電力體制改革方案
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電力體制改革方案范文第1篇
如無意外，電力改革新成立的兩大輔業(yè)集團將于8月下旬在人民大會堂掛牌。繼“廠網分開”之后，電力改革終于沿著國務院2002年公布的《電力體制改革方案》（“五號文件”）的改革方向邁出了第二步。
“輔業(yè)集團掛牌之后，電力主輔分離后重組的整合基本告一段落?！笔煜る娏w制改革的電監(jiān)會一位內部人士向《財經國家周刊》記者透露，這輪主輔分離難逃“夾生飯”的陰影，因為“新的輔業(yè)怎么處理還沒有新說法”。
從2004年第一份成型的“主輔分離”改革方案上報國務院至今，“夾生飯”整整做了7年。在各方利益的博弈下，最終的分離結果已和當初的設想有了很大不同。
方案塵埃落定
“做了好多人的思想工作。”遼寧省電力有限公司下屬施工企業(yè)一位工作人員這樣總結自己最近的工作。
他們所在企業(yè)在此次主輔分離重組改革中，和國家電網公司、南方電網公司所屬十五個省級（區(qū)域）電網企業(yè)所屬勘測設計企業(yè)、火電施工企業(yè)、水電施工企業(yè)和修造企業(yè)等輔業(yè)單位一起，成建制分離，并入了籌備中的中國能源建設集團有限公司。
電建企業(yè)職工們擔心離開電網后企業(yè)失去競爭優(yōu)勢。不過，一位省級電網所屬施工企業(yè)人士表示，主輔分離改革重組，最大好處就是避免了惡意壓低標價，“盈利會好些，反而是好事”。此外，原本是地方企業(yè)的他們可以借助新集團的海外承包資質拓展國際市場。
中國能源建設集團有限公司兩大主要成員是葛洲壩集團和中國電力工程顧問集團。一家是水利水電建設老牌勁旅和房地產開發(fā)新生力量，另一家是集電力勘測、規(guī)劃、設計、監(jiān)理于一身的老牌集團，稱得上是強強聯(lián)合。
此次主輔分離改革重組的另一成果是籌備中的中國電力建設集團有限公司。除了電網分離企業(yè)之外，主要由水電、風電勘測設計國內一流的中國水電工程顧問集團和國內最大最強的水利水電建設企業(yè)中國水利水電建設集團組成。
對于中國能源建設集團的名稱和最初設計的“中國電力工程集團公司”有所不同，葛洲壩集團企業(yè)文化部副主任石家銘對《財經國家周刊》記者表示，一方面是工商注冊時發(fā)現(xiàn)原定名稱已被注冊，另一方面用“能源建設”更符合新集團的定位和業(yè)務范圍。顯然，此次參與改革重組的企業(yè)分屬電力輔業(yè)的上下游，新集團的產業(yè)鏈將變得更通暢。
兩大集團掛牌意味著“主輔分離”告一段落。但另一方面，對這次改革重組的一些擔憂和批評也不絕于耳。
一位參與五號文件設計的資深人士表示，重組企業(yè)很可能在行業(yè)內形成寡頭壟斷。
“因為原來招投標規(guī)定要求有3家獨立的施工企業(yè)參加招投標。但現(xiàn)在的改革方案把各省施工企業(yè)都并入兩家輔業(yè)集團。發(fā)電環(huán)節(jié)的施工就相對壟斷了，競爭程度會下降很多”。
該資深人士認為由國資委組織的此次整合沒有充分考慮市場化和效率，只是減少了中央企業(yè)的數(shù)量。
不過，中國電力工程顧問集團總經理工作部主任劉叔友對此表示，電建市場很大，參與者多，競爭激烈，因此“此次整合并不能改變市場格局，集團內部的競爭一樣激烈”。
“7年之癢”
回望主輔分離之路，可謂一波三折。
2002年可以稱得上是“電改元年”。這一年，國務院公布了《電力體制改革方案》（業(yè)內俗稱“5號文件”），為電力體制改革進行了全盤規(guī)劃，將改革的路徑和目標設定為“廠網分開、主輔分離、輸配分開、競價上網”。改革的總體目標是，構建政府監(jiān)管下的政企分開、公平競爭、開放有序、健康發(fā)展的電力市場體系。
從此，“5號文件”成為電力體制改革的“基本大法”。之后的“廠網分離”方案基本得以貫徹實施；而改革的第二步“主輔分離”則一再受挫。
2004年的第一份主輔分離改革方案因當時“電荒”影響未能通過。隨后的多個版本方案，都因阻力較大，部委之間意見未能統(tǒng)一而擱淺。直到2007年，國資委牽頭，會同電網及相關部委共同制定的主輔分離方案成形。在這個方案中，電網公司下屬的勘測設計，火電、水電、送變電施工以及修造企業(yè)都將剝離。
就在方案已在各部委間達成一致，即將由國家電力體制改革工作小組上報國務院之際，2008年南方大面積雨雪冰凍災害再一次延緩了進程。
最新一輪的“主輔分離”重啟是從2010年9月3日電力體制改革工作小組通過國資委制訂的主輔分離方案開始。2011年初，國務院同意該方案，并明確由國資委負責組織實施。
目前，兩大輔業(yè)集團已經基本水落石出，國家發(fā)改委也已在近期提出“開展輸配分開試點，探索輸配分開有效實現(xiàn)形式”，但本來意在為厘清成本制定價格做鋪墊的主輔分離之路似乎還沒有走完。
改革路在何方
“十幾年前，我們幾個人整天在一起探討改革，但現(xiàn)在真的沒什么好說的，該說的話都已經說過?！敝袊鐣茖W院工業(yè)經濟研究所余暉研究員對《財經國家周刊》記者發(fā)出這樣感慨。
余暉從事壟斷行業(yè)改革研究多年，參與了《反壟斷法》、《電力監(jiān)管條例》等法律的起草。上世紀90年代中期，他就開始關注改革，2000年參與了由國務院經濟體制改革辦公室主任主持的“壟斷行業(yè)改革課題組”，研究電力、鐵路、民航、電信四大壟斷行業(yè)的改革。
電力體制改革方案范文第2篇
論文摘要:電力工業(yè)解除管制進行市場化改革是大勢所趨,在我國已經開展了很多年,取得了大量的經驗和成就。由于電力工業(yè)的重要性和特殊性,保證電力系統(tǒng)高效、經濟、安全、可靠地實時有效運行,成為電力市場成功運營的目標。在電力市場改革突飛猛進的今天,理順電力需求側的市場化運營已成為電力市場健康發(fā)展的必然趨勢和必要保證。
1. 電力市場理論介紹
1.1 我國電力市場的形成
90年代以來,電力體制多元化的潮流遍及世界許多國家,目標是要從一體化轉為競爭化,徹底打破壟斷,實現(xiàn)商業(yè)化運營。一百多年以來,一直被認為是一體化的發(fā)電、輸電、配電、用電等電力工業(yè)環(huán)節(jié),相繼被分離,公平競爭的機制逐步引入。我國自80年代以來從集資辦電開始,電力體制多元化的格局逐漸形成,獨立電廠大量涌現(xiàn),競價發(fā)電、公平競爭的呼聲日益高漲。隨著我國改革的不斷深入,特別是中國加入wto后逐步通國際慣例接軌,市場對外開放,電力市場全面開放的格局已經形成。2002年3月,國務院正式批準了《電力體制改革方案》。緊接著,國家計委公布電力體制改革方案內容。國家電力體制改革的總目標是,打破壟斷,引入競爭,提高效率,降低成本,健全電價機制,優(yōu)化資源配置,促進電力發(fā)展,推進全國聯(lián)網,構建政府監(jiān)管下的政企分開、公平競爭、開放有序、健康發(fā)展的電力市場體系
中國的電力體制改革
根據(jù)國務院公布的電力體制改革方案,電力體制改革將包括以下主要內容:一是實行“廠網分開”。即:將國家電力公司的電廠資產拆分、重組成四家全國性的、跨區(qū)域的大發(fā)電集團公司;將全國的電網拆分成南方電網公司和國家電網公司。此外還組建了區(qū)域電網公司,區(qū)域電網公司的主要職責是經營管理電網,保證供電安全,規(guī)劃區(qū)域電網發(fā)展,培育區(qū)域電力市場,管理電力調度交易中心,按市場規(guī)則進行電力調度。各區(qū)域內的現(xiàn)省級電力公司改組為區(qū)域電網公司的分公司或子公司,負責經營當?shù)叵鄳妮斉潆姌I(yè)務。
隨著改革的深入全國的發(fā)電、輸電、配電、供電四個環(huán)節(jié)最終可能被全面拆分成四個獨立的運營機構,這是電力改革的必然方向。首先是實行"競價上網" 。在區(qū)域電網公司經營范圍內,設置一個或數(shù)個電力交易中心,在發(fā)電領域全面引入市場競爭機制,根據(jù)各地不同情況,建立相應的市場競爭規(guī)則和市場交易制度,最終實現(xiàn)誰的發(fā)電質量高,誰的環(huán)保條件好,誰的價格低,誰的上網電量就多;其次是建立科學的電價形成機制。將電價劃分為上網電價、輸電電價、配電電價和終端銷售電價。上網電價由國家制定的容量電價和市場競價產生的電量電價組成,輸、配電價由政府確定定價原則,終端銷售電價以上述電價為基礎形成,建立與上網電價聯(lián)動機制。在具備條件的地區(qū),發(fā)電企業(yè)可以通過協(xié)商方式向大用戶直接供電,并執(zhí)行國家規(guī)定的輸配電價。
綜上所述,廠網分開、競價上網、建立科學合理的電價形成機制和建立一個國家級的電力監(jiān)督委員會,構成了電力改革方案的四個核心內容。
2.電力需求側管理的概念、特點及其手段
2.1 電力需求側管理的概念
電力需求側管理(簡稱 dsm)是指電力行業(yè)采取行政、經濟手段和技術措施激勵電力用戶(需求側)采用各種有效的節(jié)能技術改變需求方式,在保證能源服務水平的情況下,降低能源消耗和用電負荷,實現(xiàn)減少新建電廠投資及一次能源對大氣環(huán)境的污染,從而取得明顯的經濟效益和社會效益。
2.2 電力需求側管理的特點
需求側管理與電力部門傳統(tǒng)的用電管理相比本質上不是一碼事,而是管理方式的一種演進和變革。1、需求側管理非常強調在提高用電效率的基礎上取得直接的經濟效益。需求側管理是一種運營活動,它既求效率,更追求效益。任何一種節(jié)電措施,都要給社會、電力公司和用戶帶來效益,使電力公司和用戶都有利可圖。2、需求側管理也非常強調建立電力公司和用戶之間的伙伴關系。改變過去用戶對電能使用無選擇余地的求助地位。3、需求側管理還非常強調基于用戶利益基礎上的能源服務。電力公司必須樹立能源服務觀點,不能不顧用戶承受能力和經濟利益強行限電等做法去減少用電需求。更多的是鼓勵采用科學的管理方法和先進的技術手段,促使用戶主動改變消費行為和用電方式。
2.3 需求側管理的常用手段
目前,電力需求側管理常用的有技術、財政、誘導、行政四種手段。
技術手段。指對具體終端用戶的用電特點和工藝,采用先進成熟的節(jié)電和管理技術,以及相適應的設備來提高終端用電效率或用電方式。
財政手段。指刺激和鼓勵用戶主動改變消費行為和用電方式,減少電量消耗和電力需求,是需求側管理在運營策略方面的重點。主要措施有:電價鼓勵、折讓鼓勵、免費安裝鼓勵、借貸優(yōu)惠鼓勵、節(jié)電設備租賃鼓勵等。
誘導手段。為了消除用戶在認識、經濟、技術上的心理障礙,提高對dsm的響應能力,從而調到他們的積極性,必須使用誘導手段,這是dsm的先行措施。
行政手段。行政手段指政府及其職能部門,通過法律標準政策制度等來規(guī)范電力消費的市場行為,以政府特有的力量來推行節(jié)能、約束浪費、保護環(huán)境的一種管理活動。
3. 構建電力需求側管理指標體系的原則
電力需求側管理指標體系作為一個有機整體,不但應從各個不同的角度反映出被評價系統(tǒng)的主要特征變化,還要能體現(xiàn)出系統(tǒng)的發(fā)展?jié)摿挖厔荨＝Y合dsm的特點,本文認為建立dsm綜合評價指標體系的基本原則有:可比性、科學性、綜合性、簡明性、可操作性和系統(tǒng)性六個要求。從理論上講,我們希望設計一個理想的指標體系來描述dsm的狀況,但在實際中,我們能夠得到的數(shù)據(jù)資料卻極其有限,甚至收集不到對我們的研究起到關鍵作用的指標數(shù)值。如果有的指標極其重要,卻無數(shù)據(jù)來源,可以先保留在指標體系中,今后再搜集這方面的資料。但總的來說,我們還是應該在保證指標反映內容全面的基礎上盡量采用各類可供查閱的資料上能夠提供的指標。
4. 結論
本文在電力市場改革的基礎上,研究了電力需求側管理的相關理論和方法,具有一定的現(xiàn)實意義。在當今電力市場改革的大環(huán)境下,電力需求側管理已從原來的計劃用電、節(jié)約用電節(jié)到負荷管理制定了一整套較完善的措施,我們總結經驗的同時,應該在著重構建電力需求側管理長效機制方面進行積極的探索。
參考文獻:
電力體制改革方案范文第3篇
2010年初,國家電網公司對電氣設備制造領域“龍頭”――平高集團和許繼集團的收購,進入最后的審批階段。
一旦獲得批準,意味著國家電網公司對上游輔業(yè)資產的收購就可能“不可阻擋”。
反對這起收購的聲音不算微弱。
從2002年下發(fā)的“五號文件”算起,中國的電力體制改革已步入第八個年頭。在原有的考量中,“廠網分開”之后,“主輔分離”、“主多分離”、“輸配分開”等電力體制改革應漸次推進,最終形成一個規(guī)范、公正和高效競爭的市場化電力體系。
回顧8年來之所得,除邁出“廠網分開”的第一步外,后續(xù)的電力體制改革步伐未獲更多的進展。
作為電力改革最為關鍵的第二步――“主輔分離”,初衷是厘清電網運營真實成本,為電價市場化改革鋪路。8年來,電網輔業(yè)資產未能剝離,電網企業(yè)溯流而上,對業(yè)內視為輔業(yè)的資產進行整編與收購。許繼、平高則是這場收購戰(zhàn)役的“經典戰(zhàn)役”。
“國網公司發(fā)展輸變電輔業(yè)不違背電力體制改革方向?！眹译娋W公司辦公廳一位相關負責人對《財經國家周刊》表示,“國網公司進軍輸變電行業(yè)是為了提升整個行業(yè)的技術水平?！?/p>
在電網企業(yè)的強勢和各方的爭議聲中,一個集標準制定、設備制造、招標和采購多重角色為一身的電網企業(yè)“超級巨無霸”,可能會出現(xiàn)在人們的視野中。
1月18日,國家電網公司2010年工作會議在北京結束。會議透露的信息顯示,2009年,國家電網對電網建設的投資總額達到3058億元,首次突破3000億元大關。
為外界所不知的是,近年來,國家電網在電網建設投資之余,已溯流而上,對上游產業(yè)進行整編與收購。直至2009年7月宣布收購平高集團和許繼集團時,國家電網的觸角已延伸至行業(yè)的龍頭企業(yè),其整編和收購的資產亦蔚為規(guī)模。
“業(yè)內對收購仍存在不同意見?！眹译姳O(jiān)會的一位相關負責人告訴《財經國家周刊》,“按照電力改革的‘五號文件’的精神,壟斷的電網企業(yè)應當退出競爭性的領域。國網逆流收購,會造成新的主輔不分。”
“五號文件”指的是2002年4月國務院下發(fā)的《電力體制改革方案》,這一方案確定了市場化改革的方向和“十五”期間電力體制改革的主要任務。
雖已在業(yè)內掀起爭議,國家電網還是邁開強勢擴張步伐,將集標準制定、設備制造、招標和采購多重角色為一身。
兩起收購爭議
2009年7月17日,平高電氣(600312.SH)和許繼電氣(000400.SZ)同時第一大股東股權轉讓公告。
平高電氣的公告說,平頂山國資委將平高集團100%股權無償劃轉給國網國際技術裝備有限公司(下稱國網裝備公司)。國網裝備公司是國家電網公司的全資子公司,平高集團則是國內高壓開關領域的排頭兵。
許繼電氣的公告內容是,中國電力科學研究院(下稱中國電科院)將先通過增資,獲持許繼集團的60%股權,隨后再受讓平安信托所持其余許繼集團40%股權。中國電科院是直屬于國家電網的科研機構。與平高集團類似,許繼集團是國內電力裝備行業(yè)的龍頭企業(yè)。
平高集團的一位內部人士告訴《財經國家周刊》,2009年1月中旬,河南省電力公司受國家電網公司委派,曾前往平高電氣進行調研,獲取了部分材料。
收購傳言日盛,但對平高集團和許繼集團來說,一直都只是“上面的領導”在談。
據(jù)接高電氣高層的人士透露,直到2009年7月17日公告前一周,河南省政府和平頂山市的相關領導到平高集團開工作會,才正式商榷相關事宜。公告后,平頂山市國資委與國網裝備公司簽訂了三份協(xié)議,平高電氣的高管只見到其中一份。
《財經國家周刊》記者獲悉,對于此次收購,平高電氣方面對結果表示滿意,因為國家電網一直是平高電氣最大的用戶,每年的采購量占到公司全部訂單的60%以上。
國網收購了許繼和平高,意味著在輸變電設備行業(yè)有了血脈相連的“家族成員”。行業(yè)內的其他企業(yè),此時均感到了巨大的危機。
中國機械工業(yè)聯(lián)合會(下稱中機聯(lián))率先向國資委遞交報告,明確表示反對這兩次收購。理由有三條:一是有損公平競爭;二是與國家電力體制改革方向相違背;最后,國家電網依靠壟斷地位兼并,打亂了幾十年建立起來的裝備制造行業(yè)體系。此外,中機聯(lián)還通過多種渠道,向更高層面反映意見。
2009年9月,國資委批準了這兩起收購。據(jù)知情人士透露,國資委批準的理由也有三點:第一,有利于促進行業(yè)發(fā)展;第二,有利于推進電力體制改革;第三,有利于做大做強。
上述知情人士告訴記者,在中機聯(lián)和國家發(fā)改委提出不同意見后,國務院開始重視此事。國務院辦公廳隨后下發(fā)一份通知給發(fā)改委、工信部、能源局,要求三大部門形成意見。三大部門均明確表示反對,收購一事由此被擱置下來。
截至記者發(fā)稿,平高電氣、許繼電氣兩家上市公司均表示,對收購進展不清楚,如果獲批,會通過交易所公告。
“ 這兩起收購能否獲批,最關鍵的問題在于是否符合電力改革的精神?！眹Y委一位相關負責人告訴《財經國家周刊》。
國家發(fā)改委一位官員透露,目前幾部委正在探討主輔分離改革方案,“如果收購違背改革精神,那顯然是不合適的。”
自公布股權劃轉的消息后,平高電氣在國家電網公司的中標份額大幅下滑,2009年全年業(yè)績預計同比下降50%左右。
平高集團內部人士告訴《財經國家周刊》記者,公司高層十分關注此事進展,他們判斷,國家電網為了平息輿論,有意避嫌而減少了平高電氣的中標量。
擋不住的擴張
除了許繼和平高,國家電網還在收編地方層面的各類電工電氣設備制造企業(yè)。收購平臺主要通過中國電科院和地處南京的國網電力科學研究院(下稱國網電科院)。
中國電科院網站資料顯示,除了20家研究所外,中國電科院還擁有17家科技公司。這17家公司的業(yè)務均與電力電網系統(tǒng)密切相關,其中12家由中國電科院出資成立,其他5家公司乃中國電科院在最近兩年收編而來。
根據(jù)公告,在中國電科院對許繼集團的收購方案中,正是以中國電科院從重慶市電力公司無償劃轉而來的渝能泰山和重慶順泰鐵塔兩家公司資產入股,換取了許繼集團60%股權。
另據(jù)江蘇省省委機關報《新華日報》報道稱,國網電科院也在江蘇省內低調地完成了多起收購,目前旗下共有11家產業(yè)公司。2009年,國網電科院旗下的南瑞集團分別收購了從事電線電纜制造的江蘇銀龍電力電纜公司、江蘇淮勝電纜有限公司,以及從事斷路器、非晶合金變壓器等電力設備制造的江蘇帕威爾電氣有限公司。
據(jù)《新華日報》報道,2009年前5個月,上述三家公司就給南瑞集團帶來了超過8.8億元的營業(yè)收入。2009年6月份,南瑞集團又收購了安徽繼遠電網技術有限公司和繼遠軟件有限公司。
2009年,國網電科院院長肖世杰和副院長奚國富在不同場合表達了同樣的觀點,即到2012年要實現(xiàn)300億元的收入規(guī)模。而中國電科院網站也曾顯示,到2012年要實現(xiàn)收入500億元。
有行業(yè)研究員表示,無論中國電科院,還是國網電科院,到2012年要實現(xiàn)共800億元的收入目標,依靠現(xiàn)有的產業(yè)難以實現(xiàn),需要繼續(xù)兼并收購其他企業(yè)。
而安信證券出具的報告顯示,按2012年國家電網公司和南方電網公司投資4000億元的水平計算,設備投資大約1200億元。如中國電科院和國網電科院的規(guī)劃實現(xiàn),合計800億元收入將占到60%的設備供貨量,形成絕對的壟斷。
“國網系”出擊
除了兩家電科院,國家電網體系內的其它經營機構也在開展對輔業(yè)的收購。
江蘇省電力公司下屬徐州供電局管理的徐州電力勘察設計院,在2008年已被劃轉給了國網北京經濟技術研究院(下稱國網經研院)。一位電力設計專家告訴《財經國家周刊》記者,徐州電力勘察設計院是國家電網范圍內市級公司僅有的具有電力工程設計甲級資質的兩家設計院之一。國網經研院此番動作,是為了拿到甲級資質。
2008年四季度,華北電網有限公司收購了天津大港廣安津能發(fā)電有限公司4#機(33萬千瓦)51%的股權。此后,國家電網公司又將這部分股權無償劃轉給了國網能源開發(fā)有限公司。成立于2008年4月29日的國網能源開發(fā)有限公司,是國家電網公司的全資子公司,擁有8家火電廠。
2009年9月27日,福建省電力公司將所持福建億力電力科技股份有限公司股權無償劃轉給國網信通有限公司。國網信通有限公司也是國家電網公司的全資子公司,旗下參股控股10家公司。
角色沖突
在對上游企業(yè)一系列的“收編”中,國家電網扮演了多個角色。其中既有設備技術標準的制定者,設備樣品的檢測者,還有設備的制造者。最關鍵的是,國家電網還是唯一的招標方和采購方。業(yè)內人士認為,這些角色集國家電網于一身,不無沖突之處。
在首批智能電表招標中,中國電科院是樣表檢測的指定機構,同時也是前期技術標準制定的主要參與者。與此同時,有不少國家電網公司系統(tǒng)內的企業(yè)也參與了投標,其中有一些企業(yè)沒有運行業(yè)績,即從未生產過電能表。
中機聯(lián)向《財經國家周刊》記者談到,國家電網不僅掌握了技術標準的制定和選取,而且在工程招標中也有可能調整技術分和價格分的比重?！皶r而技術評分的比重很低,時而價格評分比重很低,沒有統(tǒng)一標準?！敝袡C聯(lián)認為,由于制定標準和招標都沒有獨立第三方的參與,招標結果易受到操縱。
國家電網辦公廳一位人士向《財經國家周刊》指出,技術評分和價格評分的比重不確定,是由招標方根據(jù)自己的需求來決定。但這里面存在一個地域性的問題,比如在江浙上海等華東一帶,網省公司比較富裕,對技術更看重,不一定要求低價;但在西部地區(qū),不那么富裕,更看重價格便宜。
在完成對上游設備商的收購后,作為招標方和采購方的國家電網,同時也是投標方,其采購環(huán)節(jié)中的客觀性也受到外界的一些質疑。
以收購平高集團為例,按照收購方案,平高集團劃轉給國網裝備公司,而負責國家電網公司所有集中招標的中國電力技術進出口公司(下稱中電技)是國網裝備公司的子公司。這意味著平高集團將和中電技成為關聯(lián)公司,母公司同為國網裝備公司,實際控制人和法人都是國家電網公司。
由于平高集團每年超過60%的產品均銷給國家電網公司,主要的方式是通過參與中電技組織的集中招標獲得訂單。一旦平高集團和中電技成為關聯(lián)公司,兩家公司同時分飾招標人和投標人的角色,這與招投標法的原則不符。
即使因不符合現(xiàn)行法律法規(guī),平高集團不再參與公開招標,也可以進入國家電網公司的內部采購體系,直接從內部拿走原本應該公開招標的訂單。
《財經國家周刊》記者就這一問題采訪平高電氣內部人士和一些業(yè)內人士時,他們均表示平高集團退出招標體系的可能性不大,應該會有變通之法。
中機聯(lián)重大裝備辦公室副主任呼淑清向《財經國家周刊》記者表示,中機聯(lián)曾就中國電科院參與競標提出反對,認為中國電科院和中電技都是國家電網公司的子公司,違反了招標法。而國家電網律師給出的答復是:中國電科院和中電技的最終控制人雖然是同一個法人,但兩家公司都是獨立的法人,符合招標法的規(guī)定。
《財經國家周刊》記者查看國家電網最近一年集中招標的結果顯示,中國電科院、國網電科院的下屬企業(yè)及國網裝備公司去年收編的常州東芝都有參與投標,并分別獲得若干訂單。
此外,在發(fā)展特高壓和智能電網上,中國電科院和國網電科院也扮演著科研、技術標準制定和發(fā)展自身產業(yè)的雙重角色。
公開資料顯示,在去年年底的15項特高壓交流輸電技術國家標準中,中國電科院負責及參與起草的標準達到12項,均為體系中最基礎、最核心的標準。
改革未了局
2010年初,新一輪的主輔分離改革正在醞釀。
根據(jù)“五號文件”的安排,在實施“廠網分開”之后,下一步將緊接著進行建立區(qū)域電力市場、進行競價上網的試點和完成電網公司主輔分離的改革。
2009年5月19日,國務院批轉發(fā)改委的《關于2009年深化經濟體制改革工作意見的通知》中,指出了“加快推進電網企業(yè)主輔分離和農電體制改革”。
國家發(fā)改委一位人士表示,由于主輔不分離,輔業(yè)規(guī)模龐大,很可能存在將電網主營業(yè)務利潤轉移到輔業(yè)的問題。只有繼續(xù)推行主輔分離,才能將電網的真實成本和利潤核算清楚。
按照曾經醞釀的主輔分離方案,國家電網應該將原有的非電網資產全部剝離,包括設備制造、電力勘察設計和電力建設公司等。國家電網下屬的兩家電科院、國網信通、國網經研院等從地方電力公司上劃而來的非電網資產,也應該獨立出去。
此外,按照電力體制改革方案的規(guī)定,電網企業(yè)可以擁有必要的電力科研機構。但業(yè)內人士認為,國家電網下屬的兩家電科院性質,已經很難單純地定義為“科研機構”,其旗下產業(yè)公司的主營業(yè)務都與電力電網密切相關,大多數(shù)企業(yè)與國家電網公司存在關聯(lián)交易。
目前這些關聯(lián)交易的定價并沒有可供參考的市場價格,一些行業(yè)專家認為這些三產企業(yè)的真實經營情況難以核算,并擔憂如果這部分產業(yè)規(guī)模繼續(xù)擴大,不僅會給電網成本核算造成困難,也會給主輔分離的推行帶來挑戰(zhàn)。
一位電監(jiān)會官員向記者表示:“當初推行主輔分離的目的,是為了弄清楚電網運營的真實成本,如果電網公司只做輸電一種業(yè)務,沒有別的交易,收入只是過網費,非常容易核算。現(xiàn)在主輔不分,輸配不分,業(yè)務太復雜,成本很難核算?！?/p>
呼淑清認為,電科院不應該經營產業(yè),反而應該將電科院的產業(yè)資產都從國家電網單獨劃撥出來?！皣译娋W的科研力量應該集中在如何提高電網效率等電網運營上,而不是在輸變電設備上,更不應該進行產業(yè)擴大化。”
“主輔分離的改革方案仍在討論中?！币晃唤咏母锓桨钢贫ǖ牟课耸扛嬖V《財經國家周刊》,“最大的問題在于,電網公司還是希望將一脈相承的輔業(yè)資產保留下來。”
電力體制改革方案范文第4篇
事實上，早在2002年2月，在經歷了數(shù)年的爭論、博弈和妥協(xié)之后，國務院下發(fā)《關于印發(fā)電力體制改革方案的通知》（國發(fā)〔2002〕5號文件），電力改革就揭開了序幕。十多年的改革取得了一定成績：長期困擾我國發(fā)展的電力短缺問題得到極大緩解，有力地增強了發(fā)電企業(yè)的活力；在建設成本大幅度上升的情況下，火電工程造價平均降低了一半，企業(yè)的投入產出效率明顯提高。但“5號文件”也有一些重要改革任務尚未落實，如輸配分開沒有實行，區(qū)域電力市場建設受阻，電價改革滯后等，并積累了一系列新的矛盾和問題。
煤電矛盾周期性發(fā)作。進入新世紀以來，越是在迎峰度夏、迎峰度冬、重要節(jié)慶期間，煤電矛盾表現(xiàn)越是集中，近兩年甚至出現(xiàn)了淡季“電荒”。這是因為煤電輪番漲價、發(fā)電企業(yè)經營困難引起的。2008-2010年，整個火電行業(yè)虧損達上千億元，一些發(fā)電企業(yè)資產負債率甚至超過100%。雖然國家采取了煤電聯(lián)動、鼓勵煤電一體化、電煤限價、實施煤炭儲備等措施，但都無法從根本上解決煤電矛盾。
新能源發(fā)電困難。我國風電裝機容量已居世界第一，太陽能發(fā)電增長速度居世界首位。但新能源的實際發(fā)電量與設計水平相比有較大差距，“棄風” “棄光”和限電現(xiàn)象嚴重，發(fā)展難以為繼。在發(fā)達國家非常普遍的分布式屋頂光伏發(fā)電、小規(guī)模風力發(fā)電、分布式天然氣多聯(lián)產電站在我國舉步維艱。
工商企業(yè)用電負擔過重。目前，發(fā)電企業(yè)的上網電價（指發(fā)電企業(yè)與購電方進行上網電能結算的價格）是0.3～0.4元/千瓦時，而工業(yè)企業(yè)實際用電成本一般要比上網電價高出兩到三倍，東部地區(qū)商業(yè)企業(yè)大都在1.2元以上。企業(yè)普遍反映，電網收費環(huán)節(jié)多，實際用電支出遠高于國家目錄電價（指國家按生產行業(yè)分類，所規(guī)定的電價標準），甚至與一些發(fā)達國家水平相當，這在很大程度上影響了企業(yè)的國際競爭力。
電力體制改革方案范文第5篇
一、電力體制改革對電網企業(yè)的沖擊
1、中國電力體制改革方向
中國的電力體制改革始于上世紀后期。上世紀80年代初期，中國開始試行集資辦電，電力工業(yè)完全國有獨資的局面被打破。1995年，中國開始允許外商投資電力項目。1997年，國家電力公司成立，希望通過市場調節(jié)而不是行政壟斷來建立規(guī)范有序的電力市場。1998年，原電力部撤銷。同年，“廠網分開，競價上網”開始在六個省市先行試點。2002年3月，國務院正式批準國家計委的《電力體制改革方案》，要求電力工業(yè)實行“廠網分開、競價上網”，在發(fā)電環(huán)節(jié)引入競爭，并建立電力監(jiān)管制度?！峨娏w制改革方案》的批準也標志著中國電力體制改革正式實施。
從世界各國電力體制改革實踐來看，電力體制改革從方向上可以分為三個階段：第一階段是廠網分離改革，第二階段是輸配分離改革，第三階段是配售分離改革。經過三個階段改革以后，實現(xiàn)從垂直壟斷型市場結構向輸配電開放型市場結構轉變。按照《電力體制改革方案》的安排，中國在“十五”時期完成廠網分離改革，而在“十一五”時期實施輸配分離改革。因此，中國目前處于發(fā)電獨立型電力市場結構，如圖1所示。這種市場結構的特點主要包括：一是允許建設多種產權形式的獨立發(fā)電廠，發(fā)電廠之間相互競爭，自負盈虧，獨立承擔經營風險；二是獨立發(fā)電廠必須把電能全部賣給電網企業(yè)，電網企業(yè)負責將電輸送并銷售給終端客戶；三是輸、配電企業(yè)沒有分離，每個區(qū)域只有一家電網企業(yè)，對輸、配電業(yè)務實施壟斷經營；四是區(qū)域電網之間可以進行電力交易。
圖1 中國電力體制改革方向
按照《電力體制改革方案》的規(guī)劃，“十一五”時期中國將實施第二階段的電力體制改革――輸配分離改革。輸配分離改革的主要內容是將配電業(yè)務從電網企業(yè)中分離，形成獨立的配電企業(yè)。此時，原有的電網企業(yè)成為專門經營電網的輸電企業(yè)，電網必須向所有的發(fā)電、配電企業(yè)開放，并收取輸電費用，從而形成輸電開放型的電力市場結構。這種市場結構的特點主要包括：一是發(fā)電領域的競爭進一步加劇，發(fā)電企業(yè)可以直接與配電公司進行交易，配電企業(yè)可以選擇供電伙伴，發(fā)電企業(yè)也可以選擇配電伙伴，并且電價由市場競爭確定；二是引人大用戶直購模式，允許用電較多的大企業(yè)與發(fā)電企業(yè)直接簽訂購電合同；三是配電企業(yè)仍采取區(qū)域壟斷專營，即配電網仍不開放。
輸配電開放型是理論界和實業(yè)界普遍認為最先進的模式。在這種模式下，配電企業(yè)不再從事售電業(yè)務，發(fā)電領域和零售領域與輸配電領域完全獨立，配電網與輸電網一樣，都要向用戶開放，提供輸配電服務，但同時收取服務費。此時，出現(xiàn)了專業(yè)的電力零售商，這類公司并不擁有配電網，而是通過向用戶提供供電服務來獲得利潤的。雖然目前為止，沒有任何一個國家真正達到了輸配電開放型模式的水平，但是這種模式卻代表了電力體制改革的方向。
2、電網企業(yè)的盈利困境
電網企業(yè)目前的凈利潤等式為：凈利潤=銷售收入一購電成本一售電成本。其中：銷售收入的多少主要取決于國家規(guī)定的銷售電價和用戶的用電量；購電成本的多少主要取決于國家規(guī)定的上網電價和電力的線損率；售電成本的多少主要取決于銷售費用、管理費用、財務費用等日常開支。根據(jù)目前的凈利潤等式，我們認為電網企業(yè)可以提高利潤的主要手段包括三個方面：一是爭取政策，擴大價格空間；二是降低線損；三是節(jié)約銷售費用、管理費用、財務費用等企業(yè)日常開支。與此相對應，現(xiàn)有大部分的電網企業(yè)都主要是從節(jié)約成本或費用的角度制定自身的總體戰(zhàn)略，例如南方電網公司提出“經營型、服務型、一體化、現(xiàn)代化”的“兩型兩化”戰(zhàn)略。其中，“經營型”是指通過合理安排購電空間和時間節(jié)約購電成本，通過對電網的經營降低售電成本；“現(xiàn)代化”是指通過提高電網技術，降低線損，節(jié)約售電成本。在本文中，姑且不分析“兩型兩化”戰(zhàn)略等提法是否符合公司總體戰(zhàn)略的規(guī)范性要求，而僅僅分析電網企業(yè)原有的總體戰(zhàn)略思路能否適應中國電力體制改革的要求。筆者認為，隨著中國電力體制改革的逐步深化，電網企業(yè)原有的總體戰(zhàn)略思路面臨一系列的挑戰(zhàn)，不能適應未來環(huán)境的變化。繼續(xù)貫徹舊的總體戰(zhàn)略思路，將使電網企業(yè)陷入盈利困境。
(1)隨著電力改革的深化，電網企業(yè)的盈利空間出現(xiàn)進一步下降的趨勢。目前，中國僅僅完成了第一階段的改革，實現(xiàn)發(fā)電環(huán)節(jié)的競爭。與原來垂直壟斷型相比，由于發(fā)電業(yè)務被分離出去，電網企業(yè)盈利空間已經有降低的傾向。隨著第二階段改革的進行，電網企業(yè)的配電業(yè)務將會被剝離，不過在一段時期里電網企業(yè)會對剝離出去的配電企業(yè)控股，即由分公司變成了子公司。當改革進一步深化，從電網企業(yè)剝離出去的配電企業(yè)將由電網企業(yè)控股變?yōu)榈胤秸毓?，而電網企業(yè)也變成了一個完全的輸電企業(yè)。此時，電網企業(yè)將僅僅靠收取輸電費用而獲取利潤，盈利空間將大打折扣。另外，農電改革和主輔分離改革的深化也可能導致電網企業(yè)盈利空間進一步的縮小。隨著第三階段改革的進行，配電企業(yè)也不再負責售電了，而出現(xiàn)了專門的電力零售商。此時，配電企業(yè)也變成了負責輸電服務的企業(yè)。從交易成本經濟學角度看，此時的配電企業(yè)與電網企業(yè)有重新合并的可能。但此時的電網企業(yè)依然是一個完全的輸電企業(yè)，盈利空間依然很小。
(2)原有公司戰(zhàn)略中單靠成本節(jié)約的方式，對公司盈利貢獻不大。雖然國家要逐步實現(xiàn)競價上網和煤電聯(lián)動，但由于目前電力供求關系是供小于求，而且發(fā)電企業(yè)的討價還價能力較強，因此上網電價很難降低，電網企業(yè)能夠節(jié)約的供電成本十分有限。在降低線損方面，由于線損的降低要依靠技術水平的突破，而技術水平也很難在短期內得到根本的提高，所以通過降低線損節(jié)約成本也無法成為提高企業(yè)利潤的有效途徑。在售電方面，雖然可以通過降低員工工資，減少員工數(shù)量等方式在一定程度上節(jié)約售電成本，但是由于受種種客觀因素的影響，售電成本也很難實現(xiàn)大幅度的降低。另外，電網企業(yè)還兼具社會職能。企業(yè)既要為實現(xiàn)利潤而努力，又要兼顧消費者和社會的利益，這進一步降低了成本節(jié)約的空間，加重了電網企業(yè)的“盈利”困境。
(3)電網企業(yè)原有戰(zhàn)略是建立在壟斷市場基礎上，
不能適應競爭程度日益提高的電力市場。電網企業(yè)原有戰(zhàn)略是建立在壟斷市場基礎上，由于市場的穩(wěn)定性比較強，因此企業(yè)管理者更多關注的是企業(yè)內部的生產與管理問題，而對于外部市場環(huán)境和企業(yè)未來發(fā)展方向卻較少關注。隨著電力市場改革的深化，電網企業(yè)面臨的外部環(huán)境發(fā)生了變化：目前已經在價值鏈上游逐步實現(xiàn)競價上網，引入競爭機制；在價值鏈下游，“輸配分離”和“配售分離”也會逐步導致競爭市場的形成，由此造成外部環(huán)境動態(tài)性和不穩(wěn)定性的增加。此時，電網企業(yè)的戰(zhàn)略重點也應當發(fā)生變化，應當由企業(yè)內部轉向企業(yè)外部。在當今社會，利潤更多是來源于外部，來源于經營。過去僅僅關注內部、而不關注外部的做法，將會導致電網企業(yè)利潤降低，甚至虧損。
二、電網企業(yè)戰(zhàn)略轉型思路的構想
總體來講，國家電力改革對電網企業(yè)來講是一個巨大挑戰(zhàn)。隨著輸配分離的完成，電網企業(yè)傳統(tǒng)的盈利模式不再有效，此時必須打造一種全新的盈利模式，而這個盈利模式就是電網企業(yè)的總體戰(zhàn)略的改進思路。新的盈利模式是建立在輸電企業(yè)和競爭市場的基礎上。新的盈利模式應當能夠在保證電網企業(yè)充分履行自身社會責任的基礎上，實現(xiàn)利潤最大化。筆者認為，電網企業(yè)的總體戰(zhàn)略的改進思路可以為：通過對自身角色的重新定位，逐步實現(xiàn)三個轉變，如圖2所示。
1、由原來的電力銷售商為主，轉變?yōu)樾畔⒎丈虨橹?/p>
圖2 電網企業(yè)總體戰(zhàn)略思路的三大轉變
在垂直壟斷型和發(fā)電獨立型的市場結構下，電網企業(yè)自己生產或者向發(fā)電企業(yè)購買電力，然后輸送并銷售給最終消費者，因此主要承擔電力銷售商角色，也兼顧電力運輸者角色。但是，隨著電力體制改革的深化，市場結構由原來的垂直壟斷型和發(fā)電獨立型轉變?yōu)檩旊婇_放型和輸配電開放型。此時，電網企業(yè)無法再繼續(xù)從事售電的業(yè)務了，因此必須向新的角色轉變。電力產品是一種非常特殊的產品，具有不可貯存性和個體需求的顯著隨機性，因此需要在供給和需求之間進行協(xié)調安排。而這種協(xié)調安排更多要依靠將用戶的需求信息進行整合分析，然后提供給電力供給者。在輸電開放型和輸配電開放型的市場結構下，電網企業(yè)作為所有電力的輸送渠道，掌握的信息最具宏觀性和動態(tài)性。電網企業(yè)可以利用自身掌握的信息，服務于供電或者配電企業(yè)，由原來的電力銷售商為主，轉變?yōu)樾畔⒎丈虨橹鳌?/p>
2、由原來的產品提供者為主，轉變?yōu)槠脚_提供老為主
在垂直壟斷型的市場結構下，電網企業(yè)可以被看作是一個集生產和銷售于一體的壟斷企業(yè)；在發(fā)電獨立型的市場結構下，電網企業(yè)可以被看作是一個電力的批發(fā)銷售企業(yè)。但是隨著市場結構向輸電開放型和輸配電開放型轉變，電網企業(yè)應當逐步轉變?yōu)轭愃朴凇皣馈边\作模式的交易平臺。此時，企業(yè)不再提供任何產品，僅僅是提供一種生產者和購買者的交易平臺，對供給和需求進行整合，從而獲得盈利。國美的運作體現(xiàn)一種新型商業(yè)模式，是一種典型的平臺模式的企業(yè)。對于國美來講，銷售場所不是自己建設的，而是租來的；銷售的產品也不是自己生產或者購買的，而是不同品牌廠商的；國美中絕大部分售貨員工也不是自己的，而是不同品牌的廠商雇來的。國美僅僅是提供一個場所，讓海爾、澳柯瑪?shù)却笃放萍性诖虽N售，從而收取服務費。目前，國美發(fā)展非常迅速，并且呈現(xiàn)出作為網主企業(yè)整合整條價值鏈的態(tài)勢。
3、由原來輸配售一體化的壟斷企業(yè)，逐步轉變?yōu)橹鲃映袚鐣熑蔚木W主企業(yè)
電網企業(yè)承擔著服務于國家經濟、服務于人民生活的社會責任，但承擔社會責任的方式，在不同的市場結構下有著不同的表現(xiàn)形式。在垂直壟斷型市場結構下，電網企業(yè)通過輸配售一體化，實現(xiàn)調節(jié)電力供給，實現(xiàn)普遍供應，承擔社會責任。在發(fā)電獨立型市場結構下，通過買電，然后配售一體化，保證穩(wěn)定、持續(xù)的電力供應，從而承擔社會責任。但是隨著電力體制改革的深化，電網企業(yè)不再負責配電和售電業(yè)務，此時原有的承擔社會責任的方式不再有效，電網企業(yè)必須尋找新的承擔社會責任方式。我們認為，電網企業(yè)可以通過逐步轉變網主企業(yè)，通過對價值鏈的整合來主動承擔社會責任。在成為網主企業(yè)方面，電網企業(yè)有著天然的優(yōu)勢。一是電網企業(yè)屬于輸電企業(yè)，而輸電企業(yè)具有很強的區(qū)域壟斷特征。與競爭領域企業(yè)相比，通常壟斷企業(yè)的討價還價能力比較強。這種討價還價的能力不僅僅在于價格上，而更多是在與供貨時間、方式、電力保證等其他方面。二是電網企業(yè)在許多方面具有信息優(yōu)勢，為電網企業(yè)成為一個網主企業(yè)奠定了條件。在當今信息社會里，信息優(yōu)勢有可能成為企業(yè)核心能力的核心要素。三是電網企業(yè)屬于央企，有著國家政策的支持，國家可能會有意識地將電網企業(yè)培養(yǎng)為網主企業(yè)。
三、電網企業(yè)戰(zhàn)略轉型的政策建議
1、重新識別和培育公司的核心能力
在舊的總體戰(zhàn)略思路下，電網企業(yè)的核心能力主要體現(xiàn)在安全運營情況下能夠實現(xiàn)成本最低的能力。但在新的總體戰(zhàn)略思路下，電網企業(yè)的核心能力應該是一種組織內的集體學習能力，尤其是如何協(xié)調各種生產技能并且把多種技術整合在一起的能力；也應該是一種信息獲得能力，可以為電網企業(yè)提供信息服務，整合價值鏈奠定基礎；還應該是一種品牌經營能力，能夠保證電網企業(yè)打造的平臺更有價值。
2、采取以電網業(yè)務為基礎的專業(yè)化戰(zhàn)略
受到國家嚴格管制，電網企業(yè)很難采取多元化戰(zhàn)略。另外，相比于配電企業(yè)，輸電企業(yè)的范圍經濟不明顯。因此，電網企業(yè)應當堅持采取以電網業(yè)務為基礎的“專業(yè)化”戰(zhàn)略，然后在此基礎上，實現(xiàn)向著信息服務商為主、平臺提供者為主和主動承擔社會責任的網主企業(yè)轉變。具體來講，電網企業(yè)應當做好電網規(guī)劃，集中力量將電網業(yè)務做強、做精，然后擴展市場范圍和服務種類，例如為供電企業(yè)、配電企業(yè)和最終用戶提供信息服務和其他服務等。
3、采取以周邊國家(地區(qū))市場為目標的國際化戰(zhàn)略
據(jù)專家預測，中國電力市場在2006年會逐漸走向供需平衡，2007年以后，逐漸轉變?yōu)楣┐笥谇?。此時，為了銷售多余的電力，電網企業(yè)應當積極開拓新市場，采取以周邊國家(地區(qū))市場為目標的國際化戰(zhàn)略。對某些電網企業(yè)來講，有著得天獨厚的位置優(yōu)勢。例如南方電網公司與澳門接壤、與香港對望，與東南亞許多國家的距離也很近，為開拓境外市場提供了十分便利的條件；同時，由于澳門、東南亞國家缺乏一次能源，需要外部輸入能源，也為進入該地區(qū)的能源市場提供了機會。
4、采取以戰(zhàn)略聯(lián)盟為手段的一體化戰(zhàn)略
隨著主輔分離以后，原來的一些輔業(yè)不再屬于電網企業(yè)了。但是，在電網企業(yè)的價值鏈體系中，輔業(yè)、多經企業(yè)往往處于上游價值鏈和下游價值鏈的地位，從事電網建設及搶修維護、電力物資商貿、電表抄核收等業(yè)務。此時，電網企業(yè)與輔業(yè)、多經企業(yè)建立沒有資產紐帶關系的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)縱向一體化，有利于優(yōu)化電網企業(yè)價值鏈，降低成本，提高電網企業(yè)的執(zhí)行力和市場競爭力。電網企業(yè)還可以與一些發(fā)電企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)縱向一體化。另外，電網有著明顯的網絡外部性，而由于受區(qū)域壟斷的影響，電網企業(yè)無法在所屬區(qū)域以外修建自己的電網。在這種情況下，為了擴大自身的網絡規(guī)模，電網企業(yè)應當與其他電網企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)橫向一體化，從而擴大網絡規(guī)模，提高網絡價值。
5、采取以客戶為中心的學習型企業(yè)文化戰(zhàn)略
電網企業(yè)應當努力構建客戶導向的學習型企業(yè)文化。一方面，由于電網公司長期屬于發(fā)電、輸電、配電、售電一體化的壟斷企業(yè)，因此以客戶為導向的企業(yè)文化氛圍不足。而隨著電力體制改革的深化，原有的這種企業(yè)文化越來越不能適應電網公司的發(fā)展了，必須要構建全新的、以客戶為導向的企業(yè)文化。另一方面，電網公司應當構建學習型企業(yè)文化。在一個不確定性是唯一可確定因素的經濟環(huán)境中，企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的最重要來源就是知識。對電網企業(yè)來講，電力體制改革等外部環(huán)境有著很大的不確定性。在這種情況下，電網企業(yè)更應當建立學習性組織，以適應不斷變化的環(huán)境。
