財務共享中心流程
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財務共享中心流程范文第1篇
財務共享中心是一種全新的財務管理模式，財務共享模式是企業在財會分離的理念下，將企業財務管理工作中會計核算、資金結算等工作分離出來，成立財務共享中心，實現財務核算與財務結算的流程化、規模化，從而提高財務工作效率，降低企業成本。根據調查，美國的財富500強企業中，86%已經建立了財務共享中心的模式；另外一項調查顯示，30多家在歐洲建立財務共享中心的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。可見，建立財務共享中心是企業做大做強的必要保證，也是企業降低運營成本的重要手段。
（二）財務共享中心與財務集中核算的區別
財務共享中心的重要特點是會計核算的集中處理，但財務共享中心與財務集中核算有本質的區別。財務共享中心建設涉及到各項業務流程的再造，而財務集中核算只是將各分、子公司的部分財務核算人員集中辦公，集中處理集團公司的會計核算業務。成立財務共享中心的關鍵一步是重新梳理各項業務流程，按照業務性質和流程節點，將企業的各項經濟業務進行分類，賦予該項經濟業務對應的標準核算規范和審批流程，并通過上線財務共享系統實現流程控制，保證各項業務流程的標準化、規范化。
二、企業建設財務共享中心的意義
（一）政府的政策支持與鼓勵
國務院國資委在2011年下發的《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》（國資發評價〔2011〕99號）中提出：“具備條件的企業應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務”。財政部2013的《企業會計信息化工作規范》（財會〔2013〕20）明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。這些規定為我國企業探索建立財務共享中心提供了支持。另外，財政部、國資委每年均在全國各地舉辦財務共享中心建設研討會，組織各軟件企業灌輸財務共享理念，并組織已經建設財務共享中心的單位介紹經驗。目前，中央企業中已有中國鐵建、中國建筑、中交集團等建立了財務共享中心。
（二）建設財務共享中心是提升企業管理水平的重要手段
財務共享中心的建設依賴于標準、統一的業務核算流程，企業在建設財務共享中心前必然要先梳理企業的各項業務審批流程，在梳理流程的過程中，也是企業對自身管理制度進行再次檢驗的過程，企業可以通過這次梳理，廢除或更新不適應企業發展、難以落地的管理制度。流程梳理完成后，企業需要將流程納入財務共享系統，實現通過系統控制流程的執行，保證相關管理制度的快速落地，從而提高企業的管理水平。
（三）財務共享中心建設支持企業集團發展戰略
企業集團化發展戰略的主要途徑是并購和新設分、子公司，而無論是哪種擴張方式，財務共享中心能馬上為這些新建的子公司提供服務，將相關的業務處理快速標準化。根據國內某大型鋼鐵公司的調研，其在湛江成立分公司后，財務共享中心在一個月內即全面完善了該分公司的各項會計核算業務，而如果按照傳統的財務管理模式，從財務人員的選拔到財務管理制度的制定，最起碼需要半年的時間才能全面完成。
三、財務共享中心建設的關鍵點
（一）實施財務共享的關鍵前提是管理創新以及思維方式的轉變
財務共享模式是對傳統財務管理方式的重大變革，也是大型企業集團實現財務變革、加強財務管理水平的必經之路。企業在建設財務共享中心過程中將各分、子公司的個性化的管理方式用標準化的流程代替，可能涉及企業管理模式的改變，需要公司各級尤其是高層管理者轉變思維方式，突破各種阻力，支持財務共享中心的建設。
（二）要明確財務共享中心的工作職責和工作范圍
企業在建設財務共享中心前，要認真思考財務共享中心建設完成后的工作職責，并做好與財務部門的職責劃分。財務共享中心與財務部門同屬于財務系統，相互之間的工作存在分工也存在交叉配合，財務共享中心的建設是將企業財務工作中重復性高、標準化程度高、勞動密集型的工作集中到一起，比如會計核算、標準報表編制、集中資金結算、會計檔案管理等業務。財務共享中心的工作方法是在相關業務指導書的配合下，按事先梳理好的業務類別，按程序處理各項業務，事先流水化作業，從而提高工作效率，保證會計信息的統一性、可比性。
（三）財務共享中心建設要注重與企業業務系統的融合
國資委〔2011〕99號文中提到：“系統應用過程中，應當做到財務系統與業務系統的深度融合，防止信息孤島和業務系統外循環。”。財務共享中心建設在中國起步較晚，很多企業在前期的運營過程中，可能因為業務規模的擴大，已經建立了一套或多套業務系統，如HR系統、項目管理系統、辦公自動化系統等。財務共享系統是企業整個ERP系統中關鍵的一環，起到承上啟下的作用，財務共享系統的大部分數據以來于各業務系統，相關業務系統的部分分析數據也要來源于財務共享系統。所以，只有將財務共享中心的建設納入企業整體信息系統規劃，才能保證企業經營數據的信息共享，提高工作效率。
（四）應加強財務共享中心人員的隊伍建設
財務共享中心建設離不開專業的軟件開發商，財務共享中心內部應配備相關的專業人才，配合軟件開發商做好財務共享系統的開發工作及相關硬件的評估、采購與后期維護。另外，由于財務共享中心工作人員的工作模式是在事先編制好的《業務指導書》的指引下，尋找對應業務做出相應業務處理，且中心內部分工明確，大部分工作人員接觸不到全面的會計核算業務，可能造成財務人員思維模式僵化，被動處理業務。針對這種企業，財務共享中心內部要形成定期輪崗機制，保證中心人員能接觸到企業涉及到的所有業務；另外，企業在建設財務共享中心過程中應建立企業內部的財務人員輪崗機制，實現財務共享中心人員與總部財務部門、基層財務部門的輪崗，拓寬思路，為企業加強財務管理輸送人才。
財務共享中心流程范文第2篇
關鍵詞：財務共享服務中心 模式定位 風險 控制
一、引言
財務管理是企業集團管理的核心，然而企業集團的財務管理效率低、成本高、財務信息質量差等問題成為了企業集團“大企業病”的重病區（Jackson，1997）。因此，一些跨國企業集團開展了財務管理變革和流程再造，一種新的財務管理模式財務共享服務（FSS，Finance Shared Service）應運而生。1980年美國福特公司最早建設FSSC-財務共享服務中心（Moller，1997；Hammer，2001）。隨后杜邦、美孚、殼牌、寶潔、強生、戴爾、海爾、中興通訊等成立財務共享服務中心。財務共享服務中心作為一種比較先進的模式，能很直觀地降低企業的運營成本和提高整體效益，但是其建設與實施是一個復雜的系統性工程，整合了企業管理模式、財務業務職能、信息系統等多個緯度的資源，因此在實際建設中國內的企業可能面臨諸多風險和困境，本文針對上述風險提出風險管控的措施，以期對我國企業建立財務共享服務中心提供技術和知識上的支持。
二、財務共享服務中心建設的風險
財務共享服務中心的系統性和復雜性使得其建設受到建設企業自身管理水平以及管理資源的限制，面臨較多的風險，包括模式定位、組織架構設計、流程管理、人員管理、信息系統和選址等風險。
（一）模式定位的風險
財務共享服務中心模式的選擇是體系建設的起點，也是其他建設的出發點。財務共享服務的模式分為服務型和管控型，服務型致力于交易處理服務的平臺搭建，管控型則整合了基礎處理和財務監督管理職能。選擇哪一種模式以集團公司整體架構體系規劃安排為前提，并受到企業管理資源和管理水平的影響。而在財務共享服務中心建設過程中容易脫離企業管理資源和管理水平，按領導的主觀意愿設定模式。比如，企業管理資源和管理水平較為薄弱，則希望新成立的財務共享服務中心能夠直接支撐管控型模式，最終發現管控模式下管理資源和管理水平無法支撐模式定位，這是一種風險；或者最初選擇了服務型模式，卻沒有為管控型模式留有升級缺口和路徑，給未來轉型升級造成巨大的技術障礙和成本。
（二）組織架構設計的風險
財務共享服務中心模式定位后，需進行組織架構設計。服務模式的組織架構設計較為簡練，以總賬、應收和應付為主模塊，其他模塊作為支撐，其在組織架構設計上較為扁平且工作單元清晰。而管控模式的組織架構設計，必須考慮集團公司對于管控范圍和深度的要求，進而形成財務共享服務中心的管控職能模塊。因此不同職能模塊下需設置相應的組織架構和工作單元。而在實際建設過程中常見的問題是，在對財務共享服務中心模式和職能模塊分析不明晰的情況下進行組織架構搭建，即沒有進行職責界定和分析，最終導致組織架構無法支撐職能，或者部門之間權責利不清導致業務開展不順暢。
（三）流程管理的風險
財務共享服務中心流程化管理是通過對共享的業務流程進行梳理、標準化、優化和再造進行實現，實現共享所有業務流程的集成和優化，并通過IT信息平臺進行集成和固化，這一步驟是共享服務開展的基本條件。流程管理實施的復雜性在于對原有獨立公司業務自主性的收權，因此容易受到獨立公司的抵觸。這源于在非財務共享模式下，各個分子單位都具有一定的業務獨立管理權，同一業務的開展方式和管理習慣上存在較大的差異，然而這種基于各個分子單位個性化的內容在財務共享服務模式下是不被允許的。因此，財務共享服務下流程設計和優化必須考慮和兼顧分子單位在業務上的共性和個性。
（四）人員轉型的風險
人員轉型是財務共享服務中心建設的軟性要求，而且是比較敏感的問題，其中大量涉及人員編制、薪酬和工作地點問題，容易引發員工情緒問題。相對于一般財務部門，財務共享服務中心的職能和要求顯示出獨特性，其對于員工的能力和素養有著與傳統財務人員不一樣的要求。財務共享服務中心的員工崗位安排分為兩大類，即塊狀和點狀。在塊狀崗位情況下，一個員工負責整個模塊的工作內容，如應收賬款或應付賬款等，在這種情況下由于業務量的大量增加及空間距離上的變化，會使員工容易陷入疲勞和溝通能力不足的風險。在點狀崗位情況下，如中心通訊公司，員工針對單一的工作內容，進行長期大量的重復勞動，員工很難系統全面掌握財務知識，出現職業瓶頸，進而也將影響到員工對于自身未來職業規劃的擔憂，會形成員工歸屬感低、流動性高等風險。
（五）信息系統建設的風險
財務共享服務相對于一般財務管理對于信息系統集成的依賴性存在較大差異，沒有高效的信息系統支撐，財務共享服務業務開展將無從談起。財務共享服務信息系統是一個跨區域、多端口、多模塊的大型集成系統，在規劃設計、實施和培訓使用上都是個系統性的工程。集團公司建設財務共享服務中心面臨的第一個問題就是各個分子公司已有的信息系統兼容和集成的問題，經常出現的問題是各個分子單位的信息系統雜亂多樣，在系統功能和流程上差異較大。在此基礎上，在集團層面對所有單位的信息系統進行標準化和統一規范就成為必要工作。因此，財務共享服務中心信息系統建設最大風險就在于對整體系統規劃不準確、不到位。
三、財務共享服務中心建設的控制措施
根據已實施財務共享服務的企業所總結的實施經驗，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統的制約、業務流程優化程度、人員轉型安置等方面。財務共享服務中心運行需要強大的模式與組織架構分析、信息系統和員工素質作為技術支撐。
（一）模式選擇的控制
財務共享服務模式的選擇應根據企業戰略規劃而進行。部分大型集團公司會在其“十二五”規劃中明確提出在五年規劃中集團應形成全面財務與資金集中管理平臺，并認為應該以財務共享服務中心的方式加以實現。財務共享服務中心模式選擇的控制要點在于其必須以企業戰略發展為起點，分析企業對于財務共享服務中心的職能定位，并進行研討論證分析選擇。
因此，一個準備建設財務共享服務中心的企業在進行財務服務共享服務決策的第一個控制點應該是就集團公司戰略規劃、對財務共享服務目標和職能進行系統分析，形成可行性分析報告，并在集團內部進行充分溝通討論，明確財務共享服務模式選擇。第二個控制點則是將集團公司對于財務共享服務中心的定位及模式選擇與財務共享服務中心未來覆蓋的子公司及業務單位進行充分討論溝通，獲得關聯單位的反饋及認可，并以正式文件在集團內進行有效的信息溝通。
（二）組織架構的控制
組織架構作為企業組織工作的基本框架，是流程安排的基礎，因此也是財務共享服務中心建設的重要部分。公司應在財務共享服務模式基礎上，細化財務共享服務的目標和職責體系，并根據細化的體系進行流程劃分和部門職責界定，并考慮公司管理資源和管理水平，確定財務共享服務中心的組織架構。在財務共享服務中心組織架構控制中主要涉及設計、調整和監督三個控制內容。首先，在財務共享服務中心建設初期，應根據財務共享服務中心定位進行職能分析，其中財務共享服務中心模式選擇影響重大。如果定位為服務型財務共享服務中心，則其部門職能主要為賬務、資金和憑證單件管理。其次，隨著企業和財務共享服務中心運行發展，其職能和模式，可能根據市場發展和管理優化，發生組織架構上變化的需要。因此，財務共享服務中心應明確定期對財務共享服務中心部門和崗位職責進行評估的機制，并形成評估報告，納入定期修訂跟蹤機制。最后，在財務共享服務中心的組織架構中，不相容職務分離和信息系統管理崗位的權限管理是日常控制監督的重點。
（三）流程管理過程的控制
流程管理統一的前提首先是制度的統一，如果沒有一個統一的制度政策，即使進行了架構或者流程上的變革也有可能會產生問題。因此，第一控制點是，要建立統一規范的財務作業標準與流程，同時把制度政策開發嵌入信息系統，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。第二控制點是操作流程標準化的建設，在制度統一的前提之下，應對原來的各子分公司以及新接收財務業務的流程加以標準化，具體包括：對現有的子分公司流程差異化分析并將非標準流程單獨收集；分析后對該非標準流程做內部改進或者作對外溝通協調，并最終消除非標準流程。然后，逐步實現集團公司各流程的統一。
（四）人力資源配置中的控制
財務共享服務中心在員工勝任能力和培訓體系上提出更高的要求，表現為員工應具備更全面的溝通能力和新技能學習能力，如新信息技術和物流知識應用。因此，財務共享服務中心人力資源控制集中在如下內容：（1）從財務共享服務中心職能定位出發，分析和編制五年及以上的人力資源規劃，明確人才引入、培養和保有安排；（2）明晰財務共享服務中心崗位規劃設計，分析現有人力資源缺口，及時安排人事招聘工作；（3）建立系統的財務共享服務中心內部培訓體系，形成財務共享服務中心內部學習和知識平臺，為長期管理人才進行儲備；（4）建立內部員工能力提升計劃和職業規劃輔助工程，做好細致的過渡方案，并與員工進行緊密的溝通，幫助原有員工適應新建財務共享服務中心，實現平和過渡、情緒舒緩；（5）明確關鍵崗位的保密職責和輪崗要求，實現公司信息安全和反舞弊需求。
（五）信息系統建設中的控制
財務共享服務中心的遠程財務流程需要建設強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。財務共享服務中心的信息系統必須要實現以下功能：建設系統數據共享接口和平臺，符合集團及各業務單元對數據需求；同時業務集中在財務共享執行標準化操作將減少偏差及原有分散財務模式下各子分公司的暗箱操作，減少財務舞弊風險；讓業務數據自動生成財務信息；通過設置讓系統自動提示例外和預警；通過建設信息系統客戶化開發程序來滿足企業對數據的特殊需要。財務共享服務中心信息系統建設過程的控制措施包括：（1）信息系統開發應服務于財務共享服務中心的職能定位，并具有一定前瞻性，要求財務共享服務中心的信息系統不應該直接購買，而必須立足于財務共享服務中心基本情況和特點進行定制和客戶化開發；（2）明確信息系統應服務于財務共享服務中心的管理需求，而不應該以IT技術進行主導，財務共享服務中心信息系統的開發建設應以跨部門團隊方式進行推進；（3）明確財務共享服務中心信息系統的管理需求開發報告和項目驗收機制，并保證使用部門在驗收過程中的參與度；（4）安排好財務共享服務中心信息系統的信息備份、災難恢復和信息密級管理制度，以保護信息的安全性和保密性；（5）明確財務共享服務中心信息系統賬號的開設、調整、審批和管理權限，進行不相容職務分離，減少信息系統舞弊的可能性；（6）進行不定期和專項信息系統審計，以及早發現財務共享服務中心信息系統中存在的漏洞和改進空間，持續優化信息系統。
四、總結
財務共享服務中心作為一種比較先進的模式，是一個復雜的系統性工程。目前，財務共享服務模式多運用于跨國企業集團，我國企業由于管理水平以及管理資源的限制，在實際建立時碰到了諸多問題。本文希望通過上述分析，厘清影響財務共享服務中心建設成敗的風險因素及相應的控制措施，從而為我國部分有意愿建立財務共享服務模式的企業集團提供理論支持。
參考文獻：
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財務共享中心流程范文第3篇
調研的總體情況
此次ACCA與德勤管理咨詢對財務共享服務的聯合調研一共收到249份回復問卷。其中60%的受調研企業的財務職能沒有使用任何共享服務/外包，21%的受調研企業使用了共享服務，9%的受調研企業采用了外包方式，10%的受調研企業則采用了共享服務及外包相結合的混合模式（見圖1）。
和全球調研結果一致，我們發現采用共享服務、外包或混合模式的比例隨著企業規模的增大而增加。在年銷售額超過10億美元的受調研企業中有超過40%采用財務共享服務/外包模式，這一比例對于年銷售額超過30億美元的受調研企業而言更超過70%。相比而言在年銷售額小于1億美元的企業中，采用財務共享服務/外包的比例只有不到30%（見圖2）。
采用財務共享服務/外包模式企業的分析財務共享服務范圍仍集中在交易性業務流程
構建有效的財務共享服務/外包體系，必須了解需要將哪些流程納入到財務共享服務/外包的范疇中。在財務轉型與集中管理的過程中，最常見被納入財務共享服務中心或者外包的流程通常是與操作日常業務相關的流程，因為這些流程與管理決策相關度較低、交易量較高且操作流程相對容易標準化。
在問卷調研中受調研企業被詢問他們是否共享了七大常見納入財務共享服務/外包范疇的流程，這些流程包括應收賬款、應付賬款、總賬、員工薪酬、固定資產、費用報銷和資金管理。全球調研的結果顯示這七項流程被納入財務共享服務/外包的比例都高于40%。與全球調研結果略有不同，在我們的問卷調研中，我們發現采用財務共享服務/外包的受調研企業中所有這些流程都有超過5%的應用。
納入財務共享服務范疇的流程種類隨著財務模式使用年限和成熟度的提高而增加
調研顯示，在不同的交易流程應用共享服務模式時，隨著現有財務運營模式應用年限的增加，各流程的應用比例逐年提高，特別是運營五年以上的企業，整體普及程度超過70%。
實施現有財務模式不到兩年的企業，在應收賬款、應付賬款和資金管理流程方面使用率超過60%，使用比例最低的是固定資產管理流程；實施現有財務模式兩到五年的企業使用共享服務和外包最多的流程是應收賬款、應付賬款、總賬和費用報銷，使用率均超過60%，比例最低的是固定資產管理，約為40%；實施現有財務模式五年以上的企業有60%以上在應收賬款、應付賬款、總賬、員工薪酬、固定資產、費用報銷方面使用共享服務及外包。在所有的流程中，固定資產管理使用的比例都是最低的。
高價值流程通常采用非共享管理模式
在高價值的流程領域內，財務共享服務和外包的使用比例又是如何呢？我們界定的高價值流程涵蓋：財務計劃及分析、預測與預算、管理會計及報告、財務及法定報告、業務支持、稅務分析、納稅申報、資金運作、內部審計、風險管理、公司治理、投資者關系和融資項目。
本次調研結果與全球調研結果基本一致：受調研企業傾向于將高價值流程保留在原有財務業務單元當中，而不選擇共享。然而同時我們也觀察到也有接近50%的受調研企業選擇將某些高價值流程納入到共享服務當中。這些流程主要是財務及法定報告、稅務分析、納稅申報以及資金運作管理，原因是由于這些流程和交易性流程的聯系較為緊密，存在前后端的關系，更易被標準化；而不包括那些和業務活動結合更為緊密的流程，如財務計劃及分析、預測與預算等。
不同類型的財務共享服務模式在滿足企業主要業務目標時均取得了較好的成效
在被詢問到采用財務共享服務/外包最關注的目標時，已經使用財務共享服務和外包模式的受調研企業中有一半以上認為最為重要的目標是“提升財務部門能力”、 “轉型到標準/預先設定的財務流程”、“降低財務成本”、“提升財務流程效率”、“利用保留的財務職能用于更有價值的工作”，這和有計劃使用共享服務和外包模式的受調研企業的關注點有一定區別。
其中混合模式在綜合滿足五大目標方面是最為有效的。在比較共享服務、外包及混合模式對實現業務目標的有效性時，調研結果顯示，采用混合模式的受調研企業中有高達55%認為該種模式對于“轉型到標準/預先設定的財務流程”、“實現總體財務轉型”、“支持公司對共享服務/外包更廣泛的戰略議程”、“讓財務職能更為全球化”是有效和非常有效的；使用共享服務模式的受調研企業中，有超過45%認為該種模式對于“推動合規及監管要求”及“轉型到標準/預先設定的財務流程”是有效和非常有效的；使用外包模式的受調研企業中，有超過45%認為“提升財務部門能力”、“改善控制/監管要求的透明度”、“提升財務的服務質量”及“獲得稅務優惠”是有效和非常有效的。
財務共享服務對成本降低、效率提升以及整體業績改善有積極的影響
當我們去分析財務共享服務/外包模式對企業財務運營成本、財務運營效率、整體業績改善的影響如何時，調研發現有接近或超過40%的企業認為有正面影響。而只有約10%的企業認為有負面影響（見圖3）。成本可能仍然是企業選擇共享服務或者外包所面臨的主要問題。據我們觀察，很多財務共享服務中心經常被設立在其總部所在地（如北京、上海等一線城市），人力成本和運營成本很高。同時構建共享服務中心所需的前期系統實施成本也很高。可能的解決方案是在人力成本低且人力資源豐富、信息化程度較高的中西部地區城市建立財務共享服務中心。
使用成熟的方法論、工具和指標衡量、監測及促進財務共享服務的績效
受調研企業最常用的三種監測工具包括財務績效儀表盤、內部領先實踐對標及客戶滿意度調查。
與全球調研結果略微不同的是，中國的受調研企業無論是實施全面治理流程或者采用六西格瑪的比例都高于全球調研結果，分別為28%和15%（相應全球調研結果為17%與11%）。在實際運作中，持續的流程改善也是許多受訪企業所關注的。有相當一部分領先實踐企業在財務共享服務中心專門設置流程管理團隊，依托成熟的流程質量管理體系，如摩托羅拉的“六西格瑪”和豐田的“精益管理”促進流程標準化與優化的工作，并最終持續推動財務共享服務的績效提升。
企業采取何種方式去衡量財務共享服務/外包的成效呢（見圖4）？在訪談中，提升效率、質量改善、財務信息的質量及透明度的提升都是受訪企業關注的衡量財務共享服務/外包成效的重點。
尚未采用財務共享服務/外包模式企業的分析更多企業正思考和計劃采用財務共享服務
在受調研的企業中，有60%的企業還沒有采用財務共享服務/外包模式。在這些尚未建立財務共享服務或采用外包的企業中，有15%在未來二至五年的時間內有計劃建設共享服務或實施外包，另外有20%也表示有實施財務共享服務/外包的想法，但沒有確定的計劃。相反接近一半的受調研企業表示沒有任何實施財務共享服務/外包的計劃，另有17%的受調研企業表示不清楚（見圖5）。
財務共享服務中心選址青睞成熟地區
在有意向建設財務共享服務/外包的受調研企業中，39%的企業表示，希望將財務共享服務/外包中心放在公司總部所在的城市，而52%的企業表示會設在擁有眾多成熟共享服務中心的城市（見圖6）。
而將財務共享服務中心設立在總部所在地的情況在建設初期較為常見。北京、上海、廣州、大連、天津、蘇州作為成熟的共享服務中心城市已經走過了10年以上的歷史，整體上具有較高的共享服務水平，但是由于一線城市人力成本和運營成本不斷上升，企業開始轉向在二三線城市尋找成本較低的替代中心，成都、西安、武漢、杭州、蕪湖都是值得關注的城市。
在訪談中我們看到了不同的選址模式。一些受訪企業將財務共享服務中心設在總部所在地；也有企業選擇在中西部建立財務共享服務中心，通過一定的技術篩選出理想的城市。在為財務共享服務中心選址時，除了尋求低成本的地方外，也需要充分理解當地人才的整體情況。
在規劃財務共享服務時，企業普遍認為對交易性流程進行共享是比較有效率的
那么在沒有進行財務共享服務/外包的受調研企業看來，哪些流程能通過共享或外包得到更有效率的處理呢？大部分受調研企業認同的排名前五位與日常業務相關的流程分別為應收賬款、應付賬款、內部審計、總賬和費用報銷。這顯示計劃采用財務共享服務/外包的企業所關注的重點仍然是流程方面集中管理所帶來的效益。
信息技術的配套是成功實施財務共享服務的最關鍵保障
對于計劃建立財務共享服務/外包的受調研企業而言，我們看到排名前三位的指針分別為程序的改變與技術的改變能很好地配合，強化行政支持與配合及加入更好的項目管理技巧。不難看出對計劃實施財務共享服務/外包的企業來講，他們的主要目的是用財務共享服務來支持核心業務，增強運營的效率。
財務共享服務/外包應用目標及所面臨的挑戰已有財務共享服務的企業最關注標準化建設和能力提升
從調研中我們發現，對于目前正在使用財務共享服務/外包的受調研企業來說，提升財務部門能力、轉型到標準化的/預先設定的財務流程（如應付賬款/員工薪酬）以及降低財務成本是他們最為看重的業務目標（見圖7）。此外帶來財務流程效率，利用保留的財務職能于更高價值的工作，推動及利用跨職能的最佳實踐（如人力資源）也被超過50%的受調研企業認為十分重要。
這一調研的結果與全球調研結果有一定差別。在全球調研中，提升流程效率、降低財務成本和提升總體業績是受調研企業利用財務共享服務或外包的前三大目標。出現這一差別可能與中國發展的特點有關，不同地區財務人員的能力和素質差距較大，許多中國企業仍然沒有應用企業級ERP平臺，此外不少企業為了保持快速的增長速度，進行較為頻繁的兼并和收購，導致他們對標準化的流程變得十分關注。調研的結果在我們的訪談中也得到印證。
準備實施財務共享服務的企業最關注核心任務
在有意向建立財務共享服務或者采取外包模式的企業中，他們想實現的業務目標有哪些？我們從調研中發現，排在前五位的目標分別是利用保留的財務職能于更高價值的工作，帶來流程效率，對公司迎合未來的財務需求增加靈活性，支持公司擴充/并購，以及提升總體業績表現。顯示企業對于財務共享服務/外包的期待仍然很高，對于財務共享服務/外包所能推動的財務組織架構變化和財務轉型也有一定的理論認知。
服務質量管理是企業在實施財務共享服務項目中最受關注的挑戰
我們在調研中發現，在改變工作流程、迎接信息技術的挑戰、達到約定服務水平/流程效率及達成財務目標這四方面，約60%的受調研企業認為很好地解決了這些方面的挑戰。在全球調研中，前三位被認為較容易解決的挑戰分別為改變工作流程、治理有效性和變革管理。
而在跨文化管理、留存保留的團隊人員及語言問題三個領域，只有約40%的受調研企業認為較好或很好地迎擊挑戰，這一點與全球調研基本一致。
對于尚未建構但計劃實施財務共享服務/外包的受調研企業而言，前五大挑戰分別為服務質量、公司文化、變革管理、保留團隊的士氣及改變工作流程。而對于那些尚未計劃實施財務共享服務/外包的受調研企業而言，前五大挑戰則分別為缺乏最高管理層的支持、公司文化、服務質量、流程效率和商業模式不能支持（見圖8）。
財務共享團隊的組建、人才轉型、招聘與發展最受財務管理者的關注
人才管理是成功建立財務共享服務中心的關鍵議題，也是中國企業面臨的重要挑戰之一。建立財務共享服務中心或者選擇外包，本身就是對企業財務組織進行大的變革。這種變革，一改財務人員分散在各個企業花費大量時間進行基礎核算會計業務的局面，讓財務人員的專業化分工更為明顯，對業務的支持也更為有效。
目前采用財務共享服務/外包的受調研企業所面臨的前五大人力資源挑戰分別是：提高員工素質及效率、招聘及保留合資格的管理層員工、職業計劃及晉升、變革管理、以及跨文化管理。對于尚未實施財務共享服務/外包的受調研企業而言，他們所認為的前五大人力資源方面的挑戰也比較類似，分別為招聘及保留合格的管理層員工、變革管理、維持保留團隊的士氣、提高員工素質與效率、職業計劃和晉升。
共享服務促進財務轉型目標實現
對于已經使用財務共享服務/外包的受調研企業，按照重要性排名前五位的財務轉型戰略目標分別為財務流程改革，內部控制及風險管理，優化成本，計劃、預算和預測，以及財務人員能力的發展。對于計劃采用財務共享服務/外包的受調研企業，則為優化成本，財務人員能力的發展，內部控制及風險管理，業績管理及商業智能，以及計劃、預算與預測。
財務共享中心流程范文第4篇
在經濟全球化、產品多元化的發展趨勢下，企業后臺的職能機構越來越龐大。財務部門、IT支持部門、人力資源部門等非盈利性職能部門隨著機構的擴大，服務成本不斷增加，然而不能引起企業的足夠重視。后臺職能機構具有很大的資源節約的潛力，優化工作流程、合理調配人力資源將在保證后臺支撐的前提下壓縮企業的服務成本。
后臺職能機構中的財務部門是企業共享服務應用的重點部門。財務部門在企業的日常經營活動中發揮著多種職能，如對資金的投資、籌集、流動的監控職能，核算企業的經營行為，建立完善內部的控制評價體系等[1]。本文通過分析共享服務中心的模式分析，探尋財務部門的轉型方向，并以電力企業為切入點，提出電力企業的共享服務管理的相應建議。
1 財務共享服務模式的分析
財務共享服務是通過建立財務共享服務中心（FSSC），將會計核算等非核心日常事務盡可能集中到同一固定地點處理，提高財務工作的總體效率，進而降低企業的管理成本[2]。最初共享服務模式是用于節約服務成本、精簡人員結構，在信息技術的輔助下，共享服務有利于跨國集團的全球擴張。
1.1 財務共享服務模式的特點
隨著全球化和信息化的不斷發展，國內企業不斷加強對財務共享服務中心的研究探索。通過分析國內外的財務共享服務中心應用的情況，將財務共享服務模式特征總結如下：（1）作為獨立經營個體的財務共享服務中心，根據市場運作方式，與外部供應商競爭，同時收取內部客戶的服務費；（2）財務共享服務中心為各業務單元集中提供后臺的支持服務；（3）應用財務共享服務可通過規模效應來提高服務質量，減少服務成本，加強風險控制；（4）財務共享服務中心以深度的應用和全面的信息系統為基礎。
1.2 財務共享服務模式的分類
共享服務模式整合的業務多為非核心的、低附加值的業務支持服務，根據服務內容、服務對象與組織形式等不同視角對其進行如圖1所示的分類。
根據服務對象不同將共享服務中心分為外向型與內向型。外向型共享服務中心向企業內外不同組織提供支持服務；內向型則只針對內部的顧客。由服務內容不同將共享服務中心分為咨詢服務中心和基本服務中心。基本服務中心主要整合收付款等日常的業務；咨詢服務中心除提供基本服務外，還提供定制化服務。根據組織形式將共享服務中心分為虛擬服務中心、磚泥服務中心與混合型服務中心。
1.3 財務共享服務模式與其他模式比較
企業的財務管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服務這四種方式。現將這四種管理方式的適用范圍及優缺點對比如表1所示。
2 財務共享服務中心在電力企業的應用
國際公認的共享服務模式有業務外包和集團內部的共享服務中心兩種形態[3]。本文以電力行業為模板，擬從項目的可研評估、整體的規劃、共享中心地址的選擇、人力資源的儲備、流程制度的改造、風險質量的評價體系與信息系統的建設等方面提供財務共享服務中心的建設方案。電力企業的現行管理模式存在很多問題，如：組織效率偏低、人員冗雜；戰略推進的能力與業務支持的能力不充足；集團公司的各下屬公司執行力較差、流程不統一；集團公司對各下屬公司的監控較為薄弱等。本文從下面七個方面詳細闡述電力企業的財務共享服務中心建設的關鍵點與具體步驟，為電力企業的財務共享服務應用提供必要指導。
（1）項目的可研評估。項目的實施評估首先要在電力企業的各層級進行摸底調查，搜集現有工作流程、組織結構、人員的素質、管理規章制度、信息系統穩定性等各種基礎信息；評估電力企業的現有財務管理與財務共享服務中心模式作比較，評估共享服務中心項目的實施成本與風險。
（2）整體規劃。電力企業的財務共享服務中心項目的實施規劃分為兩個方面：組織機構的設計、目標和進度的規劃。首先，要確定電力企業的財務共享服務中心所要輻射的地域范圍。共享中心的輻射范圍是有限的，范圍的增大伴隨著成本的提高，企業應根據自身需求，選擇合理適用的地域范圍。其次，確定共享服務中心項目的實施目標和進度計劃。電力企業在財務共享服務中心項目實施前，要明確項目的基本目標，并將目標分解落實到不同的項目階段，確定里程碑事件與時間安排，有條不紊地實施項目建設。再次，電力企業的集團公司要設計整體的財務體系，電力企業的財務管理模式要逐步實現從分散式向共享服務中心的轉變。最后，需明確財務共享服務中心的服務內容的邊界。對于流程相對來說較為標準、交易貨結算量較大的應收與應付活動，出具法定報表和處理總賬等均可納入共享服務中心的服務內容。
（3）人力資源儲備。財務共享服務中心的建設初期，應加強對人員的專業知識和溝通能力的培訓工作。電力企業的財務共享服務中心將在某一地點展開工作，考慮到地域文化等特征，須做好聘用新員工的準備。
（4）共享中心選址。電力企業的財務共享服務中心地址的選擇需綜合考慮各相關因素，如：人文社會等環境因素、當地教育水平和財務知識水平等人力資源因素、當地的人工成本和成本利潤水平等成本因素、稅收優惠政策和金融政策等政策因素。
（5）流程制度改造。電力企業財務共享服務中心的建設過程也是企業的財務流程再造過程。共享中心通過對多個地點的技術、人員及流程的整合，建立流程管理機制，將企業內的各種流程精簡標準化，從而實現真正地高效與穩定。
（6）信息系統建設。財務共享服務模式以統一的信息技術共享平臺為技術支撐，跨越空間障礙，提供迅速、廣泛、持續的服務。ERP系統的統一是共享服務平臺搭建的前提，共享服務平臺的有效運作還需要統一的流程標準與IT標準。
（7）風險質量評價體系。電力企業財務共享服務中心的建設運行離不開標準客觀的評價體系。該體系評價服務質量，并及時預警共享中心運行中的風險因素。共享中心與各子公司、分公司簽署相應的服務水平協議，并建立風險管理的信息系統。
財務共享中心流程范文第5篇
全球化的經濟發展趨勢加劇了企業間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網絡競爭的轉變，這就要求集團企業要以集團整體利益為出發點，綜合考慮業務成本，以期在協調局部成本收益的基礎上，實現集團整體利益最大化的目的。財務共享服務中心給集團企業提供了解決這一問題的方法，財務共享服務通過將易于標準化的營運業務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業進一步優化現有資源配置提供了可能。
二、財務共享服務在企業中的應用
目前，財務共享服務中心更多的作為獨立的機構進行管理，對所有成員企業采用相同的標準作業流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進行精致加工，輸出高質量的財務數據，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規則造成的信息死角。可以說，財務共享服務中心是集團企業的財務服務平臺，是各成員企業的會計業務運作中心、財務數據中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，實現降低成本、提高效率、強化集團內部控制的目標。
三、財務共享服務中心的重要意義
財務共享服務中心對于集團企業的重要意義主要體現在以下幾方面：
第一，能夠降低集團企業成本。可以說財務共享服務的最根本目標即在于降低集團企業的成本。通過建設財務共享服務中心，集團企業可以不必為每個區域、分支機構全員配置崗位及人員，從而實現在集團總業務量不變的前提下削減業務人員的目的。同時，在建立財務共享服務中心后，許多的財務業務得以細化、標準化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。
第二，能夠提高服務質量和效率。財務共享服務中心的建立使得集團能夠對基礎財務工作集中化，工作效率和質量得以提升。在財務共享服務中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質量標準完全統一，同時也給集團企業進行風險控制提供了方便。通過財務共享服務使原散落在各單位獨自處理的業務整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度統一，促進效率提升；此外，通過績效管理、服務管理等方式對財務共享服務中心的運營狀況實施監測，以提高財務共享服務的質量。
第三，能夠促進企業核心業務的發展。財務共享服務中心的建立一方面可以為集團企業內部業務單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業務，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務共享服務中心能夠大大節省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務人員參與到集團企業的戰略財務層面以及深入到業務財務層面。戰略財務工作可以參與集團企業的戰略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經營決策層提供全公司的經營信息分析；業務財務工作則強調深入業務一線，與業務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環節的價值創造，通過這兩種方式促進財務職能的轉型，最終推動企業整體價值的提升。
第四，加速企業的標準化進程。建設財務共享服務中心之前，企業的財務操作流程是由各分部的采購、生產、分銷、市場、銷售各環節的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業務操作標準不同；通過建立財務共享服務中心，能夠將財務工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務共享服務中心。當然，財務共享服務中心通過業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一的方式實現企業的標準化，并可以以此為經驗為其他領域實現標準化提供重要的指導。
第五，增強企業規模擴大的潛力。集團企業通過將財務工作進行集中規模化處理，建立財務共享服務中心有利于集團企業更快地建立新業務，不必為新建企業設立財務部門，直接將新建企業接入集團企業財務共享服務中心即可實現新建企業的財務職能支撐。可以想象，在此基礎上的企業必然擁有足夠的靈活性，增強企業規模擴張的能力。在新建企業進入新市場時，可以將自身的財務職能交予所在區域的財務共享服務中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業的擴張留有很大余地。
第六，利于收購兼并的實施。企業在進行收購和兼并企業時，財務共享服務中心的設立會給該收購帶來便利，一方面體現在財務共享服務中心的設立一定程度上即是企業資源的一次整合，為企業合并收購提供一定的經驗；另一方面體現在財務共享服務中心將企業的財務活動進行整合，在兼并收購時只需將核心業務整合即可，后臺的財務等活動并不需要進行再次整合。
四、建設財務共享服務中心應注意的問題
建設財務共享服務中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務信息產生的速度，財務報告可以做到實施和同步相一致。不難發現，企業的規模越大，地域越分散，財務共享服務中心的優勢即越發明顯。但是，集團企業在建設財務共享服務中心時也應注意以下問題，首先應關注集團企業是否存在效益背反現象，比如在考慮通過建設財務共享服務中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構財務人員來節約成本時，要考慮到實行財務共享服務所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設施設備的再投入、分部與財務共享中心的往來差旅費、信息系統的建設費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業是否能夠承擔；此外，集團企業在建設財務共享服務中心時，要對財務共享服務中心做出合理定位，以防財務共享服務中心成為集團企業的輔助機構。將財務共享服務中心作為集團層面的財務共享平臺，才是建設財務共享服務中心的根本意義所在，我們發現其給企業帶來的巨大效益要建立在財務共享服務中心的絕對地位之上統籌配置財務資源才能夠實現。同時，對于集團自身的財務人員方面，財務共享服務中心很有可能造成財務人員成為單純的數據處理員的局面，脫離集團企業的實際業務，因此，在建設財務共享服務中心時，要注重戰略財務與業務財務的有機結合，在結合業務財務的價值創造目標發揮戰略財務的決策支持職能。
