采購戰略分析
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇采購戰略分析范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
采購戰略分析范文第1篇
前 言
對當前的學術界關于采購戰略在企業績效中的應用進行分析和總結，可以把采購戰略在企業中的績效應用概括為：通過對企業戰略目標進行分解，分解成采購的具體目標，并且在此基礎上建立績效評價體系和測量標準等一系列的規范和標準，以這些規范和標準對特定采購活動、特定的采購人員以及供應商等各個主體進行測評，把通過測評得到的結果反饋并且應用于企業日常管理活動中。這個過程中所涉及到的一切活動便可以稱之為采購戰略管理在企業績效中的應用。恰當的采購戰略管理機制和制度的建立，可以幫助企業進行更加科學和有效的管理，可以幫助企業將資源集中在關鍵領域。采購戰略管理應該圍繞企業采購活動的整個過程和相關利益主體來進行。
1.采購戰略管理在企業績效中的意義
通過對國際和國內的企業采購戰略管理進行分析和總結發現采購的重要性是不言而喻的。由于企業的采購成本占企業總支出的比例相當巨大,因此對企業實行采購戰略管理將會在很大程度上提高企業的采購環節營運效率和企業的采購供應能力。企業實施采購戰略管理還可以幫助企業資源進行更加優化的配置以及加強企業各部門之間的溝通。合理規劃的采購戰略管理機制可以滿足企業的激勵機制的設置，有效的擬定員工個人的考核目標、員工的發展計劃以及獎懲制度等，從而可以更好地對企業實施績效管理。采購戰略管理非常重要，任何企業都應該積極地采取適當的方法對采購績效進行合理的評價。并且，隨著經營環境的不斷變化和形勢的日益復雜，采購戰略管理的內容也要發生變化。對成本的過多關注，將會導致采購過程中出現因盲目壓價導致供應商提供的產品質量下降的問題。過多地關注采購本身的時間效率也往往會產生企業的資源得不到有效配置，降低企業的整體績效的后果。
2.采購戰略管理對于現代化的企業管理所做出的巨大貢獻
2.1可以幫助企業更好地適應世界經濟的開放性和全球化
市場的全球化必然意味著競爭的全球化，這種發展趨勢同時也表現為世界范圍之內的對于低成本產品的尋求。當今，任何一家企業都會面臨著因為沒有參與到全球化的競爭市場中而喪失競爭力的風險。中國的企業，特別是某些企業冒著推出全球化競爭的風險，縮小了戰略范圍，實際結果是企業沒有達到最佳的經濟效益，在技術和資本上都沒有得到長足發展。全球化的進程必然伴隨著開放的進程。改革開放三十年以來，中國的對外開放戰略和西方企業在全球化的市場中尋找低成本的戰略都為中國的工業化進程的順利推進做出了巨大貢獻。
2.2達到最優化的企業采購戰略管理是一種極其重要的關系管理
最優化的合作采購管理主要指的是需要采購的企業和供應商以及供應市場之間的關系管理。因此，我們可以說采購方式，必須要對企業之間或者對于企業與政府公共服務部門之間的關系進行充分考慮，明確他們之間的關系，企業應深入思考如何與政府部門建立良好的合作模式。例如在英國，企業通過對私營主導融資方式進行深入改革和探討，在國家和私有企業之間建立了良好的關系，對推動政府公共部門現代化進程起到了關鍵作用。
2.3企業采購戰略管理可以控制企業費用的支出
實踐已經充分證明，采購是企業費用的最大支出源。在專業的采購戰略管理的概念之中，企業要求采購人員將每一分錢都花在該花的地方，以經濟上的投入確保供貨商提供最優質的服務，并能優化企業的采購目標及金額。
3.企業的采購戰略管理存在的問題
3.1管理層面出現一定問題
第一，企業的決策和管理層沒有給予企業的采購戰略管理足夠的重視和支持。企業高層領導忽視或者根本沒有認識到采購戰略管理的重要性和必要性，不能在人員和資源上等方面給予足夠的權利的充分的保障，導致采購戰略管理活動得不到有力的支持，也得不到很好的運行和發展，影響了采購戰略管理在企業績效中所發揮的作用。第二，企業的采購戰略管理僅僅是在采購部門進行實施和集中。現代的企業采購戰略管理應該是站在企業戰略管理的角度上，是涉及供應商和顧客的整個供應鏈采購過程的現代化方式，因此，對企業的采購戰略管理也必須要站在整個供應鏈的角度來進行衡量和評價。但是，在目前的很多企業中企業管理層還是局限于這項工作由采購部門單方來負責，因此存在著很大的局限性。第三，企業的采購戰略管理相關工作人員缺乏必要的溝通與反饋。整個采購戰略管理體系需要大量的信息和數據收集，然而由于企業的有關工作人員之間不能實現很好的信息聯系和信息溝通，往往不能使信息數據在第一時間反饋給工作人員，同時采購人員由于時間的滯后性也不能做出更加有效的和更加科學的判斷。
3.2企業的采購戰略管理所包含的內容界定不清楚
雖然企業采購戰略管理的內容是多種多樣，既包含了采購部門內部的，又有外部的；既包括定性的，又包含定量的；既有以成本為主要關注內容的，也包括以顧客滿意度為主要內容的。但是，具體的內容仍然還很不完善也很不規范，缺乏必要的系統性和針對性。盡管企業對采購戰略管理設定的指標很多，但是卻缺乏層次和重點，有時會使管理層關注或采用與其他部門或職能相沖突的指標。缺乏一個明確和統一的關于企業采購戰略的定義，造成了研究中的混亂。
3.3企業采購戰略管理的方式比較滯后
對企業采購戰略的研究主要集中在采購部門內部的流程和人員績效上，但是卻很少考慮到供應商方面的績效、經濟環境以及物流和供應鏈等外部因素對企業績效的影響。另外，企業采購戰略管理大多缺乏工作的細節和具體的指標，這樣容易導致錯誤的績效行為的產生。同時，企業采購績效戰略管理的方法和手段開發和運用等各個環節都相對滯后。如何開發出適合企業采購戰略的新方法、新手段也是一個需要迫切解決的問題。
4.企業采購戰略在企業績效中取得良好運用的措施
21世紀供應鏈之間的競爭越來越明顯，也越來越強烈，由于企業采購部門已經開始將其重心從業務操作向著更多的戰略活動轉移，采購績效管理對于判斷整體有效性顯得更加重要。
4.1采購發展潛力的戰略管理
企業采購支出占企業總支出的份額是極其巨大的，采購績效發展潛力的挖掘是可以對企業經營利潤產生強大促進效應的有效方式。企業發展能力的形成是基于企業自身不斷提高的銷售收入、開支的降低和企業新的利潤增長點的控制等各個方面的。采購績效的提高應該包含努力降低和節約各種采購支出、提高采購質量等各方面的開源與節流的方式綜合，它是企業保持可持續發展能力的重要源泉之一。
4.2采購環境績效管理
近幾年，隨著人們對環境破壞的日益嚴重的反省，以及對自然資源過度浪費的認識越來越深刻，綠色供應鏈的構建已經開始成為供應鏈的主要問題。一些此方面的專家和學者以及研究機構已經指出應將環保問題作為供應鏈管理的一個重要部分來考慮。作為供應鏈重要組成部分的采購環節必然要對環保問題進行充分考慮。
4.3積極開展采購績效評價模型與方法的研究
采購績效管理是采購管理中的一項極具綜合性和復雜性的活動，涉及采購活動各個方面基本內容。因此，為了充分反映采購績效的真實面貌和全部過程，需要研究和建立具有科學性的集成化采購管理的層次結構模型，以保證明確采購戰略管理的基本內容，設定關系采購戰略管理的基本要素。這種方式旨在達到不僅要評價采購活動的整體績效，還要評價各活動主體的績效，更要對采購績效進行綜合評價的總體目標。
5.結語
伴隨著經濟的不斷發展以及社會的不斷進步，企業采購戰略研究將會以更加先進的方式呈現在公眾面前，以滿足企業采購發展的需要，推動采購績效管理在企業績效中獲得更好的應用。我們應該加大理論研究和實踐探索的步伐，充分的結合企業自身實際情況，解決企業采購戰略管理中存在的問題，保證采購戰略在企業績效中更好的發揮作用。
參考文獻：
[1] 馬克.迪貝斯.采購戰略管理如何提升國家與企業績效.中國流通經濟[J].2008（06）
[2]戴曉歡，任鳳香.采購績效評價中存在的問題與對策分析[J].商場現代化，2009(12)
[3]劉永勝,唐波.企業采購績效評價研究現狀與發展趨勢[J].物流技術,2009(11)
[4]袁旭.采購績效評價新思路[J].中國物流與采購,2009(22)
[5]石森昌，高重.企業綠色采購績效評價指標體系的構建[J].工業技術經濟，2008（O9）
采購戰略分析范文第2篇
[ 關鍵詞 ] 戰略采購流程設計實施策略
近年來,企業的運營環境和競爭形勢發生了巨大的變化。由于科學技術不斷進步和經濟的不斷發展、全球化信息系統和全球化市場形成,以及技術變革的加速,圍繞新產品的市場競爭也日益激烈。技術進步和需求多樣化使產品的壽命周期不斷縮短,企業面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力。所有這些都要求企業能對不斷變化的市場做出迅速反映,源源不斷地開發出滿足用戶需求的、定制的“個性化產品”去占領市場以贏得競爭。
在這種情況之下,企業欲獲得競爭優勢,在市場競爭中處于不敗的地位,取得長久的經濟效益,必須從企業和環境特點出發,從戰略的高度提升自身的競爭力,培育自身的核心競爭力。采購是企業為經營運作而進行的獲得材料、設備和服務的活動,是企業獲得外部資源的重要手段,對企業的市場競爭能力和地位,對于企業的生存和發展有著不可忽視的作用。而戰略采購管理從宏觀范圍內確定采購資源、建立最優的供應商體系,以及戰略伙伴關系,并通過嚴謹而系統的工作程序,在維持與改善質量、服務和技術水平的同時減少外購物料、物品與服務的整體成本。通過有效的實施戰略采購,使企業可以較短的時間、較低的成本獲得質量適宜的經營所需的原材料、零部件和服務,使企業的產品在質量、價格、交貨期和售后服務方面占有明顯的優勢,從而增強和提高企業的競爭力。
一、戰略采購的概念
從科爾尼咨詢公司提出戰略采購這一名詞以來,至今已近三十年的時間,仍然沒有一個公認的概念。仁者見仁、智者見智,不同學者從不同角度對戰略采購進行了定義。比較流行也比較嚴格的戰略采購概念是由Carr和Smeltzer(1997)提出的:戰略采購是計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程,目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高公司能力展開,以實現公司遠景計劃。安達信則將戰略采購定義為通過跨部門商品行動小組的運作,對不同供應商采取差異化的策略、方法、業務流程及決策規則,以期降低公司采購的物料、商品及服務的總成本,并經由系統化的流程建立達到持續改善的目的。David Burt認為戰略采購是與供應商的持續流程改善過程,戰略采購就是在理解采購的內部與外部市場的基礎上,向自己的組織和供應商組織學習,成為供應上和自己組織之間的媒介,捕捉信息并用于改進關系。基于采購角色從傳統的價格比較上升到企業組織管理的戰略高度,桂冰(2005)對戰略采購給出如下定義:戰略采購是供應采購部門為了實現企業的整體戰略目標,在充分分析企業的外部宏觀環境和供應商所處行業環境,以及企業內部微觀環境的基礎上,確定采購管理目標、制定采購戰略規劃并組織實施的一個動態管理過程。從功能的角度出發,邵敬中和張帆(2003)認為戰略采購是一種系統性的、以數據分析為基礎的采購方法。它以最低總成本建立業務供給渠道的過程,不是以最低采購價格獲得當前所需原料的簡單交易。從以上研究可以看出,學術界或實業界對戰略采購的概念研究成果比較多,百家爭鳴,可是對戰略采購理論框架的研究卻不盡人意,當然,有多種原因,其中最重要的原因也許是研究和應用對象:企業。世界上存在著各種各樣的企業,生產技術、產品、營銷渠道、物料采購方法等等五花八門、不盡相同,總結出一套普遍使用的戰略采購理論和方法框架,的確是一件非常難以達到的事情。本文將戰略采購界定為:通過跨部門商品行動小組的運作,對不同供應商采取差異化的策略、方法、業務流程及決策規則,以期降低公司采購的物料、商品及服務的總成本。并經由系統化的流程建立,達到持續改善的目的。
二、戰略采購的原則
戰略采購的好處就在于充分平衡企業內外部優勢,以降低整體成本為宗旨,涵蓋整個采購流程,實現從需求描述直至付款的全程管理。戰略采購包括以下幾個重要原則(宋華,2003):
1.考慮總體成本
成本最優往往被許多企業的管理者誤解為價格最低,只要購買價格低就好,很少考慮使用成本、管理成本和其他無形資本。采購決策依據就是單次購置價格,例如購買一臺復印機,采購的決策者如果忽略了采購過程發生的電話費交通費、日后維護保養費用、硒鼓紙張等消耗品情況、產品更新淘汰因素等而只考慮價格,采購的總體成本實際上是沒有得到控制的。采購決策影響著后續的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代,因此必須有總體成本考慮的遠見,必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本環節和其他相關的長期潛在成本進行評估。
2.在事實和數據信息基礎上進行協商
戰略采購過程不是對手間的談判,而應該是一個商業協商的過程,協商的目的不是一味比價壓價,而是基于對市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。在這個過程中需要通過總體成本分析、第三方服務供應商評估、市場調研等為協商提供有力的事實和數據信息,幫助企業認識自身的議價優勢,從而掌握整個協商的進程和主動權。
3.戰略采購的最優方法是建立雙贏的戰略合作伙伴關系
戰略采購過程不應當是零和博弈,一方獲利一方失利,戰略采購的談判應該是一個商業協商的過程,而不是利用采購杠桿,壓制供應商進行價格妥協。應當基于對原材料市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。
4.建立戰略采購的核心能力
雙贏采購的關鍵不完全是一套采購的技能,而是范圍更廣泛的一套組織能力。企業可以通過如下途徑構建基本的核心能力:重視總成本建模,它為整個采購流程提供了基礎;創建采購戰略推動了從戰術的采購觀點向戰略觀點的重要轉換;建立并維持供應商關系注重的是雙贏采購模式的合作部分。
5.制衡――雙方合作的基礎
企業和供應商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程,雙方都有其議價優勢,如果對供應商所處行業、業務戰略、運作模式、競爭優勢、穩定長期經營狀況等有充分的了解和認識,就可以幫助企業本身發現機會,在互贏的合作中找到平衡。現在,已有越來越多的企業在關注自身所在行業發展的同時開始關注第三方服務供應商相關行業的發展,考慮如何利用供應商的技能來降低成本、增強自己的市場競爭力和滿足客戶需求。
三、戰略采購模式
1.集中采購
基于供應鏈的集中式采購是指企業將采購職能和供應商資源跨部門集中管理,通過加強供應商合作,提高采購對企業戰略的支持力度,實現供應鏈總成本最低化和效率最大化。該模式通過企業內、外部采購整合,將戰略采購理念進一步深化,同時也是戰略采購的一個有效實施策略。集中式戰略采購的演進。
2.擴大供應商基礎
通過擴大供應商選擇范圍,引入更多的競爭,降低采購成本。跨國企業紛紛涉足中國,將中國作為原料采購中心和制造中心,就是一個例證。但對于某些核心原料,企業往往會與少數戰略合作伙伴建立長久關系,在保護核心技術的專有性的同時,也便于共同進行新產品和服務的開發和改良。
3.優化采購流程和方式
在將“采購量”和“供應商”數量這兩個硬的客觀影響采購成本因素進行優化之后,進一步成本降低空間轉向軟的管理優化方面。事實上供應商提供的任何服務都是有價格的,以直接或間接形式包含在價格中,所以企業可以將其細分,選擇所需的原料及配套服務,以降低整體采購成本。
4.原料、產品和服務的標準化
在產品和服務設計階段就充分考慮未來采購、制造、儲運等環節的運作成本,提高原料、工藝和服務的標準化程度,減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購,是整體供應鏈優化的充分體現,但技術可行性往往是一大障礙。
四、戰略采購的流程設計
切實遵守戰略采購的“七步曲”是實現采購成本節約效益的基礎(如圖所示),這“七步曲”分別如下:
1.建立采購類別,定義目前物料的使用情況,分析供應市場與自身的優劣勢,科學劃分采購類別;
2.設計采購策略,評估供應市場的發展動態,分析供應商的成本結構,分析備選的采購戰;
3.建立供應商名單,收集詳細的供應商信息,獲取潛在的供應商名單,定義評估標準,根據評估標準對潛在的供應商名單進行篩;
4.選擇實施方式,選擇符合各采購類別的采購實施方法,并進行評估;
5.與供應商談判,選擇供應商。設計并發出詢價,設計談判戰略,實施談判,分析供應商的反應;
6.與供應商實施運營整合,設計新的流程和程序,分析和預計整合的上要問題,設計過渡實施方案,監督結果;
7.不斷與市場基準進行比較,跟蹤分析供應市場主要成本驅動因素的發展動態,指派職責、時間和范圍,設計監督和評估的系統。
五、戰略采購的實施策略
1.調整采購系統的組織結構
對于戰略采購部,在部長下設置戰略采購組、操作采購組、數據組、質量工程師和重點項目組。戰略采購組設立的時候,遵循以下一個主要的原則:供應商的交叉最少;利用“集團采購”的協同優勢;適應未來產品事業部制的要求;對日常業務的運作影響較小;非生產性事務單獨處理;各個采購組設組長1名;每個采購組內按品種設立采購經理。
2. 建立全新的采購信息系統
信息管理是當前企業管理的重要組成部分。建立適合企業運作模式的信息系統,主要是為了處理來自于采購與供應職能部門以外的信息流入,以便產生為采購部門以外的其他職能部門和機構所需的信息流出,進而提高采購工作的效率和效果。同時,建立企業的信息系統,為方便企業與供應商之間溝通和聯絡。
3.采購績效考核體系設計
確定采購績效的考核標準,應遵循以下三個基本原則:在對采購績效進行考核時,必須首先制定相應的考核制度和體系,并定期持續地進行;采購工作地績效考核必須服從于企業整體目標;不但衡量采購的績效,同時要適當考慮外來因素的影響。績效考核體系分兩級進行,一級是公司對部門整體績效考核,二級是部門對個人的全員績效考核體系。做到人人有指標,事事有考核,以績效驅動公司管理的提升,著力培養公司核心競爭力。
4.完善采購內部控制制度
在采購的過程中,通過流程管理建立一個規范的內控體系,對采購進行跟蹤、評估、分析和科學決策,對于提高戰略采購能力是非常重要的,完善的匯報制度是內部控制的重要手段。
參考文獻:
[1] Carr A S, Smeltzer L R. Are empirically based operational definition of strategic purchasing[J]. European Journal of Purchasing & Supply Management, 1997, 3(4): 199-207
采購戰略分析范文第3篇
[關鍵詞]采購管理采購戰略供應商管理
雖然在經典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業價值鏈一個有機的環節，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環境的惡化所淹沒，一方面過低的產品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業的CEO如果不能意識到采購戰略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環。那么企業該如何重視采購戰略，在采購戰略方面應該采取哪些措施來發展采購戰略的作用，提升企業自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰略在企業戰略中的地位入手研究。
一、采購戰略的地位
為了研究采購戰略，先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position），而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出，企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業戰略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業務，企業一般還要制定企業的業務戰略計劃，以保證開展的業務能夠成功。
在業務戰略制定后，企業針對業務戰略目標，就要開始制定職能層次的戰略，這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是：這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域，然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。
二、重視采購戰略的意義
在目前的企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到重視，大多數企業采用的一般采購流程是，生產部門根據生產的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的企業很少。
采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據有關數據統計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業把采購管理提升到戰略的高度，制定對應的采購戰略。
三、采購戰略的制定
1.采購戰略制定的基礎
在制定采購戰略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。
2.采購戰略的內容和實施步驟
根據一般企業的特點，采購戰略的主要包括三個方面內容，即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。
(1)資源戰略制定
在制定資源戰略的過程中，首先要對企業的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。
采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。(2)供應商戰略制定
對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。
對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。
(3)采購控制戰略制定
再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰略計劃有效實施。
首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。
績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業績指標（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。
四、結論
國內重視戰略的企業越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業制定戰略，結果卻不盡人意，主要是因為戰略執行不力，真正要想實現企業目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業戰略分解到操作層次，才能發揮戰略的作用。本文研究采購戰略具體實施計劃，在操作層次上實現企業戰略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業采購戰略，提升企業的競爭力。
參考文獻:
采購戰略分析范文第4篇
在供應鏈各環節中，采購管理的重要性毋庸置疑。采購管理體系優化對于企業提高供應鏈管理水平具有重要意義：首先，有效地實現供需的良好關系，通過與供應商逐步建立戰略合作以及戰略聯盟關系，提高企業的競爭力；其次，實現為需求而采購，降低庫存成本，加快存貨周轉率，提高企業的盈利能力；再次，實現從內部庫存采購管理向外部資源管理轉變，有效提高企業的外部競爭力；最后，促進企業信息化發展，實現信息資源共享，并有利于縮短決策制定和實施的時間，提高組織競爭力。
五大要素決定成敗
在實際操作中，要把采購管理當作供應鏈管理的一部分，注意以下幾個方面的問題：制定采購計劃，其中包括采購商品的價格、付款條件、質量、商品來源地、交貨方式和運輸方式等；選擇合適的供應商并確定彼此的合作方式；確定采購的數量和批次，防止造成不必要的庫存和增加運輸成本。
解決采購管理中的問題，首先要了解采購管理的五大要素。
第一，要確定供應商的資格，以確保供應商有良好的供貨能力。對于大型制造企業而言，這點尤為重要。
第二，采購價格形成機制。為了對采購價格進行有效管理，企業通常需要有一個價格小組來核定采購物品的價格上限，這個小組的成員應該由高層主管、財務和采購部門共同組成，以防止采購業務人員與供應商在價格上有合謀私利的行為。
第三，付款方式的確定。這是實際的利益，企業應盡最大的努力，爭取于己有力的付款方式。
第四，數量核查。供應商貨品到貨后，應該由檢驗部門核查到貨數量。
第五，質量核查。對于有質量要求的貨品，需要質檢部門的檢驗。
在此基礎上，還需要從以下幾個方面進行考慮：首先，分析影響采購周期的主要因素，相應提出縮短采購周期的方案建議；其次，優化采購核心流程，實現流程效率的提高和流程成本的降低；再次，完善企業采購的內部控制制度，并提出采購在產品事業部制下分工和協調的建議方案；最后，制定分供方的量化評價指標體系，以及與核心供應商建立戰略聯盟的可行性分析和相關建議。
除此之外，還要關注采購體系組織機構改革，從組織層面確保采購管理的職能保障，以及對采購體系管理流程進行優化，以保證采購體系中各個崗位形成橫向化高效運作。同時，應對供應商的評價和管理體系進行優化，與核心供應商建立長期合作關系，甚至是建立戰略聯盟。
七個原則提高水平
企業提高采購管理水平，必須遵循七個原則：
1.建立企業費用支出明細表。這樣一方面有助于發現資金節約的機會，避免產生浪費；另一方面也有助于把企業的采購業務與行業標準進行比較，消除無效的采購操作。
2.進行費用分析。通過費用分析，企業根據自身的購買力需要明確采購什么、誰來采購、向誰采購的問題，并明確支出項目，制定相應的采購戰略，以降低采購成本。有一點必須指出：費用分析是一個持續進行的過程，不能間斷。
3.支持戰略性采購。戰略性采購是任何成功采購的精髓，要為每一項費用支出制定一個戰略。這樣，企業可以胸有成竹地與供應商談判，也為將來評估供應商績效奠定了基礎。
4.從戰略層面應用技術。采購軟件技術能夠使訂貨更加快速便捷，將節約出的訂貨時間用來完成更加重要的任務。此外，采購軟件技術也能夠簡化企業費用分析和合同部門間的信息溝通，這樣有利于同供應商建立同盟關系。
5.將采購業務提升至戰略地位。如果得不到高層經理的認同，再好的采購計劃都是沒有意義的。
6.擬定合理計劃以確保獲得企業內部的支持和供應商的執行。企業應該確保有適當的人員、以適當的方法激勵供應商和采購人員。供應商對采購計劃的執行和績效的評估負有同樣重要的責任。為適應時刻變化的需求和企業間合作關系，企業要考慮供應商所提供的產品和服務的質量及柔性，從而確定這個企業是否容易合作。
采購戰略分析范文第5篇
關鍵詞：原材料管理戰略；電子VMI與JIT結合管理技術；趨零庫存；看板管理
1案例介紹
DELL作為目前全球在個人電腦和服務器市場領先的電腦公司，其競爭優勢之一在于其在全行業中最低的成本結構，而此成本結構部分得益于DELL的原材料管理戰略。
DELL建立了完整的信息系統貫穿于整個原材料管理始終，最終目標是除了正在供應商和DELL公司之間運送的原配件外，把所有的原料存貨剔除供應鏈，使原配件不經過庫存直接分配到生產各個環節，有效地以信息代替庫存。同時其互聯網上訂貨和采購供應系統也使公司做到了需求和供給同步，通過平衡供需將額外過時的存貨最小化，為DELL帶來了巨大的成本優勢。而對于原材料供應商，DELL通過與其共享關鍵數據，使他們能把握原配件需求趨勢的最新信息，并自主預測和提供恰好滿足DELL需求數量和質量的原配件。
2案例分析
在DELL直銷模式的背后是其出色的供應鏈管理，而其成功的供應鏈管理又起源于其獨特的原材料管理戰略：
2.1原材料采購戰略
2.1.1電子VMI與JIT相結合的管理技術
DELL公司前期原材料采購戰略選擇的是ERP管理技術，本是希望以此來整合外部資源，但實踐證明ERP無法幫助公司來實現這個目標，于是公司轉向了VMI與JIT相結合的原材料采購管理技術。
VMI與JIT相結合的原材料采購技術的具體流程是：首先通過建立供應鏈的信息平臺，利用信息系統來接受客戶訂單；然后通過供應鏈的管理平臺將各個訂單的消息傳遞給各個原配件供應商；同時，DELL進行及時的需求預測，每天三次將最新的預測結果通過網絡提供給核心供應商，通知他們所需配件的相關信息，而供應商即可根據預測的結果及時組織相應的生產并迅速組織運貨到裝配廠，從而保證DELL的生產。在此過程中，DELL為了保證原材料的供應速度，其整個流程都是通過互聯網或其他電子設備來進行的，因此說其采取的管理技術是電子VMI與JIT相結合的技術。
DELL在原材料采購上采用此種技術，不僅可以靈敏的響應市場需求變化，有利于實現零配件的趨零庫存；同時能使DELL將庫存負擔，原配件的進貨與配送負擔轉移給供應商，從而減少了庫存風險以及原配件的存儲成本；同時采用電子化的采購管理技術，有利于擴大采購市場的范圍，縮短了供需距離，簡化了采購手續，縮短了采購時間，減少了采購成本，進而提高了工作效率。
然而在實際操作的過程中，該管理技術仍存在一些風險和不足：首先這樣的管理技術對企業的信息系統以及供應商的業務運作要求特別高；其次由于這樣的原材料采購技術是小批量，多頻次的采購，因此難以享受數量折扣，且采購次數過多，勢必加大采購成本；再就是由于采取趨零庫存，公司沒有可供緩沖的原材料的存貨，那么一旦遭遇管理、網絡或其他的差錯，就可能導致生產的中斷和損失。
針對以上這些弊端，DELL在采購批量、供應商的選擇以及防范由于沒有緩沖庫存造成的中斷問題上作出了相應的調整，選擇了合理的應對戰略，通過以下三個戰略的配合，更好的控制了因采用電子VMI和JIT相結合的管理技術所帶來的風險，彌補了其弊端，保證了生產的及時準確執行。
2.1.2總量定購批量折扣戰略
由于DELL實行原材料的趨零庫存，因此就無法通過實行大規模采購原材料來享受批量折扣，取而代之的是小規模多頻次的采購。DELL為了應對此種小規模多頻次采購帶來的采購成本上升問題，制定出了總量定購到達策略，即向供應商承諾一個年度原材料采購總額，以此總額來獲得一個總批量折扣。此樣的話不僅可以避免采購成本的上升，同時還有利于與供應商保持“長期合作”的關系。2.1.3原配件供應商選擇戰略－雙贏戰略
對于供應商，DELL不僅要求他們具有很強的研發、制造、財務及品質、成本控制能力，能響應DELL快速的節奏；同時還要求他們具有寬廣的眼界，廣泛的客戶，從而能跟市場保持很密切地聯系。不僅如此，DELL還對供應商設立了專門的評估小組測評每個供應商在成本、技術、服務等方面的表現，并每天將評比的分數公布在網上，使供應商能及時改進不足，得到進步和發展。
2.1.4信息替代庫存戰略以及平衡供需戰略
DELL的小批量原材料采購，實現了原材料的趨零庫存，但同時也易造成由于沒有緩沖庫存導致的生產中斷以及供需失衡的風險。為了解決這個問題，DELL選取了信息替代庫存的戰略，即通過設置專門的組織，利用高效的信息系統來收集全球電腦零部件供應方面的可能突發事件，并對其可能發生的時間、程度以及導致的具體情況進行準確的預測，以預測來防范風險。同時DELL還配合了平衡供需戰略，當原材料采購供應系統不能滿足網上訂貨時，其會暫時以低價提供過時的或額外的其他相似材料來操縱需求，以此調整供給和需求之間的平衡。
2.2原材料庫存管理戰略
DELL原材料采取趨零庫存戰略,在其生產工廠里頂多保存供8小時生產使用的零部件存貨，所有訂單的整個生產流程也絕對不超過3天。趨零庫存戰略有利于節約原材料的存儲空間及成本，但是此種庫存戰略對于DELL本身以及其供應商的人員都提出了很高的要求；且由于此種戰略原材料停留時間很短，就要求供應商能對生產需求做出快速的響應，同時要保障高供應產品質量的可靠度；再就是此種戰略，要求DELL必須保證最低的生產機器故障率和設備更換時間，對每道工序都要進行質量檢查，只有這樣才能保證生產的流暢。
2.3原材料分配管理戰略
由于DELL采用接單后生產(build-to-order)及準時化(just-in-time)的生產方式,其裝配車間不設置任何倉儲空間,因此原配件是直接送到裝配線上的，并通過“看板管理”技術在供應鏈的各環節上進行分配。即根據客戶需求的產品分析每種原材料在各個工序的分配，然后由原材料各個工序到生產線工作臺附近的隨需庫存點領取，并向供應商下達各原材料的供應指令。這種看板分配原材料的方式，可以保證DELL只采購和分配各產品所需數量的原材料、不多給，同時上游環節會嚴格控制質量，不將不良的原材料提供給各工序，嚴格控制數量和質量，防止了原材料的浪費，有利于實現均衡生產，保持原材料的周轉速度，實現趨零庫存。
3結語
通過對上述DELL原材料管理戰略案例的分析可知，DELL通過采用電子VMI與JIT相結合的原料采購戰略，配合上供應商選擇的雙贏戰略、總量定購批量折扣戰略以及存貨剔除合平衡供需戰略，不僅實現了趨零庫存，節約了采購成本，保證了原料采購的質量和效率，同時也彌補了在實際運行中，因采用電子VMI和JIT相結合的管理技術的不足，保證了生產的及時準確執行。且看板管理在原材料分配中的運用，嚴格控制了原料分配的數量和質量，也有利于節約成本。由此可看出DELL高效的原材料管理戰略，以及貫穿其中的先進的信息技術，造就了DELL在整個行業中的低成本結構，賦予了DELL無可比擬的競爭優勢。
參考文獻
［1］王貴斌,靳榮利.戴爾供應商管理模式研究［J］.物流技術,2006,(6).
