財務共享中心的主要流程
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財務共享中心的主要流程范文第1篇
（一）財務共享中心的發(fā)展歷程及內(nèi)涵
財務共享中心是財務管理領域基本理論及管理實踐得以長足發(fā)展的產(chǎn)物，從其產(chǎn)生的理論根基上看，財務共享中心可以視為財務的網(wǎng)絡化。在網(wǎng)絡財務的輔助下，企業(yè)財務管理能夠與信息技術加以融合，從而達到預算編制、會計核算、財務管理、貨幣資金結算、財務遠程操控的管理新模式。依托于電子商務的發(fā)展和信息技術的逐步成熟，西方發(fā)達國家優(yōu)秀企業(yè)，如美國福特公司、IBM公司、惠普公司等率先設立財務共享中心。隨后，歐洲的眾多的跨國企業(yè)及公司在財務管理中，也加大了對財務共享中心的重視。我國的一些集團企業(yè)，如海爾集團、中國移動、中國聯(lián)通、華為集團、中國銀行、太平洋人壽保險集團等逐步采用了財務共享中心機制，有力促進了集團公司財務管理水平的提升。
財務共享中心在內(nèi)涵上主要是借助于共享服務中心這一載體，對企業(yè)的相關業(yè)務，主要是財務實務進行優(yōu)化整合，將各子（分）公司略顯分散的財務業(yè)務進行集中及共享，從而使企業(yè)的各項財務資源能夠得到充分的利用，并保證企業(yè)財務運作及財務管理流程更加清晰。在企業(yè)集團普遍青睞集中式財務管理模式的背景下，將企業(yè)集團財務管理中涉及到的財務核算、財務預算、資金收支等行為進行整合及共享，能夠借助信息技術及市場化手段，使企業(yè)集團的各子（分）公司及各參與主體實現(xiàn)財務信息數(shù)據(jù)的及時獲取。而隨著企業(yè)集團面臨著日益嚴峻的市場競爭氛圍，改進企業(yè)管理層次，提高企業(yè)管理收益已成為企業(yè)集團的共識，作為企業(yè)內(nèi)部管理的重要一環(huán)，企業(yè)財務管理與財務共享中心的結合就成為企業(yè)財務管理領域的新熱點。
（二）推行實施企業(yè)財務共享中心的必要性
從企業(yè)財務共享中心在企業(yè)財務管理領域發(fā)揮的整體作用看，其能夠貫穿企業(yè)集團的各項財務管理實務，并保持與其他機構組織的信息交流與共享，形成企業(yè)財務管理信息化與企業(yè)財務管理具體流程步驟的良性互動及循環(huán)[2]。具體而言，企業(yè)集團實施財務共享中心的必要性及可行性主要體現(xiàn)在以下幾方面：
首先，從財務共享中心發(fā)展所需依托的技術條件上看，在行業(yè)及世界經(jīng)濟金融一體化趨勢愈演愈烈的時代背景下，企業(yè)集團財務管理面臨著頭緒繁雜及集約化水平提升的雙重局面。其中，企業(yè)財務管理集約化水平提升的顯著標志之一就是科技的發(fā)展進步，帶動了信息技術及云計算、大數(shù)據(jù)技術的改進升級，相應地，財務共享中心所需的技術條件也得到了較大程度的滿足，在財務管理新技術，新手段的助推下，企業(yè)財務管理各項資源能夠得到深度的整合，財務管控成本得以下降，財務信息數(shù)據(jù)分析更加精細化及全面化。
其次，從企業(yè)集團財務管理實踐的客觀要求上看，企業(yè)集團規(guī)模較大，各部位所涉及到的財務管理行為較為龐雜，要保證企業(yè)集團的市場競爭力，有效調(diào)配企業(yè)集團的財務資源，打通子（分）公司與母公司之間的財務信息渠道就愈加彰顯出其重要性。財務共享中心的出現(xiàn)及推廣實施，能夠在降低企業(yè)集團財務管理成本支出的基礎上，達到企業(yè)財務實務統(tǒng)一管理控制的目的，進而使企業(yè)集團財務管理產(chǎn)生的各項原始憑證及財務信息數(shù)據(jù)能夠在統(tǒng)一細致的管理步驟下，節(jié)省財務管理數(shù)據(jù)收集及調(diào)用的時間成本，增強企業(yè)在動態(tài)了解及使用財務信息數(shù)據(jù)的能力，最終促使企業(yè)集團財務管理與其他機構，如銀行金融機構之間的溝通交流更加順暢。
二、不同財務管理模式下財務共享中心的實施方式及效果
依據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模及財務管理實踐，企業(yè)與集團在設置財務部門及采用財務管理模式時，較為常見且常用的財務管理模式主要有分散型財務管控、集中式財務管理及財務共享中心式財務管理。各種財務管理模式下，財務共享中心的實施方式及效果如下：
（一）分散型企業(yè)財務管控模式及其劣勢
分散型企業(yè)財務管理模式在企業(yè)發(fā)展前期應用較為廣泛，該財務管理模式下，企業(yè)根據(jù)部門的不同，設置較多的擁有自主財務管理權限的財務部門及機構，各級財務部門及機構間采取層級指導的方式加以運行。一方面，分散型企業(yè)財務管理模式下，不同的財務管理分支部門及機構具備了較為靈活的財務管理權力，另一方面，分散型財務管理無法體現(xiàn)出企業(yè)在財務資源整合及利用上的整體優(yōu)勢，并增大企業(yè)財務管理的結構性成本，而在母公司及子公司之間也缺乏統(tǒng)一的財務核算口徑及原則，由此會導致企業(yè)財務行為難以受到母公司的直接監(jiān)督及控制，各子（分）公司產(chǎn)生的財務管理信息數(shù)據(jù)與企業(yè)的財務管理規(guī)劃不相匹配。
（二）集中式財務管理模式及財務共享中心的實施
相比于分散型企業(yè)財務管理模式，集中式財務管理機制下，企業(yè)財務管理部門（中心）作為獨立性較強的部門，能夠?qū)ο聦僮庸镜呢攧展芾砉ぷ骷笆聞占右约校瑢⑵髽I(yè)的財務核算由分散式核算轉(zhuǎn)為集中式核算，由此可以帶來以下幾方面的顯著優(yōu)勢：
首先，企業(yè)集團子公司在財務管理的取用權限上受到限制，而沿用統(tǒng)一的財務管理政策及財務管理制度，能夠使企業(yè)財務管理實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)指向的一致化，既能夠為企業(yè)集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃服務，又能夠為財務共享應用打下基礎。
其次，集中式財務管理模式可以通過對財務管理的遠程控制，達到財務管理成本的節(jié)約及審計成本的控制，進而得出更加精準的財務管理信息數(shù)據(jù)。
第三，采用的財務集中管理及核算方式，能夠使企業(yè)集團下屬分支公司的財會部門及人員逐步擺脫原有的繁雜財務業(yè)務，轉(zhuǎn)而由各地區(qū)的子公司著重負責資金預算管理、財務管理信息數(shù)據(jù)分析、財務決策輔助、財務資金及資產(chǎn)實物管理及監(jiān)督等財務工作，由企業(yè)集團財務管理中心負責具體核算事務，從而達到以點帶面，提高財務核算精度、規(guī)避財務核算風險的目的。
（三）財務共享中心財務管理模式的應用及實踐
財務共享中心財務管理模式從本質(zhì)上是打造一種各單位財務管理人員及財務實務參與者各司其職，各崗位財務管理主體責任明晰，步驟流程具體的財務核算及財務管理機制。在財務共享中心財務管理模式下，企業(yè)集團在經(jīng)營活動中產(chǎn)生的各類財務業(yè)務能夠得到集中處理，進而形成了企業(yè)集團的一種新的有別于傳統(tǒng)財務管理部門的新機構。而從該新機構，也即是財務共享中心的職能上看，其又以連接及服務企業(yè)集團的財務管理為主，在目標達成的過程中涉及到一定程度的財務管控，但其著眼點仍是放在服務企業(yè)集團財務實踐這一基本層面上。財務共享中心的這一目標訴求也決定了其應以建設統(tǒng)一化標準化的財務核算流程步驟為重點。
以享譽國內(nèi)外的著名本土企業(yè)海爾集團為例，其在早期采用財務統(tǒng)一管理的基礎上，緊隨企業(yè)發(fā)展實際，走過了財務集中管理階段，并積極采納及應用了財務共享中心模式，從而使財務制度、財務數(shù)據(jù)、會計編碼、財務信息，財務決策信息系統(tǒng)、財務核算標準化流程、財務核算監(jiān)督、財務核算績效考評等有機融匯貫通，最終形成了有力助推企業(yè)集團財務管理及財務核算質(zhì)量的財務共享中心機制。在具體的財務共享中心實施方式上，海爾集團主要遵循并沿用了以下步驟流程：1.在認清企業(yè)發(fā)展內(nèi)外部環(huán)境的基礎上，依托信息技術及財務網(wǎng)絡化管理手段，設置財務共享中心機構。2.結合實際，引入財務共享中心模式研究人員及財會高級顧問，充實到企業(yè)財務共享中心中，使企業(yè)財務管理及企業(yè)財務核算能夠在具體的流程上更加標準化，規(guī)范化。3.財務共享中心具體負責及處理企業(yè)集團的財務核算事務，并由財務共享中心匯總各類財務管理及財務活動數(shù)據(jù)報表。4.成立財務共享中心相匹配，相協(xié)調(diào)的輔助機構及組織，如海爾企業(yè)集團專家咨詢顧問團、企業(yè)大型項目評估小組、企業(yè)內(nèi)部控制中心、企業(yè)標準規(guī)范化示范生產(chǎn)園區(qū)等，一方面為財務共享中心的各項決策提供智力支持及決策輔助，另一方面由點及面地推廣實施財務共享中心管理模式，最終為企業(yè)集團財務共享中心覆蓋面的擴大做好鋪墊。
三、制約影響財務共享中心成功推行實施的相關要素及破解要點
（一）制約影響財務共享中心成功推行實施的相關要素
財務共享中心管理模式涉及到企業(yè)集團財務管理思路及機制的轉(zhuǎn)變和改革，不可避免地會牽扯到企業(yè)集團不同單位和部門的眼前利益及相關權利，容易受到一定程度的阻礙及排斥。阻礙或推動財務共享中心實施的要素主要存在于財務管理理念、財務共享中心計劃方案、財務共享中心項目質(zhì)量及風險管理等多個方面。具體地說，企業(yè)集團推行實施財務共享中心，主要面臨以下幾方面的制約因素：首先，固有的財務管理機制、財務管理流程的阻礙。財務共享中心管理模式需要對子公司的財務管理權限進行限制，這就會或多或少地打壓及抑制基層財務部門及財會人員的工作積極性，需要企業(yè)集團循序有序地采用財務共享中心制度。其次，財務共享中心所重組的財務管理流程對財務管理軟硬件提出了較高要求，如財務共享中心目標在于統(tǒng)一企業(yè)集團的數(shù)據(jù)定義、數(shù)據(jù)倉庫、會計科目、會計賬套、會計核算口徑流程等，如采用一步到位的轉(zhuǎn)變方式，如直接從分散型財務管理模式跳轉(zhuǎn)到財務共享中心模式，而省略了財務集中管理及財務集中核算過程，極易帶來反作用，制約影響財務共享中心的職能作用。而沒有遵循初步規(guī)劃、試點推行、全面實施的流程步驟，往往是財務共享中心實施效果不佳的主要制約因素。
（二）助推企業(yè)集團財務共享中心機制的成功要素
首先，做好企業(yè)集團各部位財務管理機構及財務管理人員配置規(guī)劃。企業(yè)集團財務共享中心的實施伴隨著企業(yè)集團經(jīng)營業(yè)務的擴展，財務管理工作內(nèi)容的增加而出現(xiàn)，也是企業(yè)集團財務統(tǒng)一調(diào)度的必要途徑。其能否順利推行，愿景戰(zhàn)略是否清晰明確、組織架構及IT系統(tǒng)是否完善是必不可少的成功因素。作為企業(yè)集團的管理者來說，其要從宏觀上對財務共享中心基于企業(yè)集團的意義，如降低企業(yè)財務成本、優(yōu)化財務管理質(zhì)量效率、增強企業(yè)財務整合及管控力度等加以全面了解，贏取企業(yè)管理層支持，確定出財務共享中心設置及財務人員配置的方案計劃，實施思路及共享范圍，同步做好財務共享中心信息化系統(tǒng)及硬件的購置。在設置及配置財務共享中心及財務管理人員時，由于涉及到財務管理權限的限制及回收，企業(yè)集團管理者要與企業(yè)集團財務管理部門做好對接及溝通，在企業(yè)集團內(nèi)部營造出良好的財務共享中心氛圍，從而減少財務共享中心設置及推行實施的阻力，為財務共享中心職能作用的全面發(fā)揮掃除障礙。例如，海爾集團在與企業(yè)財會部門進行交流對接后，將財務人員按照比例調(diào)配到業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務、共享財務三種職能崗位中，在三相協(xié)同中實現(xiàn)了財務管理人員的轉(zhuǎn)型。
其次，緊密結合企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略及實際情況，對財務共享中心的設置、財務共享中心布局方案及財務共享中心流程管理進行評估及分析。企業(yè)集團應在對本企業(yè)的財務管理模式及實施狀況進行調(diào)研分析的基礎上，著重把握企業(yè)集團的信息化水平層次，在此基礎上再進行財務共享中心實施方案的頂層設計，以實現(xiàn)財務共享中心構建與企業(yè)財務信息化水平的協(xié)調(diào)。以海爾集團為例，其根據(jù)企業(yè)自身的管理方式及組織架構，為滿足財務管理穩(wěn)定運行和平穩(wěn)過渡的要求，海爾集團選取重慶園區(qū)為財務共享中心試點，然后逐步在企業(yè)內(nèi)部推廣實施，以避免財務核算受到過大的沖擊。而在財務共享中心流程管理這一要素上，海爾集團主要遵循了簽訂服務水平協(xié)議，將之作為財務工作開展的基本依據(jù)；收費標準的確立及評估；單據(jù)憑證的歸檔管理；流程管理的優(yōu)化改進等步驟流程，使財務共享中心實施成效逐漸增值。
第三，財務共享中心能夠順利實施的另一成功要件是要構建適用子（分）公司架構的統(tǒng)一標準的ERP系統(tǒng)。在該系統(tǒng)的構建上，應對數(shù)據(jù)庫進行統(tǒng)一管理，并將ERP系統(tǒng)的各項參數(shù)指標加以標準設定，一方面確保企業(yè)集團財務戰(zhàn)略決策能夠精準執(zhí)行，另一方面可促進財務管理制度的銜接性和匹配性。例如，海爾集團從原有的QAD系統(tǒng)，SAP系統(tǒng)出發(fā)，推行了統(tǒng)一標準的ERP系統(tǒng)，使子（分）公司各項財務信息數(shù)據(jù)做到了匹配和兼容。
最后，財務共享中心波及面較為廣泛，牽扯到諸多環(huán)節(jié)的利益訴求，需要全面考慮到各類制約影響財務共享中心職能作用發(fā)揮的因素。相應地，財務共享中心的設置及財務核算流程步驟的確定就需要盡可能多地參與主體共同介入。海爾集團的案例可以作為參考借鑒，即在企業(yè)集團財務管理中引入專家咨詢及顧問團的方式，全面汲取各專家在研究及實踐財務共享管理中的經(jīng)驗，從而使企業(yè)集團的財務共享中心管理流程步驟更加細化，最終形成了“采購付款流程”、“固定資產(chǎn)全壽命周期流程”、“費用報銷流程”等標準化流程模式，借助精細化的方案步驟，助推財務共享中心職能作用的發(fā)揮。
財務共享中心的主要流程范文第2篇
關鍵詞：財務共享服務中心 多元化 大型企業(yè) 運用
一、財務共享服務中心概述
財務共享服務中心通過將重復性高、易規(guī)模化操作的財務基礎業(yè)務集中操作，實現(xiàn)業(yè)務處理流程、標準的統(tǒng)一，輸出高質(zhì)量、標準化會計信息。同時，因財務共享服務中心主要負責承擔基礎業(yè)務職能，可選擇較低廉的人工，降低企業(yè)運營成本。此外，財務共享服務中心可形成大型財務信息數(shù)據(jù)庫，以較快速度響應集團總部和子公司的信息需要。此外，財務共享服務中心的建立意味著對企業(yè)原有的財務組織結構進行重大變革，部分財務人員的工作地點、內(nèi)容等方面發(fā)生重大變化。因此企業(yè)在建立財務共享服務中心前，管理層需要疏導財務員工因變革產(chǎn)生的抵觸心理，逐步實施。
二、財務共享服務中心在我國多元化大型企業(yè)的運用情況
（一）應用現(xiàn)狀
財務共享服務在我國的引入源于20世紀90年代，主要運用于以下五類企業(yè)。第一種是大規(guī)模企業(yè)，有較多的分支機構；第二種是有標準化的財務核算制度的企業(yè)；第三種是產(chǎn)業(yè)類型高度重合，財務處理方法相似度高的企業(yè)；第四種是權力高度集中，資金管理嚴格的企業(yè)；第五種是管理模式較為現(xiàn)代，注重風險防控的企業(yè)。雖然我國引入財務共享服務中心的概念較晚，但如海爾集團等多元化大型企業(yè)已經(jīng)相繼建立了財務共享服務中心來提升效率并且強化集團的財務管控。
例如G投資集團有限公司自2014年就開始了財務共享服務中心的建設工作，G投資集團是負責G國有資產(chǎn)投融資經(jīng)營的集團公司，投資范圍涉及多個行業(yè)，目前是我國企業(yè)500強之一。然而G投資集團在建設財務共享服務中心時，就遇到了一些困難，集中體現(xiàn)在對原有管理模式和人員利益沖擊較大；各業(yè)務流程差異較大導致財務共享中心流程規(guī)范較困難；財務共享中心遠離各子公司導致信息溝通困難；財務共享中心的人力資源管理難度較大；相關信息系統(tǒng)建設滯后等問題。可以說G投資集團財務共享服務中心建設中遇到的問題也是目前我國多元化大型企業(yè)運用財務共享服務模式的共性問題。
（二）存在的問題
1.行業(yè)標準難以統(tǒng)一
多元化企業(yè)的經(jīng)營范圍廣泛，產(chǎn)業(yè)分布較廣。在多元化企業(yè)內(nèi)部，特別是非相關多元化企業(yè)里不同產(chǎn)業(yè)業(yè)務處理流程、行業(yè)標準迥異。因此，對于多元化企業(yè)而言，若建立統(tǒng)一的業(yè)務處理流程和標準，可能無法完全滿足行業(yè)特點、市場監(jiān)管的需要；若依據(jù)產(chǎn)業(yè)不同建立多套流程、標準，規(guī)模效應優(yōu)勢必然減弱。
2.選址困難
大型的多元化企業(yè)通常在國內(nèi)有大量的子公司，經(jīng)營地點分布在各個省市。如果在企業(yè)集團內(nèi)部建立一個公共的財務共享服務中心，在選址上須統(tǒng)籌考慮經(jīng)營管理的便利性、運營成本等因素。我國幅員遼闊，大型多元化企業(yè)分支機構分布廣泛，財務共享服務中心需要輻射范圍邊際擴大，信息傳遞成本增加，原始資料的保存與驗證難度提升。多元化企業(yè)需要統(tǒng)籌財務共享服務中心運營成本和各子公司間會計原始資料傳遞與保存等問題，確定財務共享服務中心的經(jīng)營地點。
3.缺乏績效約束
企業(yè)的績效考核工作嚴重滯后，不夠與時俱進。在建立了財務共享服務中心后，企業(yè)如果沒有配套建立與相匹配的績效考核方式和指標，將不能真實衡量財務共享服務中心的工作業(yè)績，人員的積極性受挫，財務共享服務中心的效能受到不利影響。形成這一問題的主要原因是財務共享服務的概念在我國起步較晚，尚處于理論階段，相應的績效考核體系沒有得到完善，不能全方位提供約束和評價。在人員的職業(yè)規(guī)劃上，財務共享服務中心的人員晉升通道尚未形成，人員考核缺乏標準，不能與人員的晉升掛鉤。
4.信息整合差
當前的企業(yè)管理已經(jīng)完全借助于信息化手段，電子信息也已完全融入財務管理中。而目前的企業(yè)在財務信息的集成工作、分區(qū)管理和信息共享上并未形成完善機制，信息資源的利用效率不高。財務共享服務中心成立后雖然給信息共享局面帶來改善，卻并未形成質(zhì)變，部分信息的獲得仍然利用原有方式。造成這一現(xiàn)象的原因是企業(yè)沒有系統(tǒng)整合信息，并未建立完整的信息化平臺，沒有將數(shù)據(jù)在此平臺上進行共享。財務共享服務中心與各部門間的信息溝通不暢，中心的職能不能完全發(fā)揮。
三、財務共享服務中心在我國多元化大型企業(yè)的運用對策
（一）梳理組織架構、形成統(tǒng)一標準
按照標準化、流程化的專業(yè)標準來調(diào)整財務內(nèi)部架構。在流程的制定上，多元化企業(yè)可集中內(nèi)部各行業(yè)專家，重新梳理各項財務業(yè)務流程，劃分為兩大類。一類為各產(chǎn)業(yè)共性的財務業(yè)務，例如資金撥付、費用報銷等業(yè)務，對于這類業(yè)務，需要將流程拆分細化，落實到最小單元，交由財務共享服務中心統(tǒng)一標準化處理。另一類為企業(yè)內(nèi)重復性小、規(guī)模化效益低、行業(yè)特點鮮明的財務業(yè)務，將繼續(xù)由各子公司財務人員完成。通過將財務業(yè)務分拆，能通過財務共享服務中心集中化作業(yè)降低運營成本、提高信息處理質(zhì)量，同時母子公司的財務部門人員僅承擔行業(yè)特點顯著業(yè)務，能將更多精力聚焦財務分析、決策支持等高附加值職能。
（二）引入影像掃描系統(tǒng)，降低原始資料傳遞成本
為了應對多元化大型企業(yè)在地域分布、原始材料傳遞上存在的問題，集團各公司可通過建立影像掃描系統(tǒng)，解決原始憑證傳遞保存等問題，子公司的原始憑證可通過影像掃描的方式將信息傳送到財務共享服務中心處理，加快了信息的傳送速度，提高信息的儲存和調(diào)取的便利性，保證了檔案信息的安全性。同時，影像掃描系統(tǒng)也在一定程度上分擔了財務共享服務中心的選址壓力，給中心的定位以更多的靈活性。原始憑證可放于子公司自行保管便于監(jiān)管部門查證，同時多元化企業(yè)應當配合采取補償性措施，開展日常和專項稽核，確保影像系統(tǒng)掃描信息與原始憑證信息一致。
（三）建立績效考評機制
要加強財務共享中心工作的事后管理，優(yōu)化績效評價的工作流程，在周期結束后總結分析財務工作完成情況。完善績效考核指標體系建設，保證考核工作能夠真實反映工作業(yè)績。將考核結果與人員的薪資、晉升等掛鉤，提升財務共享服務中心人員工作積極性，幫助其完成職業(yè)規(guī)劃。同時應加強對財務共享中心財務人員的培訓工作，使其更熟練掌握財務共享服務中心的工作流程和財務制度，提供其向上發(fā)展的晉升通道，以提高財務共享服務中心財務人員的工作積極性。
（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)
首先，建立一個能夠?qū)⒓瘓F信息進行集中整合的信息平臺。以ERP系統(tǒng)工具為切入途徑，建立強大的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，將集團內(nèi)部全部財務信息統(tǒng)一錄入，分類整合。數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)能夠?qū)⒍喾N信息管理技術進行有效結合，保證信息管理的嚴密性。其次，要完成信息化平臺內(nèi)部各系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，增強核算、預算、資金等各業(yè)務系統(tǒng)的橫向信息傳遞，降低信息失真度。最后，加強對信息安全性的監(jiān)管。制定信息系統(tǒng)的操作制度，規(guī)范信息使用的相關制度約束，讓信息平臺的使用符合內(nèi)部控制原則。
例如可以選擇用友軟件公司的NC產(chǎn)品作為資金管理平臺，利用資金管理系統(tǒng)實現(xiàn)3方面的業(yè)務功能，包括管理職能（資金信息監(jiān)控、內(nèi)部賬戶管理、資金計劃管理）、籌資職能（主要是境內(nèi)授信、信貸和票據(jù)的信息全流程管理）、服務職能（主要是境內(nèi)資金結算、自動對賬、存款計息等），同時與外部銀行系統(tǒng)和內(nèi)部系統(tǒng)實現(xiàn)對接，實現(xiàn)全流程實時全面的資金管理，較大程度滿足了境內(nèi)資金管理的需求，并隨著各項業(yè)務和管理需求持續(xù)優(yōu)化和完善。
參考文獻：
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財務共享中心的主要流程范文第3篇
關鍵詞：財務共享中心 施工企業(yè) 管理模式
經(jīng)濟下行的強力壓力下，隨著基礎設施建設的逐漸飽和，政府、企業(yè)對于設施設備和建筑等方面資金的壓縮，施工企業(yè)不僅要面臨著市場份額減少的風險，更要面對自由競爭市場中來自國內(nèi)競爭對手甚至國際競爭對手的施壓。在這種日益緊張的環(huán)境氛圍中，我國施工企業(yè)在內(nèi)部控制、管理和運營等方面的缺陷也開始突顯。財務共享中心的出現(xiàn)解決了如施工企業(yè)這類項目可能遍布全國乃至世界各地的公司對于集中管控財務資金的需要，合理運用財務共享中心不僅可以縮減項目成本開支，更能促進施工企業(yè)提升企業(yè)效益和管理水平，實現(xiàn)規(guī)模擴張。
一、財務共享中心在施工企業(yè)中的優(yōu)勢作用
對于施工企業(yè)而言，財務共享中心的合理利用能夠幫助企業(yè)對人員、財力、物力等資源進行更為優(yōu)化的整合與配置，財務功能被進一步擴大化，作為以盈利為根本性目的的企業(yè)，其無疑成為了企業(yè)效益最大化的利器。財務共享中心在施工企業(yè)中的應用優(yōu)勢主要有以下幾個方面。
（一）財務信息共享
小規(guī)模的施工企業(yè)項目較少，通常一個施工項目會配備一整套財務管理人員班底，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和施工項目的增多，財務共享中心與原有的財務管理體系相比之下，只需要一個財務主管對各處項目進行統(tǒng)籌管理和控制，對單個項目的財務運行狀況進行監(jiān)督和跟進。這樣就減少了企業(yè)在多個施工項目中的財務人員配置，節(jié)約人工成本，同時，財務共享中心工作人員專崗專責，項目開工后能將有關財務數(shù)據(jù)及時上傳和更新至系統(tǒng)中，實現(xiàn)信息的共享性和實時性。
項目的財務人員上傳的數(shù)據(jù)信息經(jīng)由財務共享中心統(tǒng)一收集和整理，賬務清晰明了，財務負責人可以在后臺直接對這些數(shù)據(jù)進行分析和管理，方便對節(jié)余財務資源進行重新調(diào)動配置或者進行新的項目投資，從而加強企業(yè)的集約化管理。
（二）控制經(jīng)營風險
資金是企業(yè)得以生存和進一步發(fā)展的核心要素，建立和應用財務共享中心就是妥善運籌資金，而共享中心的運營需要管理流程和制度的高度統(tǒng)一與標準化，這是財務共享中心安全保障的前提條件，企業(yè)要滿足這一條件就必須制定相關流程和制度，不斷提升自身的內(nèi)部控制管理水平以確保共享中心的穩(wěn)定、高效運行。完善制度和流程建設也是提升共享中心安全性能的重要基礎，一方面在業(yè)務發(fā)起時，通過對現(xiàn)金流的預算、項目成本費用支出預算等數(shù)據(jù)的報送能夠為施工企業(yè)項目決策人員提供重要決策依據(jù)，利用對這些數(shù)據(jù)的進一步分析、核查提出下一步方案措施，從而降低企業(yè)運營風險；另一方面在項目業(yè)務進行過程中通過連接影像接口，項目財務人員能夠為企業(yè)項目領導直接進行報賬并提供客戶資格審查資料，企業(yè)領導可以利用這一渠道順利核查各項開支內(nèi)容、票據(jù)等是否合乎規(guī)定，從而降低財務、稅務風險。
（三）加強項目管理水平提升
一是財務共享中心將分散的財務人員進行集中，重新進行崗位梳理和職責劃分，不僅權責分明且降低了人員管理費用；二是財務核算人員并非隸屬于哪一個項目，二是歸總公司管轄，因此避免了的行為，客觀反映項目效益，保持會計核算的獨立性；三是通過共享中心實現(xiàn)了項目資金投入預算的精細化和標準化，得以有效提升項目管理水平；四是建立共享中心后，項目財務人員按規(guī)定必須及時向公司領導定期匯報業(yè)務分析數(shù)據(jù)，在這一過程中養(yǎng)成發(fā)現(xiàn)問題、反映問題、解決問題的工作思路，為項目提供增值服務。
二、施工企業(yè)財務共享中心的不足
對于沒有財務共享中心建設經(jīng)驗的施工企業(yè)而言，如果沒有專業(yè)機構和團隊為該施工企業(yè)進行“量體裁衣”，根據(jù)企業(yè)自身特性進行設計和建立財務共享中心，則該施工企業(yè)很容易陷入無法對財務共享中心合理與有效利用從而進一步加大資源耗費，增加企業(yè)風險。目前財務共享中心在施工企業(yè)中的應用主要有以下幾點不足。
（一）初期資本投入巨大
在財務共享中心建設初期，企業(yè)必須耗費大量人力物力財力，一反面需要金融服務中心人員和專業(yè)財務人員，對企業(yè)各項財政狀況有基本但真實詳細的了解，另一方面財務共享中心尚未建成之時，原有的財務工作部門和人員不能進行撤除，他們的照常上崗才能維持企業(yè)原有的財務穩(wěn)定，這就需要企業(yè)有足夠的資金實力支撐原有財務班子和建設財務共享中心所需的兩項支出。同時，財務共享中心建成之后的運行維護也需要人員配備。
（二）財務人員的專業(yè)性不足
一旦財務共享中心建成，就必須招聘或培養(yǎng)專職財務人員對數(shù)據(jù)進行上傳和管理，但如果這些人員只懂財務，而不懂業(yè)務，就會造成財務與業(yè)務分離，財務人員無法從這些財務數(shù)據(jù)中獲取真正對企業(yè)有利的深層次信息，繼而因信息延誤等原因?qū)ζ髽I(yè)造成負面影響和損失。
（三）信息化成本耗費巨大
財務共享中心是施工企業(yè)財務管理信息化發(fā)展的結果，財務共享中心的基本功能是處理各類不同的龐大數(shù)據(jù)，要實現(xiàn)這一功能施工企業(yè)就要耗費成本建立系統(tǒng)運營及維護中心，以便能夠促使財務共享中心的管理模式更加專業(yè)化，這一方面的成本開支無疑是不可避免且巨大的。
（四）企業(yè)組織架構方式的革新阻力
暫且不論分散的會計核算方式和財務管理模式在施工企業(yè)領導乃至基層財務人員觀念中的根深蒂固，但從財務共享中心的建立必須革新施工企業(yè)組織結構方式這一點而言，就必然會遇到企業(yè)內(nèi)部強大的阻力作用。財務共享中心的建立對施工企業(yè)而言是一次財務管理的變革，資金、資源的集中化管理必須也必然要牽涉到部分人的利益，如何解決這一部分人形成的阻力，合理消除老舊思想并提升下層員工的積極性是施工企業(yè)要深入研究和考慮的問題。
三、財務共享中心的建設與應用要點
無論是共享中心建設前的思路梳理、時機選擇還是建設中的流程規(guī)范、制度建立，亦或是建設后的人資管理、系統(tǒng)運維，都是施工企業(yè)所必須提前進行調(diào)研、建模、分析和評估的問題。通過對財務共享中心的建設與應用要點提前考量有利于企業(yè)找出當前面臨的問題，決定共享中心今后優(yōu)化的方向。
（一）以長遠發(fā)展為決策立足點
施工企業(yè)起意建立財務共享中心伊始，就必須立足于公司長遠發(fā)展的角度，宏觀而言是指施工企業(yè)的決策人或領導者必須初步擬定有關于財務共享中心的戰(zhàn)略目標和企業(yè)愿景，從微觀的角度則是對市場環(huán)境、社會政治經(jīng)濟政策、競爭對手發(fā)展態(tài)勢、企業(yè)自身優(yōu)劣勢進行充分的考察調(diào)研了解，還包括企業(yè)目前所經(jīng)手的所有大小項目評估、風險性檢測等內(nèi)容。此外更要建立合理的財務共享中心模型和運作機制，選擇恰當?shù)臅r機進行投放和建設。
（二）界定財務共享中心的內(nèi)容與應用范圍
對于初步接觸財務共享中心的施工企業(yè)來說，共享中心的建立和應用無疑是一場涉及到思想觀念、人員管理模式的革新以及多方利益和權責的重新分配，因此，要想避開這些可能出現(xiàn)的阻力是不可能的，只有循序漸進，采取試點經(jīng)營繼而“由點及面”的方式。在分階段、分步驟地推進財務共享中心的建設與應用時，在界定共享中心的內(nèi)容和適用范圍上，為了盡快實現(xiàn)共享中心的功能體現(xiàn)，讓“試點”更有說服力，就必須選擇那些勞動密集型、見效快、重復率高的施工項目。
（三）標準化建設財務流程體系
由于施工企業(yè)的特殊性，各個業(yè)務項目的分布距離較遠很容易使企業(yè)的財務呈現(xiàn)離散狀態(tài)，所以即使進行“試點”的項目勞動密集性高、可操作性強，落后的財務流程也無法滿足共享中心運營的需要。企業(yè)必須熟知自身整套財務流程工作細節(jié)，在此基礎上根據(jù)財務共享中心運營要求進行統(tǒng)一規(guī)范化和標準化的細致與優(yōu)化。
（四）配套先進信息化系統(tǒng)和人才班底
建設標準化的財務流程體系是以企業(yè)擁有足夠先進的信息化系統(tǒng)進行匹配作業(yè)為重要前提的，例如企業(yè)的ERP系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、門戶網(wǎng)站、網(wǎng)上支付功能、前后臺運維等，如果沒有這些信息化系統(tǒng)和信息技術作為支撐，施工企業(yè)就無法正常與客戶、員工、供應商等傳遞信息、交流資源、實施交互。而相應的，不僅是財務共享中心，任何一種職能的背后都需要強大的人力資源作為基礎，企業(yè)在進行人員引進和培訓時必須清楚管理人員與業(yè)務操作人員的形成路徑并不相同，其人事政策、績效考評、薪酬體系等也應有所區(qū)別。
四、結束語
上至施工企業(yè)的領導者和決策人，下至財務共享中心的業(yè)務操作人員，大到企業(yè)整體運營宏觀策略和方向，小到個體員工個人觀念和技能水平，都是對財務共享建設與應用成敗起到影響作用的關鍵因素，只有企業(yè)內(nèi)部形成一定規(guī)模的企業(yè)認同，擁有必要的財力、人力，選擇適當時機和內(nèi)容，配置配套的先進技術與人才，才能將財務共享中心的功能真正發(fā)揮，切實提升企業(yè)效益和市場影響力，擴大市場份額。
參考文獻：
財務共享中心的主要流程范文第4篇
關鍵詞：財務共享服務中心；企業(yè)財務
財務共享服務中心是一個集中承擔企業(yè)集團內(nèi)支持性、重復性、操作性強等業(yè)務職能的半自主式業(yè)務單元，有專門的管理結構，它的主要功能是提高效率、節(jié)約成本、創(chuàng)造價值，還有提高對內(nèi)部客戶的服務水平。
一、財務共享服務中心的作用分析
（一）降低公司的運營成本
財務共享服務中心通過統(tǒng)一分、子公司的會計核算等重復性、操作性較強的職能，重新定位財務、業(yè)務之間的關系，將從事標準化財務工作的財務人員直接歸屬到財務共享服務中，脫離原本的單位約束，集中財務人員，不僅減少了人員數(shù)量，還減少了管理層級。通過將工作流程化，提升了工作人員月均憑證處理的數(shù)量的同時，直接減少了單位憑證的處理費用，降低企業(yè)的運營成本。
（二）提高公司的財務運營效率
制定標準化的工作流程，除去其中冗雜的部分，合理、專業(yè)化的分工，員工的工作具體化，發(fā)揮其中的規(guī)模優(yōu)勢以及協(xié)同效應，從而提高各企業(yè)的工作效率。運用電腦信息系統(tǒng)提升企業(yè)業(yè)務數(shù)據(jù)的傳輸能力，并實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的共享，提高業(yè)務核算和相關資金收付工作的效率，也有利于信息系統(tǒng)的標準化、更新變得更加方便快捷，更加節(jié)約成本。
（三）提升公司財務管控能力
建立財務共享服務中心對于各分子公司來說，免去了交易處理等通用性職能，就有更多精力來加強決策支持、加強績效考核等。而建立財務共享服務中心對于整個公司來講，公司的財務部門可以在稅務籌劃、內(nèi)部審計與風險控制、投融資、管理變革等方面強化管理，總之，建立服務中心，能讓公司的財務工作人員、各分公司的財務工作人員從繁雜的事務性工作中解放出來，有更多的時間投入到各自的財務管理領域之中。
（四）提高企業(yè)的整合能力和核心競爭力
財務共享服務中心建立之后，由于公司的財務部不再負責會計核算的工作，他的主要職責轉(zhuǎn)向財務分析以及經(jīng)營決策支持等工作，有更多的精力為公司經(jīng)營管理、業(yè)務發(fā)展提供更多的支持。同時，公司也可以將其它的輔助功能通過共享服務中心來完成，通過服務中心讓企業(yè)的工作效率更上一層樓，也使得各業(yè)務部門能夠從冗雜的、非核心的各種業(yè)務中解脫，有更多的時間傾力于公司的核心業(yè)務。
二、財務共享服務中心的構建
財務共享服務中心的建立不可能一蹴而成，而需要一個長期的、逐漸完善的建設過程。其建設主要有以下幾個階段：財務共享中心的建設的初始，業(yè)務范圍比較小，服務范圍較為集中；隨著業(yè)務的發(fā)展，服務范圍也會不斷擴大，主要體現(xiàn)在核算的費用要素增加、付款單的制作、定期預算使用情況等；再擴大到一定的程度之后，服務中心最好的運營模式應該是采取收費服務，與所服務的對象以市場上的方式來確定服務關系，同時，服務中心的服務質(zhì)量也要承擔相應的指標考核；到高級階段的時候，它完全可以作為一個獨立的商業(yè)實體來經(jīng)營，在服務好企業(yè)內(nèi)部的同時，還能對公司之外的單位提供相關服務。所以，共享服務中心的建設必須從以下幾個方面出發(fā)：
（一）功能定位
服務中心的功能定位，總體上要考慮三個層面的內(nèi)容：首先是一般性事務處理功能；其次是決策支持；第三個層面是專家咨詢。不同的服務功能就需要共享服務中心構建不同的能力素質(zhì)要求。一般情況下，財務共享服務的雛形只提供第一個層面的功能，即一般性事務處理功能。
（二）組織結構
組織結構不僅包括服務中心內(nèi)部的組織架構設置，而且包括服務中心和企業(yè)其它部門之間的關系定位（核心）。目前結構的設定主有兩種模式，一是設置在財務部下面，這種模式與企業(yè)財務系統(tǒng)的關系緊密，但會有很多限制，不利于運營效率的提升和后期發(fā)展壯大；二是成立一個完全獨立于財務部門的財務共享服務中心，這種模式的組織調(diào)整的幅度較大，但它的獨立性強，具有很強的擴展性，還可以成為一個相對獨立的盈利單元。
（三）業(yè)務流程規(guī)劃
流程規(guī)劃包括相關事項和信息如何在其它業(yè)務單元內(nèi)部流轉(zhuǎn)、如何與共享服務中心對接、如何在中心內(nèi)部流程三個環(huán)節(jié)。對于前兩個環(huán)節(jié)，重點考慮相關單據(jù)憑證和指令的傳遞方式、結果的提供及審核、推送節(jié)點及權限等問題。共享服務中心內(nèi)部，則需要根據(jù)提供服務的內(nèi)容把所有的業(yè)務流程都拆解到最小單元，設定最小單元工作的標準數(shù)，把所有的工作量都標準化，為后期的發(fā)展奠定基礎。
（四）技術實現(xiàn)方案
信息技術是其實施的基礎，是服務中心的支撐，是實現(xiàn)業(yè)務流、實物流和價值流的同步。在技術方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業(yè)內(nèi)外部現(xiàn)有系統(tǒng)的接口問題以及未來的可擴展性問題。
（五）績效管理體系
通過簽訂協(xié)議來明確財務共享服務中心與客戶之間的權責以及對應的承諾，使所有職責落實到每個具體的責任人和責任實體。明確每個崗位的工作職責、關鍵績效考核指標，并將考核與員工薪酬掛鉤，落實到具體工作崗位中去。
三、結語
在當前市場上，財務共享服務中心是企業(yè)未來財務發(fā)展的主要方向，企業(yè)應該抓住這個機遇，建設更加高效高質(zhì)量的內(nèi)部財務共享服務體系，讓企業(yè)在市場競爭中處于不敗之地！
參考文獻：
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財務共享中心的主要流程范文第5篇
本人所任職的中國免稅品（集團）有限責任公司（以下簡稱“中免公司”）是一家以免稅商品銷售為主，有稅商品為輔，批發(fā)零售并舉的大型國有專營公司，在全國免稅行業(yè)內(nèi)居于主導地位。在中免公司財務共享中心的實施建設中，以市場化的手段持續(xù)完善財務共享負責中心建設是亟待解決的問題。本文就中免共享中心實施中發(fā)現(xiàn)的客觀問題，提出了建議。
一、集團財務共享服務中心實施的可行性分析
財務共享建立之前，中免公司財務部通過近幾年的努力，已經(jīng)基本實現(xiàn)了集團化財務管理的工作目標，建立了財務集團化的管控體系，具體如下：
（一）統(tǒng)一的財務管理制度
中免公司制定和實施統(tǒng)一的財務制度，依據(jù)制度、依托信息系統(tǒng)，對下屬企業(yè)的財務工作、財務報表、信用政策、資金、財務人員、重大財務事項等實施體系化的集中管控。
（二）統(tǒng)一的財務核算體系
中免公司按照國家免稅政策對整個免稅業(yè)務行使統(tǒng)購統(tǒng)銷，下屬企業(yè)的主要業(yè)務基本是在與總部之間進行，主要業(yè)務已經(jīng)統(tǒng)一在總部結算。
（三）統(tǒng)一的資金集中管理
中免公司于2011年成功實現(xiàn)集團資金集中統(tǒng)一管理，資金集中管理已經(jīng)平穩(wěn)有效運行5年，所有下屬企業(yè)按照“核定額度、超額上劃”的模式，每月定期手工將賬戶資金集中上劃總部。
（四）統(tǒng)一的財務信息系統(tǒng)
中免公司已經(jīng)建立了以用友NC系統(tǒng)為核心的統(tǒng)一的賬務處理系統(tǒng)（NC）、財務報表系統(tǒng)（久其）、資金集中管理系統(tǒng)（久恒星），以這三個平臺為支撐實現(xiàn)了全集團一個賬本、一套報表、一個資金池，財務共享服務的總體框架已經(jīng)具備。
綜上可以看出，除各企業(yè)日常資金支出外，總部已經(jīng)通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)了對集團內(nèi)各企業(yè)財務業(yè)務一體化處理和集中管控，基本具備財務共享服務中心的功能。
二、中免集團財務共享服務中心實施的現(xiàn)狀
中免集團財務共享中心通過在全集團各企業(yè)部署實施一套新財務軟件NC63來推進共享財務建設。共享中心實施內(nèi)容第一期為網(wǎng)上報銷、會計總賬、資金系統(tǒng)，其余模塊后續(xù)實施。
（一）財務共享服務中心實施的規(guī)劃設計階段
1.業(yè)務處理表單化。在梳理業(yè)務基礎上，將中免集團的各類業(yè)務設計成了67張單據(jù)，包括通用單據(jù)和個別單位的特殊業(yè)務單據(jù)，這些單據(jù)涵蓋了各級公司全部業(yè)務。通過316個收支項目簡捷直觀地銜接業(yè)務與財務，對業(yè)務人員來說是單據(jù)對應的業(yè)務類型，對財務來說是703個會計科目按照1411個入賬規(guī)則及其對應的會計憑證。
2.差異化流程設計。考慮到各企業(yè)的渠道類型、企業(yè)規(guī)模等存在差異，進而各企業(yè)日常資金支付的類型、范圍、煩簡程度也各異，因此，在進行系統(tǒng)內(nèi)容和流程設計時，在梳理和歸并的基礎上，充分考慮不同類型企業(yè)的情況，尊重各企業(yè)的傳統(tǒng)習慣，進行差異化設計，不追求各企業(yè)間的高度統(tǒng)一，避免高度統(tǒng)一可能帶來的各企業(yè)操作執(zhí)行不便。差異化可以按渠道類型為基礎來設計，同一渠道內(nèi)企業(yè)的日常支付類型、范圍、習慣等具有共性。
3.業(yè)務流程信息化。所有單據(jù)的業(yè)務流程、審批流、入賬規(guī)則、憑證及單據(jù)追蹤聯(lián)查、預算控制、業(yè)務協(xié)同、往來核銷、資金結算、報表生成、系統(tǒng)接口等均通過系統(tǒng)自動控制。
（二）財務共享服務中心實施的實施部署階段
1.自有權限+總部權限。制定需要報總部審批的支付權限，權限以下，各企業(yè)自行審批；權限以上，總部批準。制定總部權限時，充分考慮各企業(yè)實際情況，滿足其日常開支便捷支付的需要。
2.預算整合。基于下屬企業(yè)內(nèi)部費用預算管控情況各異、總體上較總部為弱的特點，結合財務服務共享建設，要求按照總部做法，將預算控制嵌入進網(wǎng)報系統(tǒng)。具體到各企業(yè)內(nèi)部費用預算在項目上、責任單位上如何制訂、分解，充分尊重各企業(yè)的傳統(tǒng)習慣，只要滿足支付的預算管控基本要求，由各企業(yè)自行梳理，不追求各企業(yè)間的高度統(tǒng)一。
3.積極穩(wěn)妥、分批實施。按照總體設計、先易后難的原則，先總部、再下屬企業(yè)，分析各渠道、各企業(yè)的不同情況，分批推廣實施。鑒于下屬企業(yè)中絕大部分規(guī)模很小、財務人員很少、日常支付規(guī)模和復雜程度不高，網(wǎng)上日常資金支付對其影響不大的特點，采取集中實施的方案。
4.以調(diào)整職能和流程為主、盡量減少人員和機構變動。本次財務服務共享建設以調(diào)整職能和流程為主，盡量減少下屬企業(yè)人員和機構變動。下屬企業(yè)日常資金支付上收總部后，財務人員將會減少一部分日常基礎工作，將更多精力投入到預算管控、報表分析等管理工作上來；對個別原有財務人員較多的下屬企業(yè)，出現(xiàn)人員富余的，由企業(yè)自行安排，并根據(jù)總部增加共享服務功能后的人員需求，將相應人員調(diào)配至總部工作。
（三）財務共享服務中心實施取得的初步成效
財務共享中心建立，對中免公司內(nèi)部管理的流程優(yōu)化、事前管控、集團化管理、內(nèi)部監(jiān)督方面具有重大提升意義。
1.全面優(yōu)化管理流程，助力中免公司管理提升。實現(xiàn)資金集中系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、網(wǎng)報系統(tǒng)、總賬系統(tǒng)、預算系統(tǒng)多系統(tǒng)的集成，財務信息的及時性、準確性、追溯性具有提升，逐步實現(xiàn)財務共享對會計業(yè)務的全覆蓋。財務共享中心建立，所有單據(jù)的業(yè)務流程、審批流、入賬規(guī)則、憑證及單據(jù)追蹤聯(lián)查、預算控制、業(yè)務協(xié)同、往來核銷、資金結算、報表生成、系統(tǒng)接口等均通過系統(tǒng)自動控制，實現(xiàn)業(yè)務流程的信息化，在數(shù)據(jù)錄入、數(shù)據(jù)整合、數(shù)據(jù)分析等方面取得較大的提升。
2.全面夯實財務基礎，助力管理型財務工作推進。財務共享中心的建設，為中免公司未來財務、業(yè)務、管理向更高目標提升打下良好基礎。共享中心在信息集成化可視化方面、在數(shù)據(jù)維度的廣度、深度提取方面有顯著提升，有利于公司向精細化管理、成本費用控制、細化管控標準方向建設和實施。
3.加強了財務數(shù)據(jù)的集中匯總，提升財務管理質(zhì)量。財務信息共享中心成立前，中免集團旗下各公司通過設立多級明細科目來核算，使得企業(yè)的財務科目異常繁雜，數(shù)據(jù)的查詢和統(tǒng)計分析很不方便，不能滿足管理上的有些要求，比如預算的收支項目、支付結算方式、付款限額等信息在科目上就根本無法獲取。實施后，通過費用核算以及現(xiàn)金銀行等子模塊的核算，使得系統(tǒng)內(nèi)的財務信息完整呈現(xiàn)。
三、影響中免集團財務共享服務中心實施的因素分析
（一）管理觀念
成功實施財務共享中心最主要的因素是管理創(chuàng)新和管理觀念的變革，同時需要工作人員、基層主管和高級管理者強有力的支持。只有處理好組織變革帶來的挑戰(zhàn)及做好相關財務人員觀念的轉(zhuǎn)變，才能保證共享服務中心持續(xù)健康發(fā)展。中免公司財務共享服務中心設置后，原來各分子公司的財務人員必然面臨財務管理工作的轉(zhuǎn)型，一部分成為戰(zhàn)略財務人員，一部分成為業(yè)務財務人員，另一部分成為共享財務人員。國有企業(yè)由體制限制，人員調(diào)動、分流推進工作緩慢，現(xiàn)有財務共享服務中心更多的體現(xiàn)了“共享”，很少提供“服務”。
（二）管理制度
建立財務共享服務中心對企業(yè)來說是一次財務管理的顛覆性變革，涉及觀念改造、流程改造、組織改造、信息系統(tǒng)改造和人員改造。且沒有所謂的通用的共享平臺軟件。而上述所有這些改造，都應已事前建議共享管理制度為前提，中免公司所屬企業(yè)的部分門店對財務共享中心的實施產(chǎn)生了偏差，之前分子公司尤其是大型企業(yè)集權的工作模式，會對財務共享工作的推進產(chǎn)生阻礙，導致集團層面上尚沒有一套與財務業(yè)務重組匹配的人員分工與職能分離的改革體制。
（三）人員素質(zhì)
共享中心是按照分散的財務機構、業(yè)務處理中心、技術支持下的共享服務的軌跡由低向高演進。隨著流程演進，人才的素質(zhì)要求也越來越高，同理，人才的素質(zhì)提高，對共享中心建設升級的作用也越重要。財務共享服務中心的工作強度大、機械單一。因此給共享中心的員工提供一個好的職業(yè)發(fā)展道路很不容易，人員的不穩(wěn)定性和高流動性又將導致組織績效的降低。
（四）監(jiān)管力度
共享中心的各項業(yè)務，每個環(huán)節(jié)的實施都離不開“流程”的相應操作。中免共享中心成立之初，建立了完整的流程體系，但在實施中，個別人員觀念中欠缺對嚴格執(zhí)行流程管理的認識，導致了“有流程，無執(zhí)行”的結果，流程執(zhí)行有些隨意化。這就需要將內(nèi)控系統(tǒng)通過信息化的方式嵌入共享系統(tǒng)，建議指標預警機制。如果認識不到共享控制的必要性，企業(yè)勢必在實施共享中心時會存在很大的風險。
四、改善中免集團財務共享服務中心實施的建議
（一）建立完善的管理機制
財務共享服務中心在達到一定規(guī)模后，會發(fā)展成為獨立的企業(yè)或子公司，不但為集團內(nèi)部客戶服務，也為外部客戶提供財務服務。這種外向型的財務共享服務也正是 DD 集團財務共享服務下一階段的目標。而要實現(xiàn)這一個目標，需要采用國際上通行的做法，即共享中心與成員單位簽訂服務水平協(xié)議，明確雙方的責任義務界定，會計處理的時間約束和質(zhì)量要求，收費的標準和付款方式等方面。只有雙方協(xié)議展開合作，并共同遵守協(xié)議中規(guī)定的各方的協(xié)同責任要求，才能保證共享中心的服務水平標準。
（二）建立規(guī)范化的財務制度與操作流程
企業(yè)建立共享中心，不僅要考慮平臺建立，還要研究業(yè)務流程是否契合。共享中心的建立實施過程，往往也是會計工作變革的過程。變革的關鍵是相關部門和崗位的認識要統(tǒng)一，而最終結果則要以制度的形式來反映和固化。只有在認識統(tǒng)一、制度保障前提下，共享中心才可能運行良好。從財務集中到財務共享，流程與制度的統(tǒng)一化和標準化是必要的，如果沒有一個清晰的財務制度與操作流程作為標準，即使進行組織變革和系統(tǒng)整合，在共享中心實施過程中仍然會出現(xiàn)較大的問題。
（三）合理設置管理人員
留住人才，除了定期和員工溝通，合理分配任務、輪流換崗、建立良好的人才激勵制度和合理的績效考核外，還應做到：設定基層管理崗位，進行必要的人員輪換；基于財務業(yè)務特性劃分職業(yè)層次，形成基于業(yè)務發(fā)展的通道；同崗設定經(jīng)驗級別，待遇差異化；量身定制個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，培訓基層財務人員的綜合業(yè)務能力。通過激發(fā)員工自我管理與自我成長意識，培養(yǎng)員工建立商業(yè)觸覺，充分和集團經(jīng)營業(yè)務單元甚至供應商上下游客戶合作，逐步提升共享中心員工的專業(yè)素質(zhì)。
（四）采取有效的監(jiān)督與控制措施
實施共享中心的目的之一在于加強內(nèi)部控制與風險管理，具體可根據(jù)其預先確定的戰(zhàn)略將其作為重點對相應的流程措施加以規(guī)范。鑒于目前信息系統(tǒng)內(nèi)控工作不是很完善，應當高度重視共享中心下內(nèi)部控制的設置，將控制活動和控制規(guī)則融入共享中心的構建中，建立新的財務風險預測模型，實現(xiàn)對違反控制規(guī)則行為的自動防范和監(jiān)控。
五、結論
全球經(jīng)濟一體化的格局使財務共享服務模式獲得國際大型企業(yè)集團的青睞，也獲得了中國企業(yè)的認可和推崇。優(yōu)秀的理念需要實踐和分享，寶貴的經(jīng)驗更需要傳承和發(fā)揚，鑒于此，本文以中免集團實施財務共享服務中心為例，對財務共享服務的產(chǎn)生，發(fā)展，特點，財務共享服務的實施，財務共享服務帶來的效益等內(nèi)容進行了分析與介紹；通過對中免集團實施財務共享后所帶來問題的研究及解決建議，幫助大型企業(yè)的管理者和業(yè)務執(zhí)行者了解共享服務，更清晰地認識共享服務管理模式，為正在建設或準備建設共享服務中心的企業(yè)提供經(jīng)驗參考。
