企業績效考評辦法
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企業績效考評辦法范文第1篇
績效考評的概念，從內涵上說就是對人與事進行評價，即對人用其工作狀況進行評價，對人的工作結果，要通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上說，就是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。它包括3層含義，一是從企業經營目標出發進行評價，并使評價以及評價之后的人事待遇管理有助于企業經營目標的實現；二是作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價；三是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。
1 績效考評的目的與作用
(1)績效考評的目的：①考核員工工作績效；②建立公司有效的績效考評制度、程序和方法；③達成公司全體員工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知；④績效考評制度的促進；⑤公司整體工作績效的改善和提升。
(2)績效考評作用。對于公司來說，績效考評可以促進以下方面的作用：①績效改進。根據績效考評的結果，制定績效改進計劃，對員工實行有針對性的指導，改善和提高員工的工作績效；②員工培訓。管理者以及培訓工作負責人，在進行培訓需要分析時，應把人事考核的結果作為員工是否需要培訓，培訓什么的主要依據；③激勵。對考核結果優異者或突出者，給予一定的獎勵。在決定每年一度的獎勵時，績效考評的結果是重要的依據；④人事調整。人事調整必須嚴格與人事考核的結果結合起來，各類企業根據自身情況，制定相應的升遷基準和等級；⑤薪酬調整；⑥將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何；⑦員工之間的績效比較。
對主管來說：①幫助下屬建立職業工作關系；②借以闡述主管對下屬的期望；③了解下屬對其職責與目標任務的看法；④取得下屬對主管、對公司的看法和建議；⑤提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會；⑥共同探討員工的培訓和開發的需求及行動計劃。
對員工來說：①加深了解自己的職責和目標；②成就和能力獲得上司的賞識；③獲得說明困難和解釋誤會的機會；④了解與自己有關的各項政策的推行情況；⑤了解自己在公司的發展前程；⑥在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。
2 企業績效考評工作存在的問題
績效考核工作計劃是人力資源部制定績效考評的辦法，發放績效考評表。員工以本人的實績與行為事實為依據，填寫個人工作總結。直接主管以員工的實績與行為事實為依據，給予員工優秀、稱職、基本稱職、不稱職4個等級的評價。考評內容為：
(1)政治素質、職業道德。認真貫徹執行黨的路線方針政策和上級的決定，樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀；堅決履行交通行業“職業道德規范”，做到愛崗敬業、勤奮工作、企榮我榮，奉獻社會。
(2)出勤情況。遵守本單位考勤制度，積極參加各項集體活動，按時參加各項會議。無遲到、早退和曠工情況。
(3)工作態度。服從主管領導的工作安排，工作積極主動，認真細致，工作態度端正，并能主動及時向主管領導匯報工作情況，鉆研業務、勤于思考，為改善和提高工作效率出點子提建議。愛護公物、無丟失和人為損壞現象。
(4)工作數量。圓滿完成主管領導交派的工作量和各項任務。
(5)工作質量。按照國家法律法規標準、公司規章制度、崗位職責和主管領導的要求高標準做好各項工作。
(5)工作效率和效益。按時完成主管領導交派的各項工作和崗位職責要求的工作，沒有浪費問題，能夠增收節支、勤儉辦事。考核完畢后，將年度績效考核表和年度考評匯總表一并報人力資源部。
可是在實施過程中存在以下問題：①各部門的考核者樂于充當好好先生，應付了事，大大有悖于績效考核的初衷；②在考核過程中，公司員工缺少參與的積極性。抵觸情緒很強，不少員工甚至質疑：是否績效考核就是通過反復地填表、交表來挑員工的毛病；③推行過程中往往又因為得不到高層的足夠支持而阻力重重；④由于平均主義的思想殘余還十分嚴重，因而考評結果的使用力度不大，缺乏吸引力。或者，由于配套機制的缺乏，諸如崗位目標責任制、能上能下制度、獎懲制度等尚不完善，導致在實踐中對考評結果的使用即使“有心”但卻奈何“無力”。從而沒有讓考評結果充分發揮效用；⑤被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導布置的事情，不得不應付，所以考評只是走過場。沒有從根本上發揮作用；⑥盡管考核的方案中明確地說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文；⑦另外，考核過程和結果的公正性難以保證，大多數員工對于考核的結果都心懷不滿、怨聲四起，同事的關系也往往因考核而變得緊張，不利于公司的日常工作開展。
3 提高企業績效考評工作的對策
為了切實保證企業績效管理制度和管理系統的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，其具體辦法是：
3.1 獲得高層領導的全面支持
實踐證明，沒有企業高層領導的支持，企業績效考評工作將寸步難行。高層領導必須對企業績效考評的制度以及支持系統有充分的理性認識，他們愿意將這套系統推廣到企業中，并為之投入足夠的人力、物力、財力。績效考評的設計者應當通過正式的渠道，采用簡要概括的方式，向高層闡述本套系統的優勢，以及實施中可能遇到的障礙和問題，以期獲得企業領導層的全面支持和幫助，同時也希望他們能身體力行，模范地遵守和執行績效考評的各種規范和程序。
3.2 贏得一般員工的理解和認同
企業的一般員工是績效考評的基本對象，績效考評對他們來說是一種壓力，他們可能以消極的態度完成上級交辦的工作，或者上下級、同事之間缺乏有效的監督和競爭意識。但是，一旦新的績效考評系統建立之后，員工就需要有更多的投入和更多的關注，才能取得較好的業績。因此，管理者必須借用各種各樣的方式方法，使員工對績效管理的重要性和必要性，特別是對自己今后職業生涯的發展所具有的積極作用，有深入的認識和理解，并在思想觀念上達成一定的共識，提高員工參與績效考評的積極性和主觀能動性。為了提高員工的參與意識，應當吸收員工的代表，參與績效考評和系統的規劃與設計的全過程，使他們對績效考評制度有更加全面深入的理解和認同。
3.3 尋求中間各層管理人員的全心投入
企業中各個層次的管理人員是績效管理活動的中堅力量，他們既是被考評人，同時也是考評者。中層管理人員的作用發揮的如何，直接關系到績效考評活動的質量和效果。如果抓住了“企業領導層”和“一般員工”的“兩頭”，只是解決了問題的一半，只是為推進績效考評體系提供了良好的前提和堅實基礎。更重要的一半是“吃透”中間，不僅要使考評者對績效考評制度和運行體系的貫徹實施充滿信心，還要使他們掌握績效考評的技術技巧，全心全意地投入到企業的績效管理活動中去。要“吃透中間”就要加大績效培訓與開發的力度，端正中層主管的認識，提高他們的管理水平，使每個中層主管都成為積極的有效的考評者。
3.4 績效考核各種偏誤的防止
為了有效避免和解決各種可能出現的誤差和偏頗，以及其他方面不利的情況和問題，應注意采取以下各種必要的措施：
(1)在績效面談中，應當做到以行為為導向，以事實為依據，以制度為準繩，以誘導為手段，本著實事求是、以理服人的態度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流。
(2)在績效考評中，一定將過去的、當前的以及今后可能達到的目標適當區分開，將近期績效考評的目標與遠期開發目標嚴格區分開。如果主管要解決對近期績效目標的考評，為實施獎勵方案提供依據，就應當進行一次針對績效目標的面談，使上下級之間就事論事，不必言及其他；如果主管要實現開發的目標，應另外組織一次查找差距和不足的面談，幫助下屬制定出切實可行的績效改進計劃。采用具體問題具體分析的策略，有利于分散下屬思想上的種種顧慮，“放下包袱、開動機器、輕裝上陣”。
(3)適當下放權限，鼓勵下屬參與。在績效管理的各個階段，上級主管一定要簡化程序適當下放權限，比如，將由原來的主管負責記錄下屬的工作成果，改為由下屬自己記錄。采用放權的辦法有3點好處，首先，增強了下屬的參與意識和工作的責任感；其次，減輕了上級主管的工作負擔和壓力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于員工有了一定的支配權，明顯減弱和降低了不必要的自我保護的戒備心理。
(4)在可能出現的各種各樣的問題中，絕大多數是因考評者引起的，考評者自身的素質和績效管理水平，對績效考評工作的影響很大。因此，企業單位必須重視對考評人員的培養訓練，定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓，使他們不斷地增長績效考評及其各種相關的管理理論知識，掌握績效考評的各種方法，具有實際運作的操作技能，能獨立地調整、處理績效考評中出現的偏誤和問題。
3.5 普通員工績效考評表的內容舉例
填表說明：①填報人客觀、公正地評價員工工作表現；②本表將作為員工轉正、勞務合同續簽、職位變更、提薪及其他人動的主要參考資料，本表完成后由人力資源部統一存檔；③填報人對本考核項目如有疑問，請向人力資源部咨詢。
測評表權數：得分：綜合分：
文字說明：
被評者在工作中的主要優點和缺點：
企業績效考評辦法范文第2篇
關鍵詞 事業單位 教師管理 績效考評
中圖分類號：G451 文獻標識碼：A
2009年9月2日國務院常務會議決定，在事業單位正式實施績效工資，于是如何進行績效考評就擺在管理者面前。高校教師的績效考評是一個難題――教師工作的績效難以量化，績效考評又需要量化，找到一種協調兩者關系的辦法就成為教師績效考評體系設計所要解決的問題。
按照事業單位工作人員收入分配制度改革的設計，高校實行崗位績效工資制度，工作人員收入由崗位工資、薪級工資、績效工資和國家政策性津貼補貼構成，主要分為基本工資（崗位工資與薪級工資）和績效工資兩部分。基本工資體現所聘崗位的職責要求與本人工作資歷，屬于長期激勵范疇。績效工資體現一定時間內（如一個學期、一個學年）個人在本崗工作中履行職責的成績與效果，屬于短期激勵范疇。在高校，績效工資只占教師全部工資收入的一部分，目的是建立以崗位職責、工作業績、實際貢獻緊密相聯系的、以績效為導向的薪酬體系，這是高校教師績效考評設計中應該考慮的前提條件。
1 高校教師績效考評思路
公平考核教師績效是實施績效工資的前提，只有全面客觀地對高校教師進行績效考評，才能得到教師的認可并發揮績效工資在調動教師積極性方面的作用，而這需要尋找一個正確的考核思路。
（1）以崗位職責為考評標準，以業績效益為考評重點。績效考評是為了衡量教師是否履行了崗位職責和崗位職責履行得如何，進而對教師進行橫向比較，分辨出教師現實表現的差別，達到鼓勵先進、激勵后進目的的活動。績效考評不同于通行多年的年度考核工作總結。教師年度考核是一種綜合性考核，考核內容一般包括行、能、勤、績、廉等五個方面。多年來，高校教師年度考核工作一般列出諸如思想表現、業務能力、工作態度、學術成果、出勤情況等內容，先由教師自我評價，然后院系評價，最終評選很少比例的先進。這種考核方式，未考慮到這五類評價指標的權重關系，考核結果未有效衡量出不同考核對象在履行崗位職責過程中的表現與最終業績效益產出的差異性。這是一種注重投入、均衡考量、未體現重在考績的評價方式，評價內容較宏觀抽象，形式重于內容，難以量化比較。在工作總結中，思想表現優，工作態度好，業務能力強，知識結構寬，可能綜合評價為優，但在績效考評中，教師的思想、態度、能力、知識本身并不是業績與效益，而是教師創造好的業績與效益所應具備的條件指標，教師在履行職責的過程中所表現出來的教學質量和授課水平是創造好業績與效益的狀態指標，最終教師獲得的業績科研成果是成果指標，這三方面指標必須要統籌考量，綜合評價。
（2）量化考評為基礎，定性比較相結合。有的認為，績效工資就是計件工資，因此績效考評就是如何“計件”，由于教師工作的不可量度性，因此就不能對教師進行績效考評。這種認識的邏輯起點建立在績效考評是精確量化這種狹窄視野之上。實際上，績效工資也不僅僅是計件工資，不僅要計算量也要考評質，所以績效考評不能只用數學公式進行十分精確的計算，而是要在定量考核的基礎上，使用定性比較分析方法，最終將考核對象的績效劃分為不同的等級，使考核對象之間存在可比性，并以此為依據進行獎勵性績效工資或是獎金的分配。不可否認，迄今為止，人類還沒有找到對人們全部行為精確量化的辦法，但可以在定量的基礎上進行定性比較。教師績效雖然有些方面不可量化，但也有些方面可以量化。不可量化的績效又是可以比較的，有比較就會產生結果，這也是符合科學精神的。教師績效考評操作辦法應該建立在計算定量指標基礎之上，對于難以直接量化的指標，則進行定性對比分析，以更具體可比較的衡量標準區分績效不同等級。教師工作量核定主要包括三方面：教學工作量、科研工作量和社會工作量。其中，教學工作的授課課時量是可以計算的，教學效果是可以評估比較的；教師科研工作中、著作的多少是可以量化的，質量是本學科專家評議分析可以比較的。采取量化與定性分析相結合的辦法考核教師績效符合當前科學發展水平，具有一定的科學性、合理性和可操作性。
（3）考核過程公開透明，結論力求得到教師公認。績效考評關系到教師切身利益，應該在充分發揚民主的基礎上，做到考核標準、考核辦法、考核結果公開。教師績效考評的目標不是追求結果的絕對公正，而是只要得到教師普遍公認即可。因此，考核標準、考核辦法應該在充分征求各方面意見基礎上制定，根據公布的考核標準與考核辦法，任何人都可以對某位教師的績效得出結論，避免內定、人為操作的可能，這是保證績效考評得到公認的基礎。績效考評可以進行民主測評，但這種民主測評應該反映真實情況。實踐證明，追求民主測評參與人數的數量，不注重民主測評的質量，容易產生效果偏差。績效考評中的民主測評，參與人員應該嚴格限制在對考核對象有充分了解如院系領導、同行教師、學生、教務管理人員這些人員范圍之內，以保證民主測評的客觀公正。從提高效率、保證公平、減少主觀評價的目標出發，考評方法可采取所在單位領導評教、專家組評教、同行教師評教及學生評教相結合的方式。其中，上級考核下級如單位領導評教、專家組評教應在360度測評中占較大權重，成為績效考評的主要測評手段。
2 高校教師績效考評指標
教師在學校的整個教學體系中起主導作用，教師工作職責一般分為教學、科研、社會工作三部分，教師績效也體現在教學、科研、社會工作三方面。分別考核教師三方面的績效并綜合起來，即可形成教師績效考評結論。
（1）教學績效。教學績效包括考評量與質兩個方面。教學的量以實際授課課時為準，結合課程難易系數確定。教師一個學期未承擔教學任務而承擔其他工作任務的，比如到企業實習、編寫教材、國內外學習交流等，在此段時間內不參加教學績效考評，而應進行其他工作績效考評。教師兼任教研室主任等管理職務，應該規定教學與管理之間的比例，分別進行教學績效考評和管理績效考評。
教學績效的質，可分為優秀、良好、合格、差等等級。等級的確定應該形成一系列的評價指標，采取專家評價為主、教務部門評價為輔、兼及學生評價的辦法，盡可能全方位進行評價。教學質量評估可以準確反映教師的教學情況，判定教學效果，衡量教師的授課質量和教學水平。因此，教學質量考評應該建立教學質量評估制度之上，保持一定的頻次，避免“一考定結果”，盡可能客觀反映情況。
（2）科研績效。科研績效同樣包括量與質兩個方面，主要包括學術論文和科研項目兩部分。
學術論文可以從的數量、所發論文刊物等級進行考核。為了避免過分追求數量的情況，可以將考核結果分為若干等級，比如優秀、良好、合格、差等。分出等級的具體辦法，由教師共同討論、民主決定，以得到多數教師認可。
科研項目可以從獲取的渠道（比如國家級項目、部級項目、省級項目、局級項目和一般項目等）、投入經費、協作程度等方面進行考核，分為相應的等級。科研項目的考核非常復雜，考核的目的不是對科研項目的價值作出準確定位，而是對教師承擔的科研項目所體現出來的經濟效益與社會效果進行對比，反映教師在科研方面的成績與效益。
（3）社會工作績效。教師的社會工作包括教學與科研之外的所有方面，如服務于社會，為企事業單位提供技術支持，參與學校管理，指導培養新聘教師，參加集體教育管理活動等。這是教師履行崗位職責不可缺少的部分。由于社會工作涉及面廣，事務相對繁雜，其工作成績與效果難以量化，可本著不能考量產出就考量投入的辦法進行對比分析，并適當量化。比如，參加會議和集體活動的次數，參加社會活動的時間，為企業提供技術支持所取得的效益，參與學校管理所提合理化建議被采納的數量，指導新聘教師的多少與所指導教師的進步幅度等，按照不求精確計算、只求分出類別的思路，將教師的社會工作方面的績效分為若干等級，就可以達到調動積極性的目的。
3 高校教師績效考評的校正
教師績效考評將與個人收入掛鉤，即績效與工資相結合，成為績效工資，以改變干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干差一個樣這種吃大鍋飯的現象，在收入分配方面體現了差別性，形成內在激勵機制，為教師隊伍增動力、添活力、提效力，進而推進整個學校的效益。所以，考核結果的公平是實現這一目的的前提條件。正如前述，教師績效體現在教學、科研、社會工作三個方面，這三個方面內部之間如何形成相應的比例關系，各方面績效中的許多小項目如何進行換算和對比，直接影響考核的公平性，在考核中需要進行適當的修正，以便得到教師公認而增加說服力與激勵力。
（1）教學、科研、社會工作各占比例的校正。在績效工資分配中，這三個部分績效在總績效中各自所占比例影響到教師在三項工作之間的投入分配，應該根據高校實際情況確定為不同比例，比如5：3：2、6：3：1、7：2：1、8：1：1等，研究型的大學可按6：3：1，而教學型的可按8：1：1。總的來講，教學績效所占比重不應低于50%，畢竟培養人才是高校主要任務，但也不排除少數教師把主要精力用于科研方面或在某一個時間內用于科研方面。這種比例應該根據賦予教師工作任務的實際情況進行校正調整，以對教師工作的側重方向進行正確引導。
（2）各門課程換算關系的校正。高校所開設課程眾多，課程之間差別很大，在課時計算當中不可能采取一種辦法，需要區別對待。文化基礎課、專業基礎課、專業理論課、實踐課、實驗課、習題課、體育課、新開課、輔導課等等如何進行比較，必須要根據實際情況制定相應的課程難易系數，可以專業課為標準來確定其他課程的系數，使各門課程教師之間達到心理的平衡。同時，班容量的人數多少也要有所區別，30人的班，60人的班，100人的班，在課時計算時也不能一律按一個班對待，應當在核定標準班容量的基礎上，再根據人數增加的情況確定系數，以體現教師投入的價值。
（3）對額定工作量與最高工作量的校正。績效考評建立在崗位職責之上，考核目的是為了衡量教師是否履行了崗位職責以及履行崗位職責的優劣程度。因此，考核之前應該確定教師在教學、科研、社會工作方面的額定工作量，完成工作量與額定工作量之比即為教師的績效。比如，如果規定教師每周額定課時為8，學年額定課時即為320（學年按40周計算），教師甲完成了480課時，教師乙完成了160課時，從教學數量的角度看，教師甲的績效為150%，教師乙的績效為50%，如果再與教學的質量相配合，則可反映出教師甲和教師乙在教學績效方面的差別。科研工作、社會工作都應該規定額定工作量，然后再進行考核。額定工作量可從實際出發不斷進行調整，保證多數教師能夠達到。許多高校對教師最高授課量進行限制，比如不超過額定工作量的20%、50%等，這有利于引導教師全面履行崗位職責，注重提高學術水平和研究教學改革，保證教學質量，也避免教師過度勞累而影響健康。
（4）綜合績效的校正。績效考評既應該考核正績效，也應該考核負績效，否則考核則不全面。教師因各種原因發生教學事故、安全事故、管理事故，或是嚴重違反規章制度給學校造成損失，或是言行不當在學校、社會上產生不良影響，或是教師之間應該配合而拒絕配合，不便歸入教學、科研、社會工作某一項績效之中，屬于綜合績效范圍，在考核中應該設定相應的校正辦法，比如績效乘以30%、40%、50%、90%等，甚至可以按零計算。特別是發生抄襲論文、科研成果弄虛作假、不服從管理和不履行教書育人職責、不遵守教師職業道德的，不僅績效可以計算為零，還可以直接予以解聘。
參考文獻
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企業績效考評辦法范文第3篇
本人認為造成上述問題的原因主要有以下三方面：
1理解和認識不到位
企業管理者對績效管理認識和闡述的角度不是建立在完整的管理體系和正確的管理理念的基礎之上。對于員工的溝通、反饋及促進改進等重要環節沒有引起足夠的重視，扭曲了員工對績效考核的認識，成為績效管理實施中的阻礙以及難以取得預想效果的重要原因。
2培訓與宣傳不到位
一是在實施前，盡管有的企業可能進行了動員和宣傳，但是對具體的實施過程和有關操作技能的輔導培訓做得不夠；二是在實施過程中，針對遇到的問題和困難，管理者未能及時對員工給予正確的思想引導，從而造成了員工在思想認識上存在偏差，相當一部分員工認為績效管理是管理考核者的事情，而沒有認識到這應是所有員工共同的責任。同時，許多被評價者擔心出現不利的考評結果，將會影響自己的前程、利益，從而產生抵觸情緒。
3目的與標準不明確
績效考核的目的是為了促進工作的開展、促進管理提升而采取的一種管理手段。而許多企業的考核主體與考核對象都沒有真正認識到這一點。同時，績效管理作為一種管理手段存在共性特點，但也須兼顧企業的個性特征。而部分企業的績效考核標準過于模糊，在結合實際方面做得不夠。同時，以不全面的考核標準或沒有針對性的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀的判斷，很難使被考核者對考核結果感到信服。
二建立績效管理體系運行的保證措施
針對以上問題以及產生問題的根源，在績效管理實施中，必須要有針對性地建立配套的保證措施。
1明確績效管理四種角色的職責定位
績效管理系統涉及面廣，與每一個員工都息息相關，需要全員的參與，但在具體定位中，領導者、管理者、考核者、被考核者的職責又應有所不同。
1.1領導者是總體目標和政策方針的決策者
績效管理的領導小組是績效管理工作的領導者，負責設定企業績效管理的總體工作目標，制定企業對員工的績效期望，明確具體的管理政策和方針，負責對考核制度、考核結果等進行審定。
1.2管理者是管理措施的制訂者
負責企業績效管理工作的職能部門，負責建立員工績效考評體系，掌控績效考評流程，審核各單位、部門考評結果，協調處理考評中出現的問題，保存員工績效管理檔案，提出績效管理系統改進建議等。
1.3考核者是績效考評辦法的落實者
做好所轄范圍內的考評管理工作；幫助下屬學習績效管理理念、辦法、流程以及公司的戰略目標、部門階段性目標任務和員工應承擔的職責；與下屬協商制定年度、月度工作業績考評指標；做好績效評價資料的整理、分析和保存工作；按照績效管理要求，客觀公正地評價下屬的工作業績和工作表現等。
1.4被考核者與直接主管一起制定業績考評指標
按照績效考評辦法的要求，努力完成既定目標；積極參與制定個人績效改進計劃，不斷提高工作業績和自身能力。
2做到既突出關鍵績效指標
又兼顧基礎管理指標在績效管理體系的設計時，如果對企業生產經營指標全面管理，則管理的工作量很大，成本高，重點不突出；如果僅抓關鍵績效指標的跟蹤管理，對基礎管理工作不考核，則造成管理片面、不完善。為解決這一矛盾，可采取對關鍵績效指標進行重點跟蹤管理，對其他基礎性工作，如部門職責履行情況、部門間配合情況等，均采用考核異常的管理方式，做到“抓大不放小”，減少管理成本。
3保證實施過程的規范
企業績效考評辦法范文第4篇
[關鍵詞] 人力資源績效考核考核方法
績效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業內部管理活動。 績效考核作為一種有效的企業管理手段，在評價、激勵員工，增強企業活力和競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等方面，發揮著至關重要的作用。因此，績效考核正被國內外各類企業越來越多地運用，成為企業進行有效員工管理的效途徑。但由于考核機制、考核指標設置不合理，考核時間僵化、各級人員參與度不夠,考核結果落實不夠等問題的出現，使績效考核的效果大大折扣。本文就企業績效考核過程中存在的較突出的問題進行分析和探討，提出適合我國企業考核績效考核的對策。
一、企業績效考核過程中出現的主要問題及原因
我國的企業績效考核管理已實施了幾年時間，有些企業也制定出了實施辦法和措施，但真正達到考核目的不多，沒有實現真正意義上的績效考核目的，直接影響了企業績效考核的成效，影響了企業管理水平和效益，歸納起來主要有以下幾個方面問題：
1.績效考核的“企業整體”理念缺乏
由于職責特性決定，績效考核工作一般由企業的人力資源部負責，其他職能部門協助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監管，是懲罰，是壓力。在考核過程中，采取自我保護的做法。在部門自評時，給本部門打高分；在部門互評時，要么采取“一團和氣”，要么進行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業職能部門的負擔，導致績效考核結果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業整體”理念，是企業績效考核的當務之急。
2.全員參與程度不夠
很多企業由于績效考核的意識不到位，沒有實現全員參與制，員工沒有參與到企業考核管理中去，對企業績效考核的目的，以及個人的考核目標不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因為沒有進行全員溝通，致使設計的考核方法和指標與企業的特性和需要脫節；或者沒有根據企業的發展及時調整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實行。
3.考核指標設計不科學
績效考核指標的設計，應結合不同部門、不同工種的職能，找出其關鍵點，體現出不同特征。但在實踐中，很多企業設計的考核指標、評價標準，沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標多，權重大；主觀指標多，客觀指標少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級的設計上，雖然有“優秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標說明，尤其是沒有量化標準，難以確定它們之間的界限，考核結果除了“優秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結果爭議大，人們對績效考核的宗旨和目的產生質疑，未能真正發揮績效考核的激勵和鞭策作用。
4.績效考評信息溝通不暢
績效考核的宗旨是“發現問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現實，考核結果難以信服等，可見有效溝通在企業績效考核中的關鍵作用。
二、完善企業績效考核的對策
要使績效考評切實發揮應有作用，企業應根據績效考核有關精神并結合企業的實際情況，在考核組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結合起來，充分發揮績效考核的“雙刃劍”作用。
1.強化考核組織建設，保障績效考核實施
科學的組織機構是管理措施得以實施的有力保障。要使績效考評科學、合理、有效地實施，首先要在組織建立上進行改革和改良。由于企業部門性質的復雜性，決定了考核組織、考核指標、考核方式都有所不同。理論學家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點。筆者根據調查研究，認為在績效考評中應采取三級組織考評機制，即:決策組織、執行組織和監督組織。決策層為績效考評的最高組織機構，負責考評政策制定;執行層為具體考核方法的制定和執行機構，負責考評資料的收集、整理，考核指標的分析；檢查層即考核監督部門，負責檢查決策層和執行層工作的過程和質量。三層考核組織職責分明，決策層和執行層是垂直領導和反饋的關系，執行層既執行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關系橫向的平行監督關系，負責考評過程中問題的修正和考核結果的執行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進行。
2.選擇有效考核方法，確保績效考核實效
從理論上講，績效考核的方法很多，有適宜部門組織的，也有適宜員工個人的；有適合操作人員的，也有適宜管理人員的。針對我國目前情況，KPI和360度評定法是比較適宜的考核方法。
（1）KPI（key performance indicator）即關鍵績效指標，指對組織目標實現有明顯增值作用的績效指標，是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值，是使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。由于目前企業績效考核中可量化指標缺乏現象嚴重，KPI方法不外是一個最佳選擇。企業可以根據部門和職務特點，具體設計可操作的量化指標。
（2）360度評定法，它是國外多組織在績效考核中經常的方法，此法在績效考核時通過被評價者周圍的各類人――諸如上級、下級、同事、內部或外部的客戶等收集評價信息，最后這些“全方位”的信息經過計算機系統的整理給被評價者反饋報告，通常被評人是惟一一個得到綜合報告的人，然后他們可以與上級或下級一起就其自我改進計劃的制訂進行討論。這種方法的優勢在于它不是員工之間的比較，而是員工的自我評價、改進和發展。這種方法也正好解決當前我國企業存在的對績效考核的“監管和壓力”的誤解。
另外，目標管理法、主管述職評價、分級法等等也都是績效考核常用的方法。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性；同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應用中要針對不同的考核層面、企業規模和企業特點，具體問題具體分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，盡可能地使考核指標量化是提高績效考評質量和效果的關鍵。
3.加強有效溝通，保證績效考核實效
溝通在績效考核中的作用非常重要，績效考核中出現的諸多問題，大多由于溝通不暢造成，因此在一定程度上說，績效管理工作的成敗取決于溝通。因此在績效考核的各階段實行有效溝通十分必要。
在設計階段的進行有效溝通，可以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性；在考核實施過程中的進行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業績和工作困難，做到考核結果的客觀公正；考核結束后及時進行有效溝通，可以使員工了解組織對自己的評價，以便發揚成績，查找不足，改進工作，提高效益。企業對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，考核的目的不是止于考核結果，它是新的績效管理的開始，績效考核的終極目標是提高員工的工作績效，推動企業健康快速發展。
4.縮短考核周期，增加考核成效
目前企業的績效考核大多是在年終或者是半年進行的事后期末考核，這種方法不能及時將員工的成績和不足展現出來，不利于人力資源的開發和管理。因此要改變期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日常考核，將各種考核有機結合起來。加強對日常考核的重視，它主要評價員工履行日常工作職責和完成臨時工作任務情況，以考勤、崗位職責、計劃和臨時性工作任務完成情況，可以對員工績效做出階段性評價，隨時發現問題，改善績效；同時注重對員工實行個性化考核，把個人的考核目標進行量化和明確，使個人考核與崗位職責、工作目標緊密結合，公正客觀地評價個人工作業績。
5.考核結果與績效掛鉤，增強績效考核的嚴肅性
績效考核管理，就是一把“雙刃劍”，其效果最終要體現在考評結果上，唯有此，才能真正實現績效考核的目的。企業應當打破“平均主義”思想，通過考核，更加清楚地了解員工的優勢與不足，獎優罰劣，體現出不同績效的價值，同時進一步做出員工培訓、晉升、調動等職業規劃，力求在定崗、定員、定薪等方面嚴格與績效考核結果掛鉤，切實調動員工的積極性。
企業績效考評辦法范文第5篇
關鍵詞：核地勘單位；績效管理
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-00-01
核地勘單位屬地化管理后，為了生存和發展的需要，走向市場實行了企業化經營。在企業化經營過程中吸收了先進的管理理念和管理方法，絕大多數單位都實行了績效管理，收到了一定效果，但也存在一些問題。
一、核地勘單位實行績效管理的現狀及存在的問題
1.對績效管理認識不足，操之過急。在調查中發現，一些核地勘單位的管理者沒有真正理解績效管理系統的真實含義，沒有將績效管理視為一個系統，而是簡單地理解為考核評估，認為考核評估了就是績效管理。由于認識不足，在實行過程中過于簡單，急躁求成。由勞動人事部門或經營部門起草一個績效管理考核辦法就下發執行，即沒有對管理者和職工進行教育與培訓，又沒有對績效管理考核辦法進行跟蹤完善，還沒有實施績效管理的基礎和經驗，執行起來上下一起走過場，沒有起到任何效果。
2.溝通不暢、反饋不及時。目前許多核地勘單位在績效管理過程中溝通與反饋機制不完善。盡管制定了績效考評的反饋制度，但由于缺乏信息反饋和有效溝通，職工不知道自己工作中存在的缺點和今后工作的努力方向，績效考評工作無法達到改進績效管理的目的，進而也妨礙了績效考評對職工的工作指導作用。即是績效考評找到了問題，但由于很多部門領導不重視與職工進行溝通和為職工提供不斷提高自身能力的機會，卻解決不了問題。
3.績效管理與發展目標脫節。核地勘單位各部門的績效目標不是從單位整體發展目標逐層分解，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解，就使績效管理與發展目標發生了脫節現象，難以引導職工個人目標趨向組織的目標。績效管理作為核地勘單位戰略實施的有效管理工具。能將戰略發展目標層層分解落實到每個職工身上，促使每個職工都為實現單位戰略發展目標承擔責任。績效管理實際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務的過程，變單位高層承擔壓力為各級管理人員以及普通職工都承擔壓力，從而把單位變成一個有機的整體。
4.績效指標設置不科學。核地勘單位在實踐中，追求指標體系的全面和完整，所采用的績效指標，職能部門方面是部門職責的完成情況，職工方面是德、勤、能、績等一系列子項，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考評的標準盡可能的量化而具有可操作性，并與規劃發展目標相結合等方面卻考慮不周。作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標。針對不同的崗位建立個性化的考評指標。將職工的行為引向單位的發展目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低職工的滿意度，影響對職工行為的引導作用。
二、核地勘單位有效實行績效管理的對策及建議
1.樹立科學績效管理理念，指導績效管理工作。核地勘單位實行績效管理不僅是實現績效考評模式的轉變，更重要的是實現從單一的績效考評向有效的績效管理提升，建立起完整的科學的績效管理體系。績效管理不是管理者對被管理者揮舞的“大棒”，也不是無原則的“和稀泥”。績效考核的目的不是為了區分職工之間收入的高低和差距大小的手段，而是實事求是地反應職工的工作業績和不足，以便讓職工及時改進和提高。為此，要提升核地勘單位管理者和績效考核工作者的現代管理意識、管理素質和管理能力，真正使核地勘單位各層級管理者在單位的所有管理活動中發揮引領作用。
2.開展工作分析，設定可行的績效目標，增強績效考評的可操作性。核地勘單位在績效管理中要建立以崗位為核心的績效管理整體實施方案。首先要以崗位工作分析為基礎，職工的崗位績效目標來源于部門目標的層層分解和職位應負的責任。績效目標的確立也是從上而下，自下而上的反復協調和完善的過程。績效考評指標應盡量量化，不能量化的要盡量細化，以提高考評工作的可操作性和確保考評結果的客觀性、公正性。為每個職工確定明確的工作目標，并由職工自我控制，為實現工作目標而踏實工作，不斷創新，努力奮斗。
3.建立健全績效反饋機制，營造良好的平等溝通氛圍，做好績效面談工作。（1）建立健全績效反饋機制，做好績效評價工作。反饋機制是通過有效的雙向或多向溝通，將績效成績反饋給職工的一種工作制度。核地勘單位應根據單位實際制定切實可行的反饋制度，提高績效管理水平。（2）績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在于分析、確認、顯示被考評者的業績與不足，幫助被考評者增強信心正視不足。（3）績效面談是管理者與職工共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進工作的主要方式。做好績效面談工作要根據職工個性特點進行，在雙方對績效考評結果達成共識后，確定下一績效管理周期的績效目標和改進措施。
