財務共享中心的績效考核
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇財務共享中心的績效考核范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。
財務共享中心的績效考核范文第1篇
一、研究背景
財務共享模式的理念在我國起步相對較晚，我國絕大多數(shù)企業(yè)的績效管理還停留在傳統(tǒng)模式的基礎上，績效管理思想相對陳舊。中興通訊于2005年建立財務共享服務中心，真正拉開了中國企業(yè)實施財務共享服務的序幕，在至今的十年當中，已經(jīng)實施和準備籌建財務共享服務的企業(yè)集團約有八、九十家，企業(yè)在集團范圍內(nèi)實現(xiàn)了簡化和標準化兩個階段后，共享服務從概念階段進入實踐階段。
二、我國企業(yè)基于財務共享模式的績效管理存在的問題
(1)財務共享下的績效管理目標不夠明確。在國外，財務共享模式已經(jīng)產(chǎn)生了30余年，在很多大型跨國集團中得到普遍應用，擁有著豐富的實踐經(jīng)驗和案例。同時，國外企業(yè)在客觀生存環(huán)境方面是類似的，這使得它們在采用財務共享模式時，可以通過直接學習這些實踐經(jīng)驗，使該模式的效益能夠較迅速地得到體現(xiàn)。而迄今為止，我國企業(yè)的財務共享模式的應用仍然處于起步階段，試行企業(yè)如鳳毛麟角，且運營時間尚短，故而能夠直接應用的實踐經(jīng)驗少之又少。這使得我國企業(yè)在本身對于財務共享模式的理論匱乏和實踐經(jīng)驗不足的情況下，績效管理目標更加不明確。(2)現(xiàn)有績效管理指標與財務共享模式不匹配。我國部分企業(yè)導入財務共享服務模式后，仍沿用原有的傳統(tǒng)績效考評方式對企業(yè)集團、各業(yè)務單元及中心進行考核。現(xiàn)有的績效評價體系，僅僅停留在結果的考核上，單獨地進行相關指標的量化，沒有綜合反映業(yè)務單元以及中心在客戶滿意程度、產(chǎn)品和服務質(zhì)量、員工發(fā)展、財務績效等方面的真實情況。(3)基于財務共享模式的績效管理信息綜合度較低。由于財務共享服務模式以處理大量重復的數(shù)據(jù)業(yè)務為主，企業(yè)針對這些數(shù)據(jù)進行的績效管理尤為重要。成熟的財務共享服務模式通常須具備完善的績效管理系統(tǒng)，通過日報、月報等定期報告以及實時的數(shù)據(jù)統(tǒng)計為企業(yè)提供完善的績效數(shù)據(jù)支持。
三、我國企業(yè)基于財務共享模式的績效管理存在問題產(chǎn)生的原因分析
(1)管理者對財務共享模式缺乏專業(yè)認知及戰(zhàn)略引導。財務共享服務模式引入我國之后受到了很大的推崇，中國企業(yè)在導入這種新型管理模式后，雖然部分企業(yè)取得了不錯的成果，但是，有很大一部分企業(yè)只是跟隨潮流，而缺乏財務共享服務模式理論內(nèi)容的準確理解和理性思考，以及對考核人員在這方面的全面培訓，從而易忽視財務共享服務模式下進行績效管理的真正意義。(2)完善的財務共享模式的績效管理指標體系尚未建立。由于我國財務共享服務模式的理論研究還處于起步階段，科學完善的績效管理指標體系尚未建立。到目前為止還沒有針對財務共享模式下整個企業(yè)及各業(yè)務單元、中心的全面績效管理的研究。因此，企業(yè)急需要一個能全面反映其各個業(yè)務單元和中心真實情況的績效管理指標體系。(3)基于財務共享模式的績效管理尚未全面落實。在這些企業(yè)中，因為大多考核者一時之間無法適應在這種新型的管理模式的組織結構變化，對新型管理模式的績效考核特點不明確，或者在借鑒國外企業(yè)在財務共享服務模式下的成功經(jīng)驗過程中，只是盲目的照搬，實施過程脫節(jié)。他們?nèi)匀蛔裱瓊鹘y(tǒng)理解，慣性的認為考核只是人力資源部的事，對考核工作敷衍了事，導致使績效管理流于形式，考核成果無法有效予以應用，挫傷員工的工作積極性，進而影響工作業(yè)務處理效率。
四、我國企業(yè)基于財務共享模式的績效管理的改進建議
(1)制定合理的財務共享模式下的績效管理目標。制定合理的績效管理目標是實現(xiàn)企業(yè)價值的關鍵環(huán)節(jié)，目標明確則有利于企業(yè)在內(nèi)部營造一種突顯績效的企業(yè)文化。此外，明確的目標能夠引導企業(yè)選取更加合理的績效指標，企業(yè)可以通過績效管理目標在其內(nèi)部建立一種合理、科學的管理機制，能夠?qū)⑵髽I(yè)的利益與員工的個人利益有機地整合在一起。在財務共享服務模式下績效管理目標制定的過程中，我國企業(yè)可以遵循以下幾條原則:戰(zhàn)略導向原則;②全局化原則;③可驅(qū)動原則;④可實現(xiàn)性與挑戰(zhàn)性相結合的原則。(2)建立合理的財務共享模式下的績效管理指標體系。績效考核指標平衡計分卡從四個角度綜合衡量企業(yè)的績效，這四個方面構成了四個指標:財務指標、客戶滿意度指標、企業(yè)內(nèi)部流程指標、企業(yè)的學習和創(chuàng)新指標，其中后三個指標是從非財務的角度提出的，可以更加全面地考察組織績效。平衡計分卡的四個指標需要保持平衡，任何一方面的短板都會帶來績效的全面降低。這也是該管理方法強調(diào)平衡的重要性所在。(3)建立基于財務共享模式的績效管理信息綜合平臺。財務共享模式下進行績效管理時，由于部分企業(yè)缺乏便于各系統(tǒng)間的協(xié)同效用的績效考核信息整合系統(tǒng)。因此需要一個能夠適用于財務共享中心的整合績效考核信息的平臺，通過系統(tǒng)間的互聯(lián)互通，以及有針對性的整合設計，將傳統(tǒng)會計信息系統(tǒng)進行集成再造，建立一個IT平臺，將財務共享中心制定的一切財務制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，充分發(fā)揮多系統(tǒng)在財務共享服務架構下的協(xié)同效用，提高績效考核的信息整合水平。
【參考文獻】
［1］陳虎，董皓．財務共享服務［M］．中國財政經(jīng)濟出版社，2009
［2］陳虎．財務共享服務中心的績效管理及評估［J］．財務與會計，2008(11)
財務共享中心的績效考核范文第2篇
作為供應鏈的一部分，隨著供應鏈管理的發(fā)展，具有物流性質(zhì)的企業(yè)內(nèi)部配送中心在經(jīng)營管理等方面必須緊緊跟上其發(fā)展的需要，才能有效地實現(xiàn)與變幻不定的市場的無縫對接。特別對于買方市場處主導地位的生產(chǎn)與銷售一體化服裝制造業(yè)來說，處理好庫存能力、輻射能力和配送能力等要數(shù)之間的關系顯得尤為迫切和重要，借鑒一種新穎的計分卡管理工具可以幫助企業(yè)內(nèi)部配送中心提高績效，促進企業(yè)產(chǎn)品爭得先機、引領市場。如何計分卡對該類配送中心進行有效的績效管理，本人結合自身實踐從DCS配送中心計分卡的具體設計與運用等方面作如下介紹與闡釋。
一、DCS計分卡的績效管理理論
1.DCS計分卡的原理
DCS（Distribution Centre Scorecard，配送中心計分卡），是一個倉儲運營監(jiān)控和評價系統(tǒng)，旨在通過為企業(yè)決策提供高效準確的配送信息，提高企業(yè)運營效率，降低配送運營成本。
DCS秉持系統(tǒng)論和協(xié)同思想，在KPI指標設計上注重整體觀念和關聯(lián)性，通過各要素的相互作用以達到“整體大于部分之和”的效果。同時，在指標選擇上注重平衡性和協(xié)調(diào)性，深化“三力”合一的理念，即：通過明晰目標、動態(tài)監(jiān)控，增強員工工作的“壓力”；通過業(yè)績?yōu)橄取⒖冃Ю瓌樱瑸閱T工實現(xiàn)自我完善提供“推力”；通過資源共享、競合提升，為企業(yè)整體運營水平的提升提供“牽引力”。
DCS強化系統(tǒng)思想，基于系統(tǒng)控制論的視角，涵蓋與配送中心息息相關的眾多因素，并相互作用以構筑閉環(huán)式整體架構深化目標意識：通過過往比較和預算比較，評價具體作業(yè)完成效率和效果，進而與績效考核對接，有效促進了目標意識在企業(yè)中的深化推行精益管理。
DCS所涉30多項指標涵蓋配送中心作業(yè)的方方面面，不斷促使結果控制向過程管理的有效轉(zhuǎn)化，減少缺陷，消除浪費。
DCS促進自我提升，以員工為企業(yè)最重要資源，將員工能力的培養(yǎng)和提升列入KPI指標加以評價，不斷促進員工自我完善和綜合素養(yǎng)提升實施資源共享。
DCS評價結果面向全員實施信息共享，一方面提供相互學習，推廣優(yōu)秀實踐平臺；另一方面構筑引以為戒，鞭策后進氛圍。
2.DCS計分卡的設計流程
設計DCS計分卡，首先要明確企業(yè)的目標，然后以總目標為出發(fā)點，從5個層面找出關鍵因素和績效衡量指標（見下圖）。
二、企業(yè)內(nèi)部配送中心引入DCS后產(chǎn)生的積極作用
通過DCS的有效實施，配送中心取得一定的實施效果：內(nèi)部管理更趨規(guī)范、運營效率顯著提升。DCS與其他系統(tǒng)的集成運用，不僅使得物流、資金流和信息流有效統(tǒng)一，也有效促使企業(yè)內(nèi)部分工更加合理，職責更加明確，通過成本中心的劃定以及流程再造，使得內(nèi)部管理脈路更加明晰規(guī)范，績效考核更具科學。KPI指標與各成本中心形成顯著的對應關系，并通過與過往和預算設定目標的比較分析，有效評價各成本中心的目標完成情況及工作效率、效果，績效考核“用數(shù)字說話”，避免了傳統(tǒng)考核中的打和牌、扯皮等現(xiàn)象，企業(yè)發(fā)展更顯活力。通過整體性、系統(tǒng)化的KPI指標體系揭示企業(yè)運營現(xiàn)狀，并記錄各模塊分析問題、解決問題的思路和方法。通過開放式的資源共享平臺使基層員工更加了解企業(yè)，營造趕學幫超的競爭氛圍。
三、DCS構建企業(yè)內(nèi)部配送中心績效管理模式
運用DCS構建企業(yè)內(nèi)部配送中心績效管理模式要在確定經(jīng)營策略的前提下，篩選關鍵績效指標，制定并執(zhí)行計分卡績效考核模型。
1.運用SWTO分析確定經(jīng)營策略。對企業(yè)內(nèi)部配送中心進行SWOT分析結果，根據(jù)SWOT分析確定企業(yè)內(nèi)部配送中心行動策略。
2.篩選關鍵績效指標。不同層面采取的每項策略都有不同的影響因素，根據(jù)這些影響因素來擬定每項策略的績效衡量指標，因為，計分卡的策略發(fā)展是由上向下分解，而績效指標的目標設定是由下往上篩選，所以在確定績效指標后應篩選出最具有代表性關鍵性的指標作為關鍵績效指標如表1所示
表1 企業(yè)內(nèi)部配送中心關鍵績效指標篩選表樣
3.執(zhí)行計分卡績效考核模型。在確定了企業(yè)內(nèi)部配送中心計分卡關鍵績效指標后，要為關鍵績效指標建立可以量化控制的標準化目標值，根據(jù)企業(yè)的實際戰(zhàn)略任務設計含有關鍵績效指標權重比例并具有可執(zhí)行性的平衡計分卡模型（見表2）。
表2 企業(yè)內(nèi)部配送中心關鍵績效指標考核表樣
四、對企業(yè)內(nèi)部配送中心采用DSC的建議
在將上述DCS計分卡管理工具運用到具體的工作實踐中時，也必然會出現(xiàn)一些意想不到的與理論有偏差的情況，在實踐中需進一步完善與發(fā)展。為了能取得最大的效用，企業(yè)內(nèi)部配送中心在借鑒使用該計分卡時，還必須做到以下幾個方面：
1.領導層重視。DCS計分卡的建立離不開領導的支持。領導的充分參與和上下溝通是實施DCSDCS計分卡成功的關鍵。領導在執(zhí)行DCS計分卡中的職責是把握戰(zhàn)略方向，主持關鍵績效成功因素和關鍵績效指標的確定，傳遞上下的信息，確保人人皆知、政策支持和過程控制。
2.實施中要結合企業(yè)實際。實施中要結合企業(yè)實際，因為不同企業(yè)的管理基礎不同，設定的目標肯定也會不同，所以各個企業(yè)DCS計分卡目標及其衡量指標都不相同，即使有時候目標相同也可能采取不同的指標值來衡量。
3.確立關鍵績效指標與標準。在確定關鍵績效指標時，首先是要確保它們與組織目標的一致性，其次是要保證關鍵績效指標的執(zhí)行性。在設計關鍵績效指標時，關鍵績效指標定義應該精確易懂、完整，最好使用分子和分母，要包括報告頻率，每月每季或每年關鍵績效指標，在實踐中要能衡量指標的權重大小，要確切反映平衡的利益價值判斷。
4.正確對待投入成本與成效的關系。建立DCS計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益，而且效益的產(chǎn)生往往滯后很長時間，這使得投入與產(chǎn)出成本與效益之間存在一個時間差，因而往往會出現(xiàn)顧客滿意度員工滿意度及效率都提高而財務指標卻下降的情況，此時企業(yè)一定要清楚非財務指標的改善所投入的大量資金在可以預見的時間內(nèi)從財務指標中收回，不要因為實施了幾個月沒有效果就失去信心，應該將眼光放得更遠些。
財務共享中心的績效考核范文第3篇
一、基于云會計的財務共享中心績效管理概述
(一)基于云會計的財務共享中心績效管理的特點和優(yōu)勢
大數(shù)據(jù)時代下云會計技術的發(fā)展與應用對集團企業(yè)財務共享中心的績效管理有著重要的影響。它能夠有效地提高企業(yè)在內(nèi)部管理決策方面的可靠性與準確性。現(xiàn)在，人們基于集團企業(yè)財務管理的特點和基本需求，探索出了財務共享中心績效管理這種新型的管理手段。它能將流程再造和標準化，運用在分散在企業(yè)各個子公司當中的那些較為標準化、且容易重現(xiàn)重復的財務工作當中，使企業(yè)的財務管理效率得到有效提高，實現(xiàn)企業(yè)財務資源的優(yōu)化配置，使企業(yè)的財務管理質(zhì)量得到有效提升。同時，它還能使企業(yè)財務管理的可控性得到提高，管理風險得到降低。在企業(yè)的財務管理中，績效管理是其中一個至關重要的環(huán)節(jié)。基于云會計的財務共享服務中心的推廣運用，能夠有效避免在績效管理中出現(xiàn)的失序現(xiàn)象，使集團公司的管理層與職員對自身有一個明確的定位，使企業(yè)和個人的績效得到有效增長，全面提升企業(yè)財務管理的效果。
(二)現(xiàn)階段我國在基于云會計的財務共享中心績效管理方面的缺陷
基于云會計的財務共享中心績效管理，在我國還是一個新生事物。現(xiàn)在，雖然我國在這方面的研究已經(jīng)取得了長足進展，但總的來說，我國現(xiàn)階段在這方面還存在著一定的缺陷。這些缺陷主要體現(xiàn)為對大數(shù)據(jù)、云會計格局下的財務管理研究力度還不足，導致其的進一步發(fā)展推廣受到了影響。這是我們今后需要提高的地方。
二、管理框架模型的建立
基于云會計的財務共享中心績效管理，其運用于企業(yè)中所帶來的優(yōu)勢是顯而易見的。它在保證了財務管理質(zhì)量的同時，又能使財務管理流程得到有效精簡，人力資源成本得到有效降低。特別是能夠讓集團公司總部和各個基層單位都能對相關的財務信息進行統(tǒng)一接收、統(tǒng)一處理，及時發(fā)現(xiàn)管理中的缺陷和漏洞并進行查漏補缺工作。為了讓研究思路更加清晰明了，這里我們結合基于云會計的財務共享中心績效管理的相關要點，構建了一個大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務共享中心績效管理的框架模型，并具體進行分析。
通過對框架模型的分析可見，基于云會計的財務共享中心績效管理的一般結構，一共包括6個層次。分別由基礎設施層、業(yè)務層、數(shù)據(jù)層、服務層、應用層、用戶層組成。
其中，基礎設施層是其他層次的基礎。它的主要功能是對于企業(yè)的外部數(shù)據(jù)進行采集，并具體運用于數(shù)據(jù)層及應用層。業(yè)務層直接涉及績效管理工作，我們在策劃績效管理的相關方案時，必須從業(yè)務層當中取得相關數(shù)據(jù)。
數(shù)據(jù)層則是將基礎設施層及業(yè)務層當中涉及績效管理方面的數(shù)據(jù)(含結構化與非結構化數(shù)據(jù))儲存于ODS業(yè)務同步復制數(shù)據(jù)庫里，然后以大數(shù)據(jù)的手段對相關數(shù)據(jù)進行分析處理，發(fā)送至數(shù)據(jù)中心，以備服務層和應用層之需。
服務層的數(shù)據(jù)來源于經(jīng)過加工處理的數(shù)據(jù)中心，并在服務層中對數(shù)據(jù)進行再次處理運用，然后運用相關技術對數(shù)據(jù)進行整合。
在應用層中，其組織績效管理分別來源于財務、客戶、學習創(chuàng)新及內(nèi)部流程。這四個維度又分別具有各自的具體要求。用戶層即決策層。它由集團公司、子公司、財務共享服務中心等方面組成。其作用主要在于挑選合適的財務決策措施，運用到企業(yè)的財務管理中。
三、大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務共享中心績效管理的具體手段
(一)構建起合理的績效管理目標
財務共享服務在運作上應當自成體系。其服務對象也較為寬泛。對于集團公司及其下屬的基層單位，以及企業(yè)的外部客戶，都必須確保服務到位。
在確立績效管理目標時，其指導方針必須立足于追求管理效率和管理質(zhì)量的最大化，來達到管理的最優(yōu)目標。通過大數(shù)據(jù)與云會計技術，我們就能獲得財務共享中心的內(nèi)外部數(shù)據(jù)，然后對這些數(shù)據(jù)進行調(diào)研分析，對管理、執(zhí)行方面的目標都進行評估，尋求出具有可行性的方案。尤其是要重視對績效指標的制訂，這樣才能確保績效管理目標的準確性。
(二)完成對管理目標的分配
當我們完成了對財務共享服務中心的構建，此時就要下意識地將績效管理目標，基于組織績效與人員績效的角度，來分別分配給不同的部門和員工，將明確的績效責任落實到不同成員的頭上。同時，我們還要針對這些工作指標，制訂出完善的績效考核制度，構建起賞罰分明的考核機制，以促進公司和員工為實現(xiàn)目標而努力。
(三)建立起預警監(jiān)督機制
在集團企業(yè)的財務管理活動中，有時財務部門同業(yè)務部門所接收的財務信息之間常常出現(xiàn)出入。這是由于財務部門所獲取的信息通常是經(jīng)歷了一些中間環(huán)節(jié)的，導致它與原始信息相比發(fā)生了一些變化。
通過基于云會計的財務共享中心績效管理，我們就能建立起有效財務預警監(jiān)督機制。將管理方案同實際效果進行有效的對比、預測與跟蹤。這樣一旦出現(xiàn)信息出現(xiàn)某些出入，系統(tǒng)能夠立即覺察到，對業(yè)績完成不達標的單位與個人進行預警，并及時對管理方案進行的調(diào)整。使財務管理活動更具可控性。
財務共享中心的績效考核范文第4篇
1.1省市縣三級衛(wèi)生信息平臺架構
省級衛(wèi)生信息平臺以建立1個省級綜合平臺為核心樞紐，以建立市級區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生信息平臺和區(qū)縣級數(shù)據(jù)中心為基礎支撐，實現(xiàn)信息共享和數(shù)據(jù)交換。平臺要求功能完備、標準統(tǒng)一、安全可靠。
1.2省級居民健康惠民服務信息系統(tǒng)
省級居民健康惠民服務“一卡通”信息系統(tǒng)覆蓋各衛(wèi)生業(yè)務應用，實現(xiàn)公共衛(wèi)生服務、醫(yī)療服務等信息的共享和共用，重點推動新型農(nóng)村合作醫(yī)療、基層醫(yī)院就診服務、村衛(wèi)生室等應用，以此為基礎，構建縣區(qū)數(shù)據(jù)交換平臺。1.3基層醫(yī)療衛(wèi)生管理系統(tǒng)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構眾多，按照國家發(fā)改委的要求，其信息系統(tǒng)建設主要分為四個部分：業(yè)務服務子系統(tǒng)、業(yè)務管理子系統(tǒng)、監(jiān)督管理子系統(tǒng)、與其它系統(tǒng)接口。
2基層醫(yī)療衛(wèi)生信息化技術架構
可考慮建設省市縣三級平臺、分級部署的實現(xiàn)方式。省級平臺支撐和涵蓋全省居民健康檔案、電子病歷、衛(wèi)生應急指揮決策等公眾服務的應用需求；市、州級平臺需建立個案數(shù)據(jù)與管理中心，實現(xiàn)對區(qū)域內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生信息的集中存儲、檢索、共享、數(shù)據(jù)交換等；區(qū)縣級醫(yī)療衛(wèi)生信息平臺承擔縣級區(qū)域數(shù)據(jù)中心的作用，主要負責縣域內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)務和管理數(shù)據(jù)的存貯與處理。應從基礎設施安全、軟件安全、數(shù)據(jù)安全三個方面綜合考慮系統(tǒng)安全性。基礎數(shù)據(jù)安全：平臺具備性能完善的網(wǎng)絡安全基礎。包括網(wǎng)絡防火墻、入侵檢測、病毒防范、用戶識別等信息安全軟硬件系統(tǒng)，并設專人進行日常監(jiān)督管理與更新；軟件安全：平臺涉及的系統(tǒng)軟件和應用軟件應具有訪問控制功能，并定期進行完全備份；數(shù)據(jù)安全：采用數(shù)據(jù)庫備份策略；對數(shù)據(jù)和資料的訪問設置權限；關鍵數(shù)據(jù)的修改記錄必須記錄操作日志；關鍵、敏感的數(shù)據(jù)的存放需進行加密處理。云技術部署方式。省廳級統(tǒng)一采用集中部署方式，完全可以和云計算方式的集中部署，多點復制，保持系統(tǒng)健壯度的方式進行融合式的部署，并為以后云計算方式的完善部署，提供了基礎設施、網(wǎng)絡框架、軟件體系的必要條件。縣（區(qū)）級按照省內(nèi)統(tǒng)一的標準和功能規(guī)范，進行部署，同時市級平臺可以部署成虛擬平臺。
3基層醫(yī)療衛(wèi)生信息化系統(tǒng)建設
3.1業(yè)務服務子系統(tǒng)
（1）居民健康檔案管理。居民健康檔案以居民個人健康檔案為基礎、家庭檔案為中心。個人檔案提供個人基本人口學資料、行為生活習慣、既往病史、主要健康問題、就診、體檢和健康影響因素等資料的管理，包括檔案的新建、更新、查詢與瀏覽等。居民個人健康檔案與家庭特征結合構成家庭健康檔案，而家庭健康檔案與社區(qū)特征結合則構成社區(qū)健康檔案；實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)檔案遷移的管理，包括遷入、遷出。（2）基本醫(yī)療服務管理。包括門急診、住院、醫(yī)技、藥房等基本業(yè)務管理。系統(tǒng)中要嵌入《國家基本藥物處方集》和《國家基本藥物臨床應用指南》等以協(xié)助醫(yī)務人員的診療工作。在上述基本功能的基礎上，鼓勵增加疾病庫、臨床路徑、診療導航等，指導和規(guī)范基層醫(yī)務人員診療行為。（3）基本公共衛(wèi)生服務管理。基本公共衛(wèi)生服務管理系統(tǒng)以滿足城鄉(xiāng)居民的基本衛(wèi)生服務需求為目的，實現(xiàn)居民健康檔案管理、健康教育、基礎醫(yī)療服務、健康管理、計劃生育、疾病控制與管理、傳染病及突發(fā)公共衛(wèi)生事件報告和處理以及衛(wèi)生監(jiān)督協(xié)管服務等衛(wèi)生服務要求。公共衛(wèi)生服務管理對公共衛(wèi)生管理過程進行數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)管理、質(zhì)量控制、統(tǒng)計分析、信息反饋、數(shù)據(jù)共享與交換等。輔助基層衛(wèi)生人員提供公共衛(wèi)生相關的業(yè)務服務。（4）健康服務門戶網(wǎng)站。健康服務門戶網(wǎng)站應實現(xiàn)如下目標：個人健康診療信息查詢；健康資訊和管理；網(wǎng)上門診預約和計劃免疫接種預約；用戶管理；健康知識宣傳及健康教育。（5）遠程醫(yī)療服務子系統(tǒng)。支持有條件的地區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院等基層醫(yī)療衛(wèi)生機構與縣級醫(yī)院進行遠程會診（特別是遠程集中閱片），以及縣級醫(yī)院對鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院進行遠程醫(yī)療衛(wèi)生技術教學培訓。
3.2業(yè)務管理子系統(tǒng)
（1）基本藥物管理。基本藥物管理系統(tǒng)包括藥庫、藥房等管理功能，起到監(jiān)控藥物使用、規(guī)范用藥行為等作用。系統(tǒng)嵌入《國家基本藥物處方集》和《國家基本藥物臨床應用指南》的內(nèi)容，使用國家食品藥品監(jiān)督局藥品批準文號作為藥品統(tǒng)一編碼，并與全省基本藥物目錄網(wǎng)上采購平臺的數(shù)據(jù)對接。（2）業(yè)務運營管理。主要包括門急診收費管理、物資管理、設備管理、財務管理。以及統(tǒng)計、分析及查詢和咨詢等綜合管理模塊。以實現(xiàn)管理的規(guī)范化，標準化。各級衛(wèi)生行政部門可通過系統(tǒng)動態(tài)監(jiān)控各基層醫(yī)療衛(wèi)生機構的日常運行。（3）績效考核管理。績效考核系統(tǒng)可大致分為醫(yī)療機構使用部分與衛(wèi)生行政部門使用兩部分。醫(yī)療機構使用部分。對醫(yī)護人員前端工作情況數(shù)據(jù)的直接采集，以及服務態(tài)度等定性指標評分錄入?yún)R總，依據(jù)績效考核體系規(guī)定，進行量化考核，為分配和獎懲提供客觀依據(jù)。衛(wèi)生行政部門使用部分。直接采集績效考核信息，依據(jù)績效考核指標進行量化考核，提高衛(wèi)生服務管理工作的科學性、有效性和真實性。提供單位的績效考核信息，并提供單位績效的量化考核功能。
財務共享中心的績效考核范文第5篇
關鍵詞：財務共享 財務管理 管理流程
1.財務共享服務中心的含義和特征
共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的業(yè)務職能，重復的流程從企業(yè)個體中抽出，集中到一個新的業(yè)務單元。
共享服務的管理機構為獨立機構，甚至獨立法人企業(yè)；其系統(tǒng)平臺具有統(tǒng)一性和標準性；其流程為優(yōu)化再造的管理流程；績效考核為有效且能落地的考核指標；有統(tǒng)一規(guī)范的操作標準；要求具有高效高質(zhì)量且低成本的服務；其業(yè)務范圍包含了財務、人力、信息、采購、客服及法律等多個方面。
財務共享服務是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的最新應用，它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務集中在一個特定的地點和平臺以高質(zhì)量、高效率、低成本地向各個業(yè)務單元及部門提供標準化的服務來完成。
2.共享服務中心模式、建立動因、組織架構及業(yè)務范圍
共享服務中心的模式按照不同的方法分類有不同的模式，具體而言：共享服務中心的模式按照組織形式來說分為非獨立經(jīng)營和獨立經(jīng)營兩種。
建立財務共享服務中心模式的動因主要有以下幾點：財務共享服務中心的建立可以支持公司的戰(zhàn)略發(fā)展，減少重復投資及資源浪費，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益。同時能夠提高業(yè)務處理操作效率，降低管理及人工成本，并提高信息集成度及信息報告質(zhì)量，提高公司政策、制度執(zhí)行力和內(nèi)控水平，提高內(nèi)部客戶的服務質(zhì)量，對于企業(yè)的管理有十分重要的意義。
財務共享服務中心組織架構模式主要有以下兩種：第一種為財務共享服務總監(jiān)管理內(nèi)控、預算和系統(tǒng)支持，其下屬包含應收、應付、固定資產(chǎn)、差旅費用以及總賬和報表等內(nèi)容。第二種為共享服務中心總監(jiān)管理會計服務經(jīng)理、總賬或報表經(jīng)理、差旅管理經(jīng)理、內(nèi)控或預算經(jīng)理、財務系統(tǒng)支持經(jīng)理幾個方面。其中會計服務經(jīng)理主要負責應付賬款、應收賬款、內(nèi)部往來和固定資產(chǎn)的管理。總賬或報表經(jīng)理主要負責總賬和報表兩方面。差旅管理經(jīng)理主要負責酒店和機票的費用管理、員工費用的整合和熱線幾個方面。內(nèi)控和預算經(jīng)理主要負責共享中心的預算和報告以及相關的改進流程。財務系統(tǒng)支持經(jīng)理主要進行項目管理。
財務共享服務中心涉及的業(yè)務范圍主要包括會計核算、財務管理、稅務籌劃、資金管理、內(nèi)部控制。具體而言包含現(xiàn)金管理、應付賬款 、應收賬款、固定資產(chǎn)、差旅費用、內(nèi)部往來、報表、稅收管理、信用控制 、預算管理、成本管理、資金籌劃等多個方面，業(yè)務范圍十分廣泛。
3.財務共享中心與傳統(tǒng)財務管理模式和集中管理模式的區(qū)別
財務共享中心與傳統(tǒng)財務管理模式有十分大的區(qū)別，財務共享服務中心的組織歸根到底是要解決組織定位和組織架構兩個問題。傳統(tǒng)的財務管理模式主要是國家或區(qū)域的CFO下屬分支機構A、B、C等多個分支機構的財務經(jīng)理，在各分支機構的財務經(jīng)理下面又設有財務或管理會計，在財務管理會計下屬分別設有出納。而財務共享服務中心的管理模式則分為總賬和報表團隊、應收賬款團隊、應付賬款團隊、旅費用團隊、內(nèi)控審核團隊、金管理團隊等多個獨立的按照職能不同分類的團隊，更接近專業(yè)化和科學化。傳統(tǒng)的財務管理模式是統(tǒng)一平臺系統(tǒng)、統(tǒng)一標準制度 且為規(guī)模經(jīng)濟的，而財務共享中心的模式則組織結構瘦且扁平、相對獨立、內(nèi)部協(xié)調(diào)，且靈活、集中資源，有大量的專業(yè)人員，優(yōu)化流程、高效低成本、可以提升內(nèi)控，具有十分突出的優(yōu)越性。
財務共享中心與集中管理模式也有著突出的區(qū)別。集中管理模式是一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，而共享中心模式是一種商業(yè)運作模式；集中管理模式相對簡單集中，共享中心模式關注流程優(yōu)化及流程再造；集中管理模式注重集中控制、成本降低，共享中心模式注重重點資源整合、標準化、提高效率、降低成本；集中管理模式向管理層負責，共享中心模式以客戶需求為導向；集中管理模式是事物處理者，共享中心模式是服務提供者；集中管理模式業(yè)務單位無選擇權，共享中心模式客戶有選擇權；集中管理模式各單位不參與監(jiān)督，共享中心模式客戶可參與服務質(zhì)量的監(jiān)督；集中管理模式通常辦公地點設在總部，共享中心模式地點選擇與總部無關。總之，財務共享中心模式更能直接響應客戶需求。
4.財務共享服務中心流程改善、設計、選址及評價
共享服務的核心就是流程共享，流程的標準和科學化是財務共享服務得以高效運作的基礎。流程管理內(nèi)涵：規(guī)范化、系統(tǒng)化、流程、持續(xù)性PDCA的改進。具體而言包括成本、時間和質(zhì)量三個方面的改善。就成本而言，主要是效率提高、處理環(huán)節(jié)減少。就時間而言主要是減少流程中閑置時間和減少重復時間。就質(zhì)量而言，主要是高質(zhì)量的交付和減少偏差的計劃。
財務共享服務中心的操作流程設計的關鍵步驟為：首先收集/匯總當前各分支機構的流程及結構，其次為差異和風險分析，再次為判定控制點及應優(yōu)化的部分，第四為設計并優(yōu)化共享服務標準化的相關流程。其五為需要客戶參與的重要步驟，需要了解客戶需求，定義雙方的責任，達成共識，并針對此形成文檔。
財務共享服務中心選址主要參照以下要素進行選擇：扶持政府政策、當?shù)厝肆Y源情況、成本狀況、商務壞境、基礎設施和網(wǎng)絡狀況以及城市管理水平等要素。
財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，需要有一個非常好的商業(yè)模型，即使是內(nèi)部的一個事業(yè)部門，也需要一個內(nèi)部結算體系。財務共享服務中心成本核算方式主要有以下幾種：其一為按照服務比例分攤方式；其二為合同約定固定金額方式；其三為服務使用量與服務項目單價相乘的方式。
財務共享服務中心績效指標與評價關鍵點主要包括四個方面，分別為服務質(zhì)量、工作效率、客戶滿意度和工作能力。服務質(zhì)量的主要評價關鍵點為服務協(xié)議考核指標完成情況和處理差錯率。工作效率的關鍵點為處理速度和響應速度。客戶滿意度的關鍵點為對客戶服務態(tài)度、問題處理速度和對客戶反饋時間、客戶滿意度調(diào)查結果。工作能力的關鍵點為系統(tǒng)操作能力、團隊合作精神以及學習能力和專業(yè)技能。
5.建立財務共享服務中心面臨的問題及改進方案
實施財務共享服務最常見的10個錯誤有：其一在實施共享服務之前，沒有評估成本和服務水平；其二沒有很好的梳理流程并進行試運行；其三沒有及時的制定一個全職的負責人在項目中；其四沒有充分的聚焦業(yè)務轉(zhuǎn)移的過程；其五缺少強勁的人力資源安排計劃；其六始終糾結在過去的問題，沒有更好的考慮未來的方式；其七因為追求完美技術準備和流程標準化所導致的漫長過程使整個項目停滯；其八自認為流程集中，沒有必要再做更多的事情；其九沒有或者缺乏風險管理與監(jiān)控；其十忽視自建與外包選擇的評估，認為自建已經(jīng)足夠。
針對財務共享服務中心面臨的問題應采取以下方案進行改進：首先要明確的職責劃分，包括業(yè)務范圍，按照應收、應付、費用等標準設置等。其次要優(yōu)化流程及流程再造。再次，要修改和優(yōu)化高效、便捷、統(tǒng)一的平臺軟件并建立一整套統(tǒng)一、可操作、具體化的標準以及嚴格的制度。第四，要完善的團隊建設體系，有效的人員整合和組織架構，支持有效考核的績效管理。第五要做好服務協(xié)議及核算方式確定和共享地址選擇。
總之，財務共享服務中心的建立十分重要，只有充分了解財務共享服務中心的具體情況，并針對其建立中存在的問題進行剖析并針對問題進行相應的改進，才能進一步促進財務共享中心的成功建立。
參考文獻：
