員沒開展崗前培訓。
置場管理方面，定檢但仍存在部分崗位工作者庫內作業不戴安全帽，作業過程中抽煙等不文明現象。**檢修車間分解現車制動閥及配件未及時放置現場輛份制存放盒，存在隨意丟放等情況；職工學習室內職工躺臥現象普遍，室內桌面物品亂擺，沒個看相。**北動態車間探測站定置管理不到位，個別探測站室內墻角有蜘蛛網。
工班長責考核方面，有些車間對工班長考核不嚴格，平時工作中的不足或違規避重就輕、姑息遷就，更有些車間采取"輪流坐莊"或"固定當莊"等極不嚴肅的方法來上報考評結果，使得工班長從思想上把激勵當成了一種待遇。
3.對標桿、典型的總結、推廣還不夠，比、學、趕、超的氛圍還不夠濃厚。
主要表現在對標桿車間、示范班組日常管理經驗，崗位明星安全控制、防故經驗總結還不夠，對崗位防故具體做法及實踐經驗在班組、車間沒有及時推廣，示范效應及作用沒有顯現出來。標桿車間、班組、示范管理者管理經驗在全段推廣力度不夠，未能較好的做到典型引路，全面推廣。
三、提高認識，統一思想，全面深化"立標樹型"活動，促進全段工作不斷提升。
"立標樹型"活動是貫穿全年的一項重點工作，是推進安全風險管理的有效載體，是實施標準化建設的具體體現，是我們強化安全、把住質量的有力抓手，是檢驗我們各項工作成效的重要標志。當前，面對鐵路體制轉換的新形勢，走向市場的新變化，貨運改革的新任務，風險管理的新要求，我們必須要以更為清晰的思路，采取更加有力的措施，全面深化"立標樹型"活動，促進全段各項工作邁上新臺階。
一是要在活動推進落實上求深化。各車間、科室要把"立標樹型"活動作為保安全、促質量、夯基礎、提素質的有效手段和工作抓手，營造活動氛圍，完善考評辦法，落實檢查制度，定期組織考評，及時通報情況。做到活動開展有措施，日常推進有安排，評比考核有公示。對工作落實兩張皮，動作遲緩，推進不力的車間要嚴格考核，掀起"立標樹型"活動新的。
二是要在標準化建設工作上求深化。標準化建設是"立標樹型"活動開展的具體體現，也是我們長期開展的一項工作。當前首要的就是要根據運用、檢修、5T等專業標準化建設，和班組標準化建設要求，結合"安全風險管理年"推進，針對新規程、新規章變化，抓緊完善段、車間、班組、崗位標準化評比辦法，評比標準，評比制度，開展學標、對標、達標工作，進一步規范技術管理，強化工藝落實，提高設備質量，提高隊伍素質，減少職工兩違，做到文明生產，真正實現"現場作業標準化，管理工作規范化"。
三是要在強化崗位第一責任人作用上求深化。崗位第一責任人決定工作落實的質量和標準。實踐證明在"立標樹型"活動中涌現出來的先進典型，其崗位第一責任人的作用發揮都較好。強化崗位第一責任人作用，對干部而言就是轉變作風，重點解決工作落實不力，工作標準不高的問題。對此要在完善"日、周、月"工作標準、工作流程的基礎，抓工作承諾，抓工作督導，抓問題考核，抓責任追究，促進干部深入現場發現問題，解決問題。強化崗位第一責任人作用，對職工而言就是要抓培訓，通過組織業務學習，開展崗位練兵，及時指導幫促，嚴控兩違兩漏，解決職工不會干、干不好的問題。
車間考核辦法和考核細則范文第4篇
各位領導：
集團公司勞動工資工作會議今天在我礦召開了，這是集團公司領導、特別是工資處的領導對勞動工資工作的高度重視和支持，也是對我礦勞動工資工作的極大支持和幫助。為此，我代表工資科全體工作人員，向今天出席這次會議的工資處的各位領導、兄弟單位的領導，表示衷心的感謝和崇高的敬意！同時也借此機會，向我礦黨政領導多年來給予的關心、支持、幫助深表謝意！對于勞動工資工作，其它兄弟單位比我們做得好，今天我和大家介紹和交流的，只是談一談我們在勞動工資管理工作的具體做法和體會，不當之處敬大家批評指正。
一、當好領導參謀－－取得領導的最大支持
內部分配工作是勞動工資管理工作中的一項重點工作，幾年來我們始終把內部分配工作放在重要位置抓緊抓好。特別是集團公司下發了“關于建立工資管理量化考核制度的辦法”以來，我們及時把會議精神向領導作了詳細的匯報，這更加引起了礦黨政領導的高度重視，認為這是解決基層單位在分配方面的很好的辦法，同時也可以帶動其它相應的勞動工資工作，應該把內部分配管理當做一個突破口來貫徹落實好。經過分析和研究，又有了領導的重視和支持，我們很快制定了初步的意見，經礦黨政聯席會研究同意后，下發文件在全礦推開。同時領導對這個辦法的具體操作的實施可能出現的問題又做出了要求。應該說這項工作達到上下意見一致，辦法高度統一的局面。這些年來，作為礦上的所有領導，都把工資科當作重要科室和部門來管理、對待、支持，歷屆領導都信任、理解、幫助工資科，每次遇到工資科的工作，領導都是征求意見，給我們工資科出主意，想辦法，定措施，并且在人力、物力上給予幫助。多年的實踐證明，這是我們干好勞動工資工作的前提，沒有這一條，我們工資科無法開展工作，更不能開展勞動工資內部分配的政策制定、督查糾錯、公正執法、嚴格考核、整體化一，同樣勞動工資工作如果缺乏我們工資科的敢于碰硬、無私奉獻的精神，勞動工資分配的整體化一就很難開展，也就得不到領導的信任、支持。
二、抓好基礎工作－－促進工資內部分配上臺階
工資內部分配量化考核辦法，在我們全局勞動工資工作是一個創新，這個辦法牽扯面廣、局部折射大局，能使整個工資分配的檢查有章可循、重點明確，易于掌握和操作，作為我們工資科，首先將這個辦法與工資科的整體工作統籌考慮，沒有孤立地來對待，以此為突破口，對照上級政策，檢查了整個勞動工資工作，凡是不合法的，都給予徹底糾正，對于一些“土政策”，要用明確的法律法規來規范，對于沒有規定的，要進行統一的明確，公開透明，不搞暗箱操作，不做違法之事，對于礦上的內部分配量化細則考核辦法，我們在全局第一家出臺了文件，當時工資處的領導也給予了表揚。其次，我們以這個辦法為抓手，結合其它勞動工資工作，制定了工資科內部管理辦法，對整個業務工作進行了重新劃分和明確，提高了標準，嚴格了管理，強化了考核，夯實了基礎，使整個工資科的管理基礎上了個明顯的大臺階，也帶活了整個工資科的工作上了個新水平。第三，我們不斷強化對基層單位的內部分配進行不同形式、不定時間的檢查。主要有初期的全面檢查，月中的專項抽查，問題單位的解剖式檢查，在各單位的具體分配辦法中檢查中，我們要求基層單位必須做到：辦法經車間職代會通過，必須區長、支部書記、車間工會主席同時同意并蓋章，與公開、上墻內容相一致。對于檢查的問題，及時向領導匯報，征求領導對整改工作的意見和支持，以達到更全面、更具威力的效果。第四，通過對基層單位內部分配中存在的問題，反過來檢查我們工資科的內部管理工作，一方面修正、完善管理辦法，增強管理的針對性，另一方面檢驗我們管理人員觀察問題和解決問題的管理能力、如何將上級的文件規定落實在基層的政策水平、大膽管理敢于考核的求真務實的工作作風。，例如，在檢查基層分配時，我們的工作人員發現，有一個單位的正常的一對人員中班數一樣，干同樣的活，但得分總是差別很大，經過細致了解，發現是班組長在分配時故意壓低農民工的分配，為此，我們對這個區隊進行了全面的檢查，糾正了存在的問題，維護了農民工的合法權益，也使我們更加強化了對分配的管理。
三、維護職工利益－－公開、公正
維護職工利益，是我們加強內部分配工作的落腳點和出發點，也是領導工作的重中之重，分配搞不好，容易引發不穩定因素，這幾年，我們白莊煤礦的人均收入在全集團公司七個礦中始終名列前茅，一方面與工資處領導的幫助支持是分不開的，另方面也是白莊煤礦領導的認識問題的戰略高度和求真務實的作風分不開的，特別是現在不僅兩個主要領導親自抓內部分配，分管領導也親自定期分析內部分配工作，指導具體的工作程序，安排詳細的檢查步驟，督促考核獎懲意見，整個內部分配工作呈現出上級領導高度重視、職工群眾真心擁護、工作人員齊心協作的良好的發展態勢，不僅促進了整個內部分配工作，領導也將這種幫助、支持引入到工資科的其它工作上，使我們工資科的管理工作有了靠山，有了奔頭。現在上級的政策透明，作為我們基層單位更應該公開、透明，一個公正的分配政策只要是以群眾利益為出發點的，它就不怕公開、透明，不怕接受群眾監督，相信一個敢于公開的分配政策是能夠最大限度地維護職工群眾利益的，也會得到廣大職工群眾的認可和擁護的。因此，我們制定的辦法一是工資科業務人員的認真討論、精心準備，二是經過了礦領導的親自指導，三是充分征求了基層群眾的合理化建議，四是經過了工資處領導的審定，最后形成了我們能夠認真執行和堅決嚴格考核兌現的實施細則。由于我們工作認真負責，政策執行到位，職工群眾比較相信礦上的政策，擁護礦上的決定，并給予了礦領導以最大理解和支持，我們由此也得到了礦領導的多次表揚和職工群眾的理解和支持
四、落實考核－－獎懲兌現
再好的政策，再高的管理水平，如果不去考核，考核了不去兌現，那這個辦法就沒有生命力。考核離不開獎懲兌現，獎懲兌現要以考核結果為依據，兩者相輔相成。兩年來，我們都嚴格進行了檢查，檢查后將結果都及時向領導進行了匯報，并同時拿出了考核意見，對基層的考核意見，黨委領導很重視，并要求我們在書記主持召開的全礦支部書記會上進行通報，好的給予表揚，差的給予批評，并列入黨委督辦的重要工作來抓。今年，針對內部分配中取得的成績，礦領導又專門研究了意見，一是籌集2.5萬元對去年在內部工資分配工作中的基層單位的有關人員進行了獎懲，提高了基層單位抓抓好工作的積極性，也增強了工作的壓力感和緊迫感；二是將內部工資分配的管理納入到整個領導班子的責任目標上進行考核；三是提高內部分配辦法的標準，加大考核的力度；四是逐步擴大內部分配檢查的范圍和內容，深化內部分配工作的管理，達到更好的效果，為建設和諧礦區做出更積極的貢獻。
車間考核辦法和考核細則范文第5篇
一、全面推行預算制度，加大財務管理力度
今年我部實行財務集中管理之后，首先在煉化部系統全面推行預算管理，將一切費用、成本性開支納入預算管理范圍，加強預算計劃控制，通過全面推行預算管理來加大財務管理力度，減少支出渠道，逐步建立起完善的制約和激勵機制.煉化部的財務工作按照設定的改革目標，一批年青有為的干部已被推向財務重要崗位，財務工作已開始走向四個轉變，一是會計觀念從算帳、報帳型向經營管理性轉變，二是會計職能從單純的核算向全面發揮多項職能轉變，三是會計人員的作風從被動管理向主動管理轉變，四是從單向管理向與其他專業結合的管理轉變.全面預算制已在煉化部系統各個專業處(室)、下屬“四廠一區”普遍展開，對各單位編制預算都要進行“三堂會審”，沒有編制預算的，一律不發生費用。截止5月底，煉化部“兩費”有明顯下降，各單位可控部分的費用比上年同期均有不同程度的下降。今年以來，盡管市場的變化，帶來汽油、苯等產品銷售困難，但通過銷售人員的努力，應收銷售款僅比上年平均數增加14.7%，財務費用比上年同期下降16%，預算控制開始取得成效.
二、堅持抓住成本這個“牛一子”，深人開展目標成本管理
邯鋼改革成功的經驗告訴我們，人間有情，市場無情.一個企業的成本高低直接影響到企業的生存與發展，只有抓好以成本管理為核心的專業管理，堅持抓住成本這個“牛鼻子”不松手，抓住“成本否決”不留情，才能抓住市場，抓住經濟效益。
我部在抓成本管理工作上，首先深入開展目標成本管理.實行經濟目標責任制考核，通過層層發動、目標分解來控制總成本.各生產廠和生產車間都訂立成本控制指標，各職能處室有管理協調指標，并實行年度指標完成情況與工資總額掛鉤.其次，加強對成本直接影響的費用考核，為了加強成本意識和提高利潤觀念，我們要求各單位每安排一次工作，每做一次工作都要善干運用成本、利潤這一經濟價值來衡量得失。例如對成本有直接或間接影響的檢維修費用、存貨的壓縮都與各單位的工資總額掛鉤，對于民工費用則明確不講客觀，規定要比上年實際發生數降低40%，凡超過部分在各單位工資總額中扣除。化工一廠聞風而動，首先從MTBE裝置中分流6名職工替代原來由民工承擔的工作，帶了一個很好的頭。
三、堅持內部挖潛，狠抓資源落實、優化生產、節能降耗三大關鎮
抓住經濟效益這個中心不動搖，關鍵是眼睛向內，堅持內部挖潛.煉化部今年以來，在資源落實、優化生產、節能降耗三個方面工作都取得新的進展。
千方百計確保原油的供應.總公司安排今年供上海石化原油量為480萬噸，由于成品油市場普遍不景氣，各煉廠均受到核減原油供應量的影響。為了確保原油資源落實，我們幾上北京，拜訪有關部委，經過多方努力，作用明顯.從已排定的計劃來看，今年前3個季度，上海石化原油供應量在沿江、沿海幾個煉廠中唯一超過進度，達到76.5%.高于其他兄弟廠.由于大慶油和勝利油調價幅度不一樣，我們在落實原油資源時，爭取盡可能多供應調價較低的勝利油，以最大限度降低生產成本的支出二千方百計優化資源利用.過去乙烯廠2翻乙烯用催化干氣作燃料，化工一廠1“乙烯用液化氣作燃料.由于今年液化氣價格達2400元/噸，我們要求乙烯廠多燒燃料油，節約出催化干汽送化工一廠，化工一廠替代出液化氣作商品量，這一項措施每月可增加液化氣達120。噸，僅此一項今年可降低成本、增加收益達1500萬元。在優化資潭利用中，我們堅持以市場為導向調整生產方案。今年以來，市場上柴油緊缺.價格較高.我們得悉這信息后，積極組織外供石腦油資源，并最大量地以石腦油作乙烯裂解原料，以替代盡可能多的煤柴油，生產市場緊俏的輕柴油.今年1到5月已接受外供石腦油4.3萬噸，每夭約多增產2。。噸柴油.以低附加值資潭替代并生產高附加值產品，為實現今年43萬噸乙烯目標作出了努力。
千方百計落實節能降耗措施.今年我們在強化目標經濟責任制考核，加強對兩費、檢修費、庫存資金等費用考核的同時，進一步總結了前2年開展小指標考核的經驗，確定建立以降低物耗、能耗、公用工程介質消耗為主要內容的降低“三耗”生產成本考核，對主要生產裝置、主要產品的總拔、收率、產量、消耗，以相對先進水平的指標，進行嚴格而全面的考核，并第一次把“三耗”的實物型態轉為價值形態考核，如1“乙烯耗裂解原料油.每降低1公斤，節約成本1.硯元，原油途耗每降低1公斤，節約成本10.17元.從全年來看煉化部生產負荷要高于往年，而“三耗”要比去年總水平有所下降。預計我們通過27項指標的考核，今年目標降低成本4。。o萬元.
四、在廣泛宣傳教育的基礎上，進一步深化開展雙增雙節活動
開展雙增雙節，是企業降低成本提高經濟效益的一項重要措施，這項工作在新形勢下必須不斷地斌予新形式、新內容，才會產生持久的動力.化工一廠黨政工團齊抓共管，黨委廣泛做好宣傳發動工作，行政認真找差距、訂措施，工會深入開展提合理化建議活動，相互配合，密切合作，齊心協力使活動富有生氣、健康發展.各支部(車間)迅速從思想發動轉向實際行動，他們從小處著眼、大處著手找差距，小到1滴水、1度電及泄漏的燕氣、空氣等等.全廠職工在短短的一、二個星期內就提了600多條合理化建議.#p#分頁標題#e#
油品廠在全廠黨員中開展黨內“算細帳”活動，并作為“七一”系列活動進行專題布t.這項活動要求黨支部以部門、工段、班組為單位，有黨員的工段、班組結合本崗位的工作性質都要制訂“算細帳.措施.目前，全廠黨員以極大的熱情投入了“算細帳”活動，已收到“算細帳’措施喪36份，合理化建議32條.其中不少有價值的建議，將送交有關部門付諸實施。
目前，各單位均根據煉化部要求編制工作目標展開表，將確保完成今年的利潤指標及總成本降低1寫的要求，進行分解與落實，并適當加大分配中的“成本否決”力度.使每個員工增強危機感和責任感.
五、實行目標成本考核，形成友好的激勵機制
實行目標成本考核，首先必須狠抓成本核算的基礎管理.煉化部經過“八五”期間發展，產品結構、加工深度都有比較大的變化，為適應生產發展和財務管理的要求，我們正計劃修訂適應車間成本核算的一整套成本核算制度，包括修訂《成本步驟費用分攤系數的測定依據》、《車間核算規程》、《車間成本核算細則》，以解決成本核算中存在的間題，完善成本核算的管理制度.其次，降低成本必須建有一個良好的激勵機制.以前采用可比產品下降率環比考核辦法不夠合理.
很難貫徹下去.推行目標成本考核辦法后.我們探討通過引進市場理論，經過不斷實踐和完善，計劃建立起一套相對比較合理、具有實際控制作用的目標成本考核系統。這個系統應具有以下一些特點:
1.對煉比部80%以上產品建立目標成本值.
2.對成本費用按權責發生制原則嚴格控制，保證指標的正確性.
