財務共享中心的功能
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財務共享中心的功能范文第1篇
關鍵詞：財務共享服務 海外業(yè)務 石油企業(yè) 經(jīng)驗 思考
二十世紀末，財務共享服務的思想和技術從國外傳入我國并得到一些應用嘗試，但普遍應用起步較晚。只是在最近五年，有接近一半的我國企業(yè)隨著經(jīng)營國際化步伐，開始實施或規(guī)劃財務共享服務，并積累了一定的海外財務共享經(jīng)驗。我國的石油企業(yè)，在國家改革開放和鼓勵國內(nèi)企業(yè)走出去的戰(zhàn)略背景下，這幾年一直居于國內(nèi)企業(yè)海外并購領先位置，但對于海外財務共享仍然處于規(guī)劃階段。那么，我國企業(yè)建立海外財務共享中心有什么經(jīng)驗？我國石油企業(yè)建立海外財務共享中心需要做哪些方面的思考？
（一）財務共享中心的產(chǎn)生
一個企業(yè)成長為大型企業(yè)集團，在財務職能建設方面遇到的挑戰(zhàn)就是重復投入成本高、管控效率低下。為此，自二十世紀80年代以來的三十年時間里，從美國通用、福特等大型企業(yè)集團提出推行財務共享服務理念開始，共享服務作為大型跨國公司的一種有效職能運營模式，被廣泛運用于世界上企業(yè)集團的財務職能管理。如BP在匈牙利建立歐洲區(qū)域財務財務中心，在中國建立亞太區(qū)域共享這個運行模式就是從節(jié)約成本和有效管控的角度出發(fā)，將自身處于不同國家、地區(qū)和集團內(nèi)不同分子公司的財務會計、稅務、資金業(yè)務安排由一個或幾個共享服務中心通過網(wǎng)絡信息技術平臺統(tǒng)一負責處理，實現(xiàn)集團財務在事務性和價值管理方面的標準化和規(guī)范化，從而提升財務服務質量，提高集團綜合競爭能力。
德勤2013年全球共享實踐調研顯示，世界500強企業(yè)中近90%在其財務職能年管理領域應用了共享服務模式，應用的行業(yè)主要為電信、零售、金融、能源、消費品、醫(yī)療保健。國際上著名的石油公司，如康菲、殼牌、道達爾等公司也都建立有自己的財務共享中心。
（二）財務共享模式的機理
財務共享核心是將大量簡單重復的財務工作集中標準化處理，目的是解決集團企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中財務職能建設遇到的重復投入和效率低下的弊端。正如布賴恩?伯杰倫在《共享服務精要》書中所言：“共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略。這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶的服務質量。”在企業(yè)眾多職能管理部門，最早實現(xiàn)共享的是財務部門。
實踐表明，財務共享業(yè)務目前主要集中在總賬、應收賬款、應付賬款、賬單管理、薪酬計量、費用報銷、固定資產(chǎn)等方面。這種模式主要功能是降低成本、統(tǒng)一工作標準、加強財務規(guī)范和提升管理效率。通常，一個跨國公司，在海外設立財務共享中心要具備以下一些條件。
1.完善的信息網(wǎng)絡管理系統(tǒng)。財務共享中心，必須通過完善的信息網(wǎng)絡管理系統(tǒng)快速高效處理集團公司的財務大數(shù)據(jù)，以保證及時準確出具規(guī)范的財務報告。財務共享中心的信息網(wǎng)絡環(huán)境要穩(wěn)定、處理速度要快、數(shù)據(jù)丟包率要在可接受的財務風險范圍內(nèi)。
2.統(tǒng)一的會計核算政策。企業(yè)集團，必須有統(tǒng)一的會計政策、格式規(guī)范的財務報告，如會計年度、薪酬政策、差旅費報銷規(guī)定、折舊年限、結賬日期，以充分發(fā)揮財務共享中心的標準化運作優(yōu)勢。
3.合適的財務人員。海外財務共享中心的管理層人員要有良好的決策能力、必要的組織能力、一定的溝通能力和復雜局面的控制能力。一般財務人員不僅要熟悉、掌握國際會計準則，還要具備一定的語言溝通能力，且人工成本在國際上具有一定的競爭力。
4.簡單的股權結構。對于集團公司復雜的股權結構，財務核算、合并處理流程很難統(tǒng)一規(guī)范，因此也就很難發(fā)揮財務共享中心的優(yōu)勢。所以，我國很多跨國公司，在境內(nèi)一般都能建立財務共享中心，而在海外常常把財務共享中心作為規(guī)劃展望設計但沒有進行具體實施。
二、我國企業(yè)建立海外財務共享中心的經(jīng)驗
德勤2013年財務共享服務調研表明，年銷售額超過30億美元的中國企業(yè)超過70%采用了財務共享服務，基本把握了財務共享中心建設運行的規(guī)律，積累了一定的有中國特色的集團企業(yè)財務共享中心經(jīng)驗。
1.高管層認可是我國企業(yè)建立海外財務共享中心的關鍵。推行財務共享是財務集中與分散的重新平衡，不僅對財務團隊的成員有影響，而且需要人事、系統(tǒng)人員的支持配合和影響采辦、市場、生產(chǎn)、行政等各種人員的權力分配，這必然涉及利益的重組和沖突。沒有高管層的認可支持，財務共享模式就很難在海外實施，即便推行也很容易夭折。在項目實施過程中，也需要高管層的充分參與和及時的過程方案決策。海爾能夠快速發(fā)展國外共享中心就得益其高層領導的共享決策理念與推動力。
2.價值貢獻是財務共享中心建設的根本宗旨。企業(yè)的目的是為股東創(chuàng)造更多的投資回報，沒有股東接受企業(yè)經(jīng)營者的虧本管理行為。華為在140多個國家地區(qū)提供信息與通信解決方案，陸續(xù)建立了七大區(qū)域財務共享中心。依靠這七大區(qū)域財務共享中心提供的財務資源保障和風險控制支持，實現(xiàn)了華為過去十年的業(yè)務騰飛。我國石油企業(yè)要在海外設立財務共享服務中心也必須給企業(yè)帶來價值貢獻。
3.合理的組織架構和統(tǒng)一規(guī)范的財務管理制度是實現(xiàn)海外財務共享的重要基石。財務共享是對傳統(tǒng)財務組織管理的變革，實現(xiàn)海外財務共享目標必須有一定的組織基礎做保障，且這種組織結構要合理。組織結構的合理就是變革前的集團財務組織適合進行海外財務共享，變革后的海外財務共享有利于實現(xiàn)組織效率的提高。集團企業(yè)到了一定的規(guī)模，即便不能實現(xiàn)全球財務制度、會計政策等標準流程的規(guī)范統(tǒng)一，但也應實現(xiàn)一定地理區(qū)域內(nèi)的規(guī)范統(tǒng)一。有了這種統(tǒng)一的基礎，才可能進行共享服務標準化流程的規(guī)劃設計和具體實施。
4.持續(xù)優(yōu)化是充分發(fā)揮財務共享中心功能的有效手段。從規(guī)劃設計到具體實施完善，財務共享中心的建設發(fā)展是一個動態(tài)的系統(tǒng)工程，橫跨周期長、影響因素多、牽涉范圍廣，需要循序漸進、持續(xù)優(yōu)化財務業(yè)務流程中冗余步驟的數(shù)據(jù)，不斷提升會計業(yè)務標準化和國際化水平，才能充分實現(xiàn)財務共享對集團戰(zhàn)略價值創(chuàng)造的功能。實踐證明，絕大多數(shù)在海外財務共享領先的企業(yè)集團都花費了10年以上時間才實現(xiàn)了從建設到轉型的變革。
5.完善的網(wǎng)絡信息平臺是實施海外財務共享服務的必要條件。一個集團企業(yè)，為了規(guī)范統(tǒng)一提高管理效率，勢必對政策、制度、規(guī)定、流程、知識、經(jīng)驗、信息等進行共享。共享的媒介就是網(wǎng)絡信息平臺。大數(shù)據(jù)時代，集團企業(yè)必須通過網(wǎng)絡信息共享平臺跨越地理障礙，進行內(nèi)部信息快速傳輸和有效交流，實現(xiàn)管理效率的提高和國際競爭力水平的提升。實施海外財務服務共享，更需要網(wǎng)絡信息平臺載體進行數(shù)據(jù)傳輸。海外財務共享中心，是一種跨國家、跨地區(qū)的遠程集中運營模式，必須依賴現(xiàn)代先進的科技網(wǎng)絡技術，在統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺載體上進行規(guī)劃、設計、實施流程標準化管理。
三、對我國石油企業(yè)建立海外財務共享中心的思考
我國石油企業(yè)大部分在國內(nèi)建立了財務共享中心，這為其建立海外財務共享中心奠定了實踐基礎。我國在海外投資的石油企業(yè)，按業(yè)務主要分為三種：一是負責作業(yè)區(qū)域石油天然氣勘探開發(fā)的油公司，二是負責為油公司提品或工程作業(yè)服務的油田服務公司，三是負責石油、天然氣買賣的貿(mào)易公司。基于石油勘探開發(fā)投入資金多、技術復雜、風險很大和涉及國家安全戰(zhàn)略行業(yè)特征，海外石油勘探開發(fā)一般由多個國家共同投資完成。因此我國在海外勘探開發(fā)的油公司，其股權架構復雜，投資方式偏重于戰(zhàn)略聯(lián)盟和參股投資，很少采用獨資或整體并購。較之于油公司，我國在海外的油田服務公司、石油天然氣貿(mào)易公司因資產(chǎn)規(guī)模小、投資不大、專業(yè)化強等特點，其股權架構相對簡單，投資方式偏重于分公司、獨資公司或整體并購。所以，我國石油企業(yè)在海外設立財務共享中心，最好采取分步走策略，即股權結構相對簡單的油田服務公司、貿(mào)易公司率先嘗試設立，而后油公司在條件成熟時，再考慮推行海外財務共享服務中心。
我國石油企業(yè)在海外不管是負責石油天然氣勘探開發(fā)的油公司，還是為油公司提供服務的油田服務公司以及貿(mào)易公司，要想成功設立財務共享中心，充分發(fā)揮其功能，提升自己的國際競爭力，需要做好以下幾點：
1.建立區(qū)域財務共享服務中心。我國石油企業(yè)海外投資遍布多個國家地區(qū)，因此，鑒于各個國家地區(qū)在法律、政治、經(jīng)濟、會計準則、人力資源等方面規(guī)定要求差異很大，一方面，我國石油企業(yè)在海外不可能只建立一個財務共享服務中心，另一方面也不可能在每個投資或作業(yè)所在的國家地區(qū)都建立財務共享服務中心――這樣不利于充分發(fā)揮財務共享服務中心的功能。因此，我國石油企業(yè)在海外只能根據(jù)實際情況，從作業(yè)投資地理、政治、經(jīng)濟效益等角度考慮建立區(qū)域財務共享服務中心，如在馬來西亞建立東南亞區(qū)域財務共享服務中心，在墨西哥設立北美洲區(qū)域財務共享服務中心。
2.努力夯實海外財務共享服務中心基礎。“基礎不牢，地動山搖”。石油企業(yè)在海外建設財務共享服務中心，必須強化基礎夯實工作。這些基礎包括整合海外財務組織架構、調整財務組織管理模式、搭建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺、設計標準化的操作流程、嚴格規(guī)范一致的核算政策報告制度、規(guī)定通用認可的溝通語言等等。比如選擇決策信息系統(tǒng)平臺時，不僅要考慮軟件硬件的兼容性和性價比，還要考慮未來安全維護的可行性。有了好的實施基礎，才能充分發(fā)揮共享功能。
3.加強海外財務共享中心人員隊伍培養(yǎng)建設。海外財務共享中心運行離不開財務人員的具體業(yè)務操作和信息系統(tǒng)技術人員的及時維護。重復簡單的業(yè)務操作和不可輕視的國際語言要求，使得我國石油企業(yè)在組建海外財務共享中心時很難聘請到能力優(yōu)秀但薪酬要求不高的人才加入，能聘用到或安排到海外工作的普通人員一般又難以完成共享中心的工作任務。因此，不論在海外財務共享服務中心的規(guī)劃階段，還是實施維護階段，中心人員隊伍建設是我國石油企業(yè)必須面臨解決的重要課題。
4.循序漸進完善財務共享內(nèi)容。我國石油企業(yè)在海外建立財務共享服務中心，是個系統(tǒng)工程，工期長技術復雜，要合理設置階段性目標和終極目標。這個工程不可能一蹴而就，需要我們一步一個腳印地去完善維護相關共享內(nèi)容，從簡單、統(tǒng)一、重復、量大、容易集約化處理的業(yè)務內(nèi)容（如稅款交納、差旅費報銷、支付供應商貨款、收取客戶欠款、財務報告編制）入手，由易到難、由低附加值逐步過渡到高附加值業(yè)務，分階段分步驟實現(xiàn)財務業(yè)務共享。
5.注意規(guī)避海外財務共享服務中心風險。在看到我國石油企業(yè)在海外建立財務共享服務中心機會的同時，我們也應看到其帶來的風險挑戰(zhàn)，如資金匯兌風險、職工薪酬管理風險、稅務政策敏感性風險、信息系統(tǒng)管理成本風險和財務人員工作積極性風險。對于這些風險，我國石油企業(yè)在規(guī)劃設計海外財務共享中心時，必須統(tǒng)籌考慮，事先安排好風險應對與規(guī)避預案。
我國石油企業(yè)在海外達到一定的集團規(guī)模后，為了有效執(zhí)行集團財務會計政策和保證海外財務管理標準化、流程化，必須借助海外財務共享服務中心模式，為集團在不同國家地區(qū)的分子公司的不同業(yè)務單元提供規(guī)范高效的資金財務稅務服務，促進財務人員轉型，提高集團國際財務管理水平，實現(xiàn)海外財務管理升級轉型，以及增強石油企業(yè)國際競爭力。當然，海外設立財務共享服務中心會面臨比國內(nèi)多很多的挑戰(zhàn)，如稅務風險、信息系統(tǒng)成本和財務人員管理等方面的挑戰(zhàn)，必須統(tǒng)籌考慮、事先策劃和積極應對。
參考文獻：
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財務共享中心的功能范文第2篇
[關鍵詞] 房地產(chǎn)；財務；共享；服務中心
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 13. 036
[中圖分類號] F232 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2015）13- 0058- 02
近20年來，房地產(chǎn)行業(yè)得到了快速發(fā)展，經(jīng)營模式也實現(xiàn)了很大的轉變，不但突破了業(yè)態(tài)、地域的局限，也實現(xiàn)了多層次的運行。這些經(jīng)營模式對財務管理提出了新的要求。傳統(tǒng)房地產(chǎn)行業(yè)資金需求大，往往需要占據(jù)較長的周期，且支付方式繁瑣，需要支付的項目也比較多，進而導致了內(nèi)部計算的復雜。如何有效管理財務合規(guī)及資金支付風險，提高財務效率，減少工作量，增加透明度，為企業(yè)在當前形勢下提供及時的決策依據(jù)，這是目前房企的迫切需求。在這一背景下，我國部分大型房地產(chǎn)企業(yè)也開始嘗試財務共享服務模式的創(chuàng)新。
1 財務共享服務中心的優(yōu)勢
1.1 支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、加強財務管控
目前國內(nèi)大型房地產(chǎn)公司的組織結構一般為3個層級，其中不但包括集團、城市公司，還包括項目公司。相應地，財務組織也分為集團公司財務部門、地區(qū)（城市）公司財務部門和項目公司財務部門。但由于各項目公司財務組織相對獨立，其財務核算和財務處理存在不一致。就業(yè)態(tài)來看，房地產(chǎn)涉及的領域是比較多的，其中不但包括住宅、寫字樓，還包括餐飲、購物大廈等。業(yè)態(tài)不同，核算的科目、特點也存在很大的差異，這就要求財務管理適應不同的核算方法，從而導致整個集團財務運作效率低下，資源配置協(xié)同難度較高。在財務共享服務模式下，通過制定統(tǒng)一的財務核算標準和核算流程，實時生成各分（子）公司的財務信息，并通過網(wǎng)絡為各分（子）公司和集團總部的管理者提供監(jiān)控。
1.2 降低成本
房地產(chǎn)的財會業(yè)務主要涉及以下幾項：①收、退款業(yè)務；②支付業(yè)務；③資金內(nèi)部劃撥業(yè)務；④不涉及資金收支、需提供賬務處理依據(jù)的業(yè)務。目前房地產(chǎn)企業(yè)每個層級的財務組織都有這些職能。在現(xiàn)有管理模式下，每個層級都須設置一定數(shù)量的財務人員，溝通成本、管理成本都比較大，由此造成的標準不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)錯漏、操作失誤等問題也比較多。通過考察這些業(yè)務操作過程，可以看出，除收款、部分小額支付，其余的業(yè)務規(guī)范性比較好，是可以集中于共享服務中心操作的，也就是一個財務人員可以處理幾個公司的相同業(yè)務，從而提高了處理的效率、減少了人員。筆者所在企業(yè)，采取了這種模式，同樣工作需要的人員大大減少。
2 實施過程
財務共享服務中心的實施主要是將從事賬務處理的財務會計工作與為企業(yè)提供決策、投融資控制的財務管理工作分開；將專業(yè)要求高、可實現(xiàn)標準化的業(yè)務，引入到中心的范疇之內(nèi)。對地域要求較高的則不予變動，比較典型的有收款、付款審核、稽查等。
房地產(chǎn)企業(yè)“財務共享中心”建設的關鍵就在于集中，一方面要集中進行核算，另一方面要集中進行資金管理。這里所說的集中不但包括業(yè)務操作上的集中，也包括員工、地域上的集中。因此，需要對組織架構、業(yè)務流程、辦公地點等做出重新安排。
2.1 財務組織架構、業(yè)務流程升級
按照專業(yè)化、標準化、流程化、集約化的標準來調整財務內(nèi)部組織架構，將從事標準化工作的會計核算人員從成員單位中分離出來，并歸屬到財務共享服務中心，城市公司、項目公司的核算工作交由財務共享服務中心來完成，這兩層次的公司只設置相應的對接崗位即可，諸如財務票據(jù)管理人員。這個崗位的人員主要是對票據(jù)合規(guī)性、合法性進行確定、核查，并將相關的數(shù)據(jù)上傳到中心，這樣就實現(xiàn)了核算工作的聚攏和集中。財務共享服務中心按專業(yè)崗位進行分工作業(yè)，一個會計人員可以處理幾個單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務，實現(xiàn)集中處理各地所有項目的基礎性核算服務，有效控制成本與風險。
2.2 財務系統(tǒng)升級
在組織架構調整之后，為了適應“共享服務中心”管理模式，一般須對公司財務系統(tǒng)進行流程、功能、性能方面的升級改造。對于現(xiàn)代企業(yè)中，財務系統(tǒng)平臺的穩(wěn)定性及功能能夠滿足業(yè)務運行要求是建設財務共享服務中心的必要條件之一，如果系統(tǒng)功能、流程、性能滿足不了業(yè)務運行要求，財務共享服務將無法有效運營。
2.3 業(yè)務信息系統(tǒng)接口
房地產(chǎn)企業(yè)中，以住宅業(yè)態(tài)為例，涉及的業(yè)務信息系統(tǒng)也很多，其中不但包括人力資源管理系統(tǒng)、售樓系統(tǒng)，還包括停車系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)中的收支業(yè)務都需要與財務共享服務中心的財務管理系統(tǒng)做好對接工作，以實現(xiàn)業(yè)務處理的自動化。
3 風 險
筆者認為，與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)企業(yè)實施財務共享服務還有兩個風險需要關注。
3.1 稅務風險
在稅收管理上，我國執(zhí)行的是屬地原則。各個房企應該有相應的人員來與當?shù)氐亩悇諜C關聯(lián)系，完成相應的稅務事項。而建立中心之后，實行的是以專業(yè)崗位分工的方式，中心的人員不可能到全國各地去處理相關適宜，這就需要專門的對接人員。要完成這項工作，對接人員需要具備較高的素質，具體來說，要做到如下兩點：①具備良好的溝通能力。能夠根據(jù)地方稅務事項，與中心人員進行高效的交流、溝通。②具備良好的分析把握能力。要了解公司的稅務信息、成本等諸多內(nèi)容，做到心中有數(shù)。
3.2 資金計劃
從當前 []的情況來看，房企資金支付，一般都會采取如下3種方式，其中不但包括預算、現(xiàn)金余額，還包括制度支付。而中心的主要責任就是對款項進行審核，若是其符合支付制度，則完成付款和核算工作。但是，就目前的情況來看，房企的資金一般都較為緊張，支付也需要 對現(xiàn)有資金余額加以考慮，確定了現(xiàn)有資金余額，才能確定下一步的安排。至于具體的預算、現(xiàn)金控制工作，并不是中心人員來判斷的，而是由那些非中心人員來判斷。正因如此，若是項目公司不配備財務人員，這項工作就難以有效地完成。從這個角度來看，這種模式是不是能夠減少支出，還有待進一步評估、商榷。
財務共享中心的功能范文第3篇
關鍵詞：企業(yè)管理；財務共享中心；升級；優(yōu)化
伴隨計算機技術、網(wǎng)絡技術的高速發(fā)展，過去很多需要依靠人力重復執(zhí)行的單一性質工作開始由電腦、網(wǎng)絡云平臺等載體完成，大幅提升了系統(tǒng)運算能力，降低了結果誤差率，能夠保障信息的高效輸出和促進決策的準確性。財務共享中心作為搭建在電腦硬件和網(wǎng)絡平臺上的集成軟件系統(tǒng)，體現(xiàn)出較為明顯的互聯(lián)網(wǎng)時展特征，其實用價值被企業(yè)接受，很多企業(yè)開始基于這樣的契機構建財務共享中心，大跨步變革管理思路，調整組織結構，創(chuàng)新管理方式，提升管理效率，目的都在于確保自身在激烈的市場競爭中能夠把握先機，降低成本，提升軟實力，使自己在激烈的市場競爭中能夠游刃有余。
一、企業(yè)財務共享中心的基本概念、作用以及價值
企業(yè)共享是指通過建立統(tǒng)一的組織機構，將具有重復性、簡單性以及同質性的工作進行流程化建構以及標準化處理，通過對軟件以及網(wǎng)絡技術等的深度應用，降低企業(yè)運作成本，實現(xiàn)規(guī)模效益，提高工作效率。財務共享中心一般為人員素質較高的企業(yè)所屬各分支機構、辦事處等服務，這些分支機構、辦事處一般只會承擔銷售任務，而不需要較高的財務核算需求。對于企業(yè)而言，構建財務共享服務中心具有十分重要的意義和價值，主要表現(xiàn)在三個方面：
（一）加強內(nèi)部控制，有效促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)
企業(yè)財務共享中心作為內(nèi)部一個相對獨立，但又與各業(yè)務系統(tǒng)相關聯(lián)的組織單元，其成立目的是為協(xié)助管理者實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，幫助企業(yè)提升財務管控能力，讓管理者可以了解企業(yè)內(nèi)部各個運營模塊的財務情況以及經(jīng)營情況。在過去一段時間，相關部門持續(xù)加強對企業(yè)內(nèi)部控制能力提升的要求，特別是央企和國企對內(nèi)部控制的關注達到了歷史高點，財務共享作為互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)生的管理工具，很好地契合了提升內(nèi)控水平的訴求。
（二）提升會計核算效率，有力降低企業(yè)經(jīng)營成本
標準化、流程化、集成化是每一個財務共享中心建設的基本邏輯和底層思維。從目前主流的共享模式看，集中管理的運作模式強調對信息技術以及高科技的有效應用，輔以標準的業(yè)務處理流程，精準按照會計核算要求處理每一單業(yè)務，能夠最大限度地提高會計核算效率。同時，通過統(tǒng)一的會計處理機制，減少了原來會計核算處理模式下的資源浪費。
（三）推動核算會計和管理會計的相互分離以及財務人員轉型
財務共享中心的建立可以將更多接受過系統(tǒng)財務培訓的專業(yè)人員從基礎、重復、煩瑣的工作中解放出來，能夠從財務后端前移到業(yè)務一線，在整體提升一線業(yè)務人員素質的同時，能夠通過業(yè)務知識和財務知識的整合，為企業(yè)的決策、分析等提供專業(yè)意見，有效促進會計人員向管理人員轉變。
二、“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，企業(yè)財務共享中心發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)
當前，是一個為互聯(lián)網(wǎng)環(huán)繞的時代，大數(shù)據(jù)以及云計算的出現(xiàn)，為信息共享構建了強有力的技術平臺，財務共享中心作為信息時代的產(chǎn)物，其建設和發(fā)展不可避免地受到時代文化和先進技術的影響，在完成既定的企業(yè)階段性目標的要求下，更好地構建財務共享中心體系，企業(yè)急需解決一系列的問題，直面新時代的各項挑戰(zhàn)。
（一）傳統(tǒng)思維模式與網(wǎng)絡文化的高度沖突
以互聯(lián)網(wǎng)為載體的網(wǎng)絡文化其最為突出的特點便是個性化，從某種意義來說這與傳統(tǒng)文化教育和傳承存在一定程度的背離。因此，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代背景下，如何將集成系統(tǒng)的規(guī)則與企業(yè)和人員的個性業(yè)務需求有機結合，提高共享的運作效率，讓共享中心的功能得到最大化地釋放，是企業(yè)在建立運行共享中心過程中不可或缺的一個環(huán)節(jié)。
（二）“互聯(lián)網(wǎng)+”時代管理層和基層員工訴求之間存在差異
在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)管理層的真實需要和基層員工的訴求會存在明顯差異，如果員工能夠掌握熟練的技能，對于優(yōu)化共享中心和其他平臺的對接會產(chǎn)生積極的促動作用。但是當下一些企業(yè)組織更多的是關注共享中心在系統(tǒng)前端的互動，很難及時處理大量的內(nèi)部管理的信息并對其進行必要的整合，容易忽視基層員工的訴求，員工個人成長受限制，長此以往將會導致基層員工失去工作信心，造成人員流失，不利于公司發(fā)展和共享中心職能發(fā)揮。
（三）共享管理模式和手段容易固化，缺少必要的創(chuàng)新
在互聯(lián)網(wǎng)科技快速發(fā)展的時代背景下，企業(yè)財務共享中心的運營管理模式一旦確定以后，容易形成固定的系統(tǒng)集成機制，業(yè)務模式轉換成本高，由于財務核算內(nèi)容的相對固定性，成形的財務共享中心模式將面臨缺少必要創(chuàng)新的窘境。
三、企業(yè)財務共享中心優(yōu)化和升級過程中可能面臨的風險
（一）組織結構設計存在的風險
企業(yè)在對共享中心進行優(yōu)化升級時，必須先對管理方向以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行定位，并圍繞共享中心的建立做好組織結構的設計工作。一般情況下，服務模式的框架會比較簡單，但是共享中心所主導的管理系統(tǒng)框架會相對復雜，應該呈現(xiàn)出扁平化的特征，如此不僅能夠滿足基礎的服務要求，提高信息平臺的合理性和科學性。但在實際工作中，組織結構的設計以及模式的存在表現(xiàn)出一定的模糊性。
（二）信息保密領域存在的風險
企業(yè)內(nèi)部的各類業(yè)務信息和財務信息是經(jīng)營管理形成的核心成果，在財務共享運行過程中，大量內(nèi)部信息會在網(wǎng)絡平臺傳遞，一旦出現(xiàn)財務信息泄漏的情況，會直接給企業(yè)管理造成負面影響，甚至帶來巨大損失。很多行業(yè)的重點企業(yè)的財務共享中心面臨更多的外部“入侵”，對企業(yè)信息安全管理，提升信息防護水平提出較高要求。
（三）財務與業(yè)務不融合所導致的風險
企業(yè)在構建共享中心時必須保證財務和業(yè)務工作具有足夠的協(xié)調性，才能充分發(fā)揮流程管理的作用，調動業(yè)務資源。從共享中心建設的過程來看，必須要督促企業(yè)各部門人員思想統(tǒng)一，一起努力推進共享項目，才能正常促進財務共享中心的建立及后續(xù)運行。但在實際工作中，業(yè)務體系和財務體系之間存在明顯的時間差異、專業(yè)差異、結果差異，不同職能部門人員之間往往對企業(yè)的業(yè)務內(nèi)容和管理流程有不同的意識偏差，不能有效形成業(yè)務財務的閉環(huán)鏈條，難以形成完整高效的融合體系，因此會導致財務共享的建設和運行形同虛設，難以完成期初建設目標。
（四）業(yè)務系統(tǒng)管理存在的風險
企業(yè)共享中心在實際應用中與傳統(tǒng)的內(nèi)部運營管理工作存在一定的差異性，一旦共享系統(tǒng)沒有高質量的管理系統(tǒng)作為支撐，就很難有效開展內(nèi)部管理業(yè)務。在共享業(yè)務處理過程中，如果因為客觀原因造成系統(tǒng)不穩(wěn)定、業(yè)務流程紊亂或數(shù)據(jù)差錯，會對實際的業(yè)務造成難以估計的影響，后果甚至比傳統(tǒng)業(yè)務更嚴重。
（五）流程管理存在的風險
因為企業(yè)原有的內(nèi)部管理制度、流程很大程度上已經(jīng)不契合財務共享管理的實際訴求，尤其是當一些規(guī)模較大的企業(yè)在管理流程和內(nèi)部制度方面存在問題時，如此很容易觸發(fā)其他方面的危險。除此之外，流程管理所面臨的風險與企業(yè)共享中心的實際運行效果也是關聯(lián)甚深，究竟怎樣讓流程以更加合理、科學和規(guī)范的狀態(tài)出現(xiàn)，減少控制風險，提高共享中心應用的效果，是非常關鍵和值得思索的問題。
四、企業(yè)共享中心優(yōu)化和升級的具體思路和措施
（一）以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，減少資源浪費
在對企業(yè)財務共享中心進行功能定位時，要堅持以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，強調其能夠在運行的整個過程中都能貫徹這一原則。對于企業(yè)而言，戰(zhàn)略可以視作對企業(yè)發(fā)展予以支撐和引導的手段，存在的意義在于解決企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中的各項信息資源訴求。首先，企業(yè)架構影響到共享中心的管理架構，也間接決定了業(yè)務流程、組織人員、運營管理以及信息系統(tǒng)的建構方向，對共享服務中心的定位以及發(fā)展方向十分重要。共享中心離不開企業(yè)的財務管理戰(zhàn)略，需要為企業(yè)的成本管理和風險控制提供參考和支持，最終幫助企業(yè)實現(xiàn)增值；其次，共享中心的建設和運營需要將企業(yè)戰(zhàn)略貫徹始終，這樣有助于降低成本，減少冗雜環(huán)節(jié)，也會降低企業(yè)運營管理過程中存在的風險，更能減少對公共資源的占用。
（二）加強技術應用，提高信息系統(tǒng)的整合水平
企業(yè)共享中心必然包括多種業(yè)務子系統(tǒng)，必須對其進行高度整合，而且要與企業(yè)實際管理情況相符合，如此才能保障共享中心的順利運行。比如進行數(shù)據(jù)信息的編碼必須要多個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行相互融合以及流通，保證數(shù)據(jù)流通的高效性以及全面性。首先，企業(yè)必須提高共享中心的控制以及承壓能力，確保提高系統(tǒng)運行的速度和銜接的合理性；其次，不斷提高系統(tǒng)的穩(wěn)定性，確保共享中心數(shù)據(jù)儲存和傳遞的安全性；再次，借助網(wǎng)絡技術實現(xiàn)移動辦公，有效提高業(yè)務的處理效率，不斷提高廣大客戶以及員工的滿意程度；最后，酌情加大有關技術研究和創(chuàng)新的投入。技術的發(fā)展需要相關人員的管理和控制，對于發(fā)展中的企業(yè)而言，節(jié)約成本最佳的突破口就是積極鼓勵企業(yè)的財務會計進行轉型，因為這些人員在處理財務信息、應對相關流程會更加輕松自如，并且共享中心所承擔的一部分工作原本就是由他們來完成的，所以這有助于刺激他們提高自身的能力，實現(xiàn)資源的共享和利用。
（三）克服共享中心優(yōu)化與升級所面臨的實際障礙
1.變革管理方式首先，通過和企業(yè)員工進行溝通能夠及時了解其思想、心理方面存在的情緒以及障礙，要在促使其了解財務共享運行的可行性及必要性的基礎上，讓他們真正意義上接受管理方式以及管理模式的變革，可以在有效溝通的基礎上鼓勵員工積極參與工作；其次，圍繞財務共享所需的相關操作對企業(yè)員工展開專業(yè)技術培訓，可以通過定期舉辦講座、交流會等方式打消廣大員工對于自身工作技能以及無法適應共享中心工作模式的焦慮感，促使其能夠提前適應變革。2.變革管理節(jié)奏任何管理節(jié)奏的變革都不是一蹴而就的，其必然循序漸進，如此會導致管理者有更多的時間慢慢發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)不足，也更有助于改進共享中心，促使其能夠在助力企業(yè)管理方面發(fā)揮更多的作用。共享中心的存在對于很多企業(yè)而言是一種全新的存在，倘若要在企業(yè)當中立刻貫徹執(zhí)行，就必須進行相當長時間的鋪墊和推廣，如此及能夠讓廣大員工慢慢適應，也不會在短期內(nèi)造成不同職能人員之間的思想沖突。3.變革管理的范圍企業(yè)共享中心的管理和服務范圍從小到大有助于發(fā)現(xiàn)中心本身的優(yōu)點和不足之處，很大程度上能夠控制不必要的管理成本，而且一旦發(fā)現(xiàn)管理有待改進之處，可以在全面推廣之前節(jié)約掉不必要的投入。
（四）加強團隊管理建設，實現(xiàn)財務共享中心的可持續(xù)發(fā)展
對于企業(yè)而言，共享中心是一個非常相對獨立且龐雜的機構，只有加強團隊建設才能確保其實現(xiàn)高質量的可持續(xù)發(fā)展。具體，其可以從這樣幾個角度來予以貫徹和落實：首先，必須加強對企業(yè)員工的崗前培訓以及持續(xù)教育工作，確保其能夠不斷提高自身的專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)。其次，生成共享中心輪崗機制，可以讓員工接觸到更多的業(yè)務模塊，提高自身的職業(yè)技能和綜合素養(yǎng)。與此同時，也可以激發(fā)更多員工的潛能，促使其在工作崗位上展現(xiàn)更多的價值，這樣也有助于促進企業(yè)團隊內(nèi)部工作人員之間的交流，有助于提高其凝聚力。最后，建立健全績效考核評估體系，鼓勵廣大員工積極學習，提高服務管理質量，在讓廣大員工看到自身的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展前景的同時，也幫助企業(yè)減少人才的波動和流失。隨著共享中心業(yè)務的不斷增加，其必然需要更多經(jīng)驗豐富的員工、善于思考的員工參與到此項工作中來，所以企業(yè)必須加強團隊建設，引導更多擁有良好心態(tài)、創(chuàng)新思維的工作人員開展業(yè)務處理工作。要引導企業(yè)的原有工作人員積極應對轉型的壓力，及時調整心態(tài)，在變革中尋找更多的發(fā)展契機。
（五）持續(xù)優(yōu)化業(yè)務流程，提高單位內(nèi)部多方管理的參與度
財務共享中心相關工作的開展以及業(yè)務處理必然有一定的標準，但是這套標準并非一成不變，也需要結合業(yè)務的特點做出及時的調整和更新。因此，企業(yè)共享中心需要設置專門的用于流程優(yōu)化的團隊，定期對共享中心操作人員的工作方式、工具以及流程執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題及時進行優(yōu)化和改進。首先，重點關注流程改造的標準化以及規(guī)范化，一旦出現(xiàn)新增業(yè)務時要將其納入共享中心的管理和服務范疇當中，及時精簡冗余的流程；其次，企業(yè)必須明確共享中心后臺的職能分工情況，要將重復的、不需要辦理較多手續(xù)的業(yè)務盡可能交付給后臺進行自動化處理，如果是內(nèi)容比較復雜的業(yè)務，則可以委托其他管理人員代為完成；再次，企業(yè)有必要發(fā)揮規(guī)模效應以及優(yōu)勢，在不斷規(guī)范流程、精簡流程的過程中，發(fā)掘企業(yè)的自主研發(fā)和創(chuàng)新能力，盡可能使用內(nèi)部人才來解決共享中心開發(fā)、建設以及后期維護的問題；最后，企業(yè)在應用共享中心的過程中，需要及時對內(nèi)部管理措施進行優(yōu)化和改善，不僅要實現(xiàn)多部門聯(lián)動，還要對內(nèi)部崗位職責以及績效管理方式進行創(chuàng)新。結語總而言之，企業(yè)財務共享服務中心的優(yōu)化和升級伴隨社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展變得十分有意義。所以，企業(yè)需要構建財務共享，提高內(nèi)部管理和其他工作的效率，這既是順應時代的選擇，也是推動企業(yè)更好地發(fā)展、前行的關鍵之舉。
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財務共享中心的功能范文第4篇
按照傳統(tǒng)的業(yè)務模式，每個法人單位會按照各個國家或地區(qū)的要求建立功能齊全的各個職能部門，每個職能部門直接匯報公司的總經(jīng)理或法人代表。但共享中心作為一個獨立的職能部門，不再直接橫向匯報給公司總經(jīng)理或企業(yè)法人，而是按各職能部門縱向管理、直接匯報給該業(yè)務的直接領導。她的成立，對于提高公司的合法合規(guī)、規(guī)范集團各子公司的操作流程、提高效率、節(jié)約成本、加強總公司的管控方面起著日趨明顯的作用。
財務共享中心作為共享服務中心的重要部分，顧名思義，就是將集團各個子公司的財務會計功能部分集中在一起進行核算，而不是散落在各個工廠或子公司。一般財務共享中心會包括以下職能部門：總賬報告部門、應收應付、員工費用、稅務、文檔管理中心以及風險管控和流程改進等部門。
一、讓我們一起看一下如何構建財務中心
財務中心的構建是由集團決策層選取適合本集團公司的模式，建立相關的組織架構、選取新地址，同時需要技術平臺的規(guī)劃。在組建期，需要專門的項目組進行詳細的流程設計，對新員工進行招聘和培訓，安排老員工的轉崗、交接工作，以避免新老交替的斷檔。同時需要制定共享中心與子公司之間的服務協(xié)議，這是日后溝通、工作的重要依據(jù)，協(xié)議需要由集團總部、共享中心和各子公司負責人共同商定服務范圍和收費依據(jù)，以避免未來可能發(fā)生的沖突，已達到順利交接。
在正常運行期，需要流程完善部門和風險管控部門對日常工作、流程進行審核和完善，以達到財務共享的核心――合法合規(guī)的標準化。
二、分享下財務共享服務中心的優(yōu)點
（一）提高了集團總部的管控能力和集團上市公司報告的效率
傳統(tǒng)的財務管理模式會由于各個企業(yè)業(yè)務、地方的特色及管理風格的不同而略有差異，集團在統(tǒng)一數(shù)據(jù)報告一致性、真實性方面會存在一定的偏差，而且會拖延集團尤其是上市公司報告的出具時間。現(xiàn)在，所有的財務職能歸集在同一個職能部門、由同一個管理團隊管理，并且由風險管控部門時時監(jiān)控，流程改善部門可以隨時按照實際情況作出合理有效的調整，這樣所有的子公司都會按照一樣的工作流程操作，不僅提高了工作效率，同時又使整個集團的業(yè)務數(shù)據(jù)更加統(tǒng)一和真實，出具報告的時間也得到了保證，方便了管理高層和股東據(jù)此作出相應準確的戰(zhàn)略判斷；由于財務統(tǒng)一在中心進行核算，有效防止了下屬企業(yè)財務與下屬企業(yè)高管之間的串通舞弊，提高了集團總部的管控能力。
（二）規(guī)范了集團業(yè)務的標準化流程，同時有效地降低了運營成本
在財務中心運行順暢后，所有的操作流程規(guī)范化后，財務工作人員只需按照日常工作指導進行檢查和輸入，同時由于流程的規(guī)范統(tǒng)一和流程的精益化、信息化，也會減少非增值工作量，并將各業(yè)務單位聚集到更高附加價值的核心業(yè)務上，從而降低了后臺運營成本并提高了整體效益和服務質量。譬如本公司財務部的憑證錄入工作，原來由25個子公司各自為戰(zhàn)，需要50個憑證錄入員，自從設立了財務中心以來，憑證錄入工作匯總到一起，錄入人員由原來的50個減少到目前的26個，大大提高了工作效益，減少了營運成本。
由于建立新的財務中心，集團總部會選擇新的辦公地點、會減少中間管理層級，這樣就能達到大幅降低成本的目的；財務人員只要按照日常工作流程操作處理數(shù)據(jù)，在某種程度上減少了對財務人員專業(yè)性和數(shù)量的要求，這也能降低整體薪資的支付從而降低成本。例如，原來25家公司都設有會計經(jīng)理，但是財務中心縱向報告的管理經(jīng)理就6個。此外，由于財務方面人員集中，對于集團和政府機構的培訓，只需要集中培訓關鍵人員，然后再內(nèi)部培訓，這樣公司的培訓費用和相關差旅費也會大大節(jié)省；對軟硬件的更新也會更迅速、更省錢。
（三）提升企業(yè)的整合能力與核心競爭力，促進企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)集團將非核心業(yè)務交由共享服務中心來運作，使管理層能夠將重心集中在公司的核心業(yè)務上，從而更好地為公司創(chuàng)造主營業(yè)務價值，提高核心競爭力；共享服務中心的建立可以使企業(yè)在收購和兼并其他企業(yè)時操作更為容易，比如本公司在近3年內(nèi)收購、賣出了5家公司，財務中心為其財務交接免除了會計處理的后顧之憂。
三、就實際情況講一下財務服務中心的局限性
（一）在開創(chuàng)初期需要強大的信息系統(tǒng)、高額的啟動成本支持共享服務
對于賬務處理，需要功能全面的ERP系統(tǒng)來支持：如員工報賬系統(tǒng)、應付票據(jù)的掃描和調用需要票據(jù)影像系統(tǒng)，這些都需要高額投入，在開創(chuàng)初期會給企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟負擔。財務中心的建立由于考慮成本節(jié)約，會選擇新的辦公地點，原工作人員的安置以及新人員的招聘任職，組織架構的變化，都需要一定的時間來適應和規(guī)范， 所以達到盈虧平衡點的耗時也會較長。
（二）不可避免會造成企業(yè)的文化沖擊，可能會增加稅務機會成本
財務中心要求不同國家、地區(qū)的財務業(yè)務聚集在同一個地方進行統(tǒng)一處理，但不同地方可能會涉及不一樣的稅務、外管政策，在具體處理業(yè)務時，有可能因為與當?shù)卣邷贤ǖ牟患皶r和非全面性，會導致企業(yè)失去一定的優(yōu)惠機會成本、或增加某些地區(qū)當?shù)卣叩娘L險管控。
（三）財務共享中心降低了員工的積極性，加速了員工的流失
財務共享中心的功能范文第5篇
關鍵詞：中石油集團；財務共享服務中心；財務共享
中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）20-0205-02
“本屆榜單最大變化莫過于中國石油超過委內(nèi)瑞拉石油公司，綜合排名躍居第四，緊隨排名第三的埃克森美孚。”這是1月上旬美國《石油情報周刊》（PIW）公布世界50大石油公司2012年度排名的開篇語。此次排名是根據(jù)原油儲量、天然氣儲量、原油產(chǎn)量、天然氣產(chǎn)量、煉油能力和油品銷售量6項指標的綜合測算，中國石油綜合排名從2003年的第10位躍居第4位。中國石油的業(yè)務遍布中東、北非、中亞、俄羅斯和南美等地區(qū)。目前，中國石油與排在第3位的埃克森美孚公司主要指標的差距明顯縮小。同時，在2012年《財富》世界500強排名中，中國石油從2001年第83名躍升至第6名，綜合實力不斷提升。
當前，中國石油全面建成綜合性國際能源公司已進入決定性階段，國際合作程度日益深化。為適應公司國際化發(fā)展需求，公司需要在多個方面進行改革和調整，重要內(nèi)容之一就是改變現(xiàn)有的會計和報告業(yè)務管理方式。
中國石油天然氣集團公司CFO王國樑在接收埃森哲（Accenture）高層訪談時提出“財務共享服務中心的會計工作模式是世界的潮流”。目前我們建立財務共享服務中心的意見非常堅定。中國的企業(yè)的文化是上層做的決定，下面執(zhí)行。中石油在2000年重組上市以后，在財務管理體制上做了大量的工作，以“三個集中”為目標，并取得了一定的成果，相當于在原來不動格局的集中管理。而共享中心走出了原有格局，面對內(nèi)部第三方。雖然剛開始會覺得不習慣，但是企業(yè)要提高競爭能力，提高透明化。比如，我們下面各個公司之間支出差距就很大。要想根本解決這個問題，建立共享中心將是必由之路。通過共享中心強制實現(xiàn)標準化、流程化。共享的目的雖然是節(jié)省成本，但是最后解決的不僅僅是節(jié)省成本，還帶來管理水平、財務透明度、標準化程度的大幅提升。 將來所有的財務報賬通過共享中心來審查，有助于科學決策，建立共享服務中心這個戰(zhàn)略方面公司管理層看法是一致的。”
財務共享服務中心是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務管理方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告。這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結構統(tǒng)一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本。但這種操作受限于某些國家的法律規(guī)定。與普通的企業(yè)財務管理模式不同，財務共享服務中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。
一、有效降低運行成本
通過分析共享服務中心人員每月處理憑證的平均張數(shù)、單位憑證的處理費用等數(shù)據(jù)，計算比傳統(tǒng)財務運行模式減少的各類消耗。共享服務中心的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實現(xiàn)。如果共享服務中心可以建立在一個薪資水平較低的地區(qū)，通常成本的降低效果更顯著。通過在共享服務中心建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的企業(yè)文化。2012年，中國石油銷售收入3 523億元，擁有各類財務人員4.1萬人；而世界排名第一的殼牌公司2012年收入4 845億元，擁有財務人員1萬人左右，其中50%在財務共享服務中心工作。單從財務人員數(shù)量上就可以發(fā)現(xiàn)共享服務中心的成本效益優(yōu)勢。
二、財務管理水平與效率提高
例如，對所有地區(qū)公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程；共享服務中心擁有的各地區(qū)公司的所有財務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；財務專業(yè)人員相對集中，公司容易提供相關培訓，培訓費用也大幅節(jié)省，公司也可以承受招聘資深財務專家的費用，這樣，共享服務中心人員的總體業(yè)務水平較高，提供的服務更專業(yè)。此外，共享服務中心的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。目前，中石油集團總體有10大板塊，主要包括勘探開發(fā) （E&P）、煉油化工、銷售、天然氣與管道、海外業(yè)務等板塊，這幾大板塊都有自己的財務，都是為了支撐板塊的分析而設立的。如果將這些板塊的財務整合到統(tǒng)一的財務共享服務中心，必將大大提高集團的財務管理水平與效率。
三、有效支撐企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略
集團公司在新的地區(qū)建立地區(qū)公司或收購其他公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務，而將其他的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，為公司業(yè)務部門的經(jīng)營管理和高層領導的戰(zhàn)略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業(yè)務的發(fā)展。目前中石油在海外設立的分公司正在試點共享服務中心的財務管理模式。2008年8月中石油成立的昆侖燃氣公司業(yè)務分布全國20多個省、市、自治區(qū)，覆蓋近100座城市，供氣能力達50億方以上，擁有全資子公司、分公司、控股公司、參股公司100多個，目前已經(jīng)在公司內(nèi)部實現(xiàn)了“共享服務中心”財務管理模式。
四、向外界企業(yè)提供有償服務
目前，成功運行財務共享服務中心的公司已經(jīng)開始利用共享服務中心向其他公司提供有償服務。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務公司”（Shell ServicesInternational）每年約8%—9%的收入來自向外界提供服務。中國目前是世界第二大經(jīng)濟體，又是發(fā)展中國家，世界500強企業(yè)中的絕大多數(shù)在中國開展業(yè)務，同時中國企業(yè)也在大力開展海外業(yè)務，在這種背景下，如果中石油能夠成功運行財務共享服務中心，不僅能夠提升財務管理水平，同時也可以通過提供有償服務形成新的盈利業(yè)務。
綜上所述，中石油集團公司建立自己的財務共享服務中心是必然趨勢，所以，應當加快這一進程，為建設綜合性國際能源公司發(fā)展目標奠定基礎。
