企業年度經營計劃方案
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇企業年度經營計劃方案范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
企業年度經營計劃方案范文第1篇
[關鍵詞]初創企業 經營計劃項目管理 PDCA循環
企業經營計劃管理工作是企業經營管理活動中一個動態、循序的過程，為了實現企業的綜合目標而實施的一項管理工具。在X企業創業初期，公司發展較快，業務范圍不斷擴大，為了促進企業目標的實現，逐步將公司的整體目標進行任務分解，并督促公司各業務單位和各職能部門圍繞企業的整體目標開展工作，提升協同與合作的效率，提升公司的整體運行效能，決策層決定在企業經營過程中導入經營計劃管理項目。
該項目體系屬于軟性項目管理的范疇，從公司的組織層面來分析，涉及公司的決策層、管理層和執行層等全體組織層面。從公司的業務層面來分析，涉及各業務單位和各職能部門。從公司落地實施的角度來分析，涉及公司的年度經營計劃、半年度經營計劃、季度經營計劃和月度經營計劃等。因此，經營計劃管理項目一個復雜程度高、涉及面較廣、實施周期長的綜合管理項目。
一、經營計劃項目管理的特點與過程控制
作為初創企業，X公司需引進一系列的現代化企業的管理工具，來實現企業的經營目標，因此公司項目的導入與落地管理至關重要。
1.企業經營計劃管理特點
從企業經營計劃管理工作的特點來分析，該項目具有如下幾個特點：
（1）在組織內部管理上具有首創性；
（2）從項目總體目標性上具有極強的針對性；
（3）從項目時間性上具有周期性；
（4）從項目可行性上具有動態滾動性。
因此在項目確定導入企業管理之初，明確了公司中長期戰略目標與本年度的經營目標之后，著手經營計劃項目落地實施的周期管理。從PDCA管理循環，做好該項目的實施控制與管理。
2.經營計劃項目管理的PDCA管理循環
PDCA循環又叫戴明環，是由美國質量管理專家戴明博士最早提出的，最早應用于全面質量管理，是質量管理應遵循的科學程序。在企業經營計劃管理的過程中同樣適用。持續運轉的企業經營計劃管理是制訂計劃和組織實現目標的管理過程，按照PDCA循環，周而復始的運轉。
PDCA是計劃 （Plan）、執行 （Do）、檢查 （Check）和處理 （Action）等四個環節英文單詞的第一個字母簡寫，PDCA循環就是按照計劃、執行、檢查與處理的順序進行目標管理，并周而復始地不斷循環的科學程序。在企業經營計劃管理中PDCA循環可以解釋如下：
（1）P（Plan）——計劃。是公司經營方針和目標的確定以及活動計劃的制定，從公司宏觀與微觀來看，宏觀可以理解為戰略目標的制定，從微觀可以視為企業年度、季度或月度經營目標的確定以及行動方案的制定；
（2）D（DO））——執行。是各成員企業或各職能部門的具體運作，是年度、季度或月度實現計劃中的工作內容。
（3）C（Check）——檢查。是企業經營計劃過程中階段性要總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。
（4）A（Action）——效果。就是企業經營計劃管理對階段性檢查的結果進行處理，認可或否定。好的結果加以肯定，或者模式化或者標準化以適當推廣；未完成的計劃或事項要加以總結，并提出改進；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環。
二、PDCA循環在X公司經營計劃項目管理中的應用
1.X公司經營計劃項目管理PDCA循環的重要環節與步驟
（1）X公司經營計劃工作的現狀
經營計劃項目管理是X公司企業管理的一項重要工作，是一切工作的主線。公司的經營計劃管理包括年、季、月工作計劃、費用預算計劃等各專業單項工作計劃，在經營管理中起著重要的作用。但存在很多不足，主要表現在：工作計劃的實施主體與責任人、完成時間、工作量不夠具體；完成工作計劃的措施不夠細化；工作落實不及時；執行檢查監督不到位；完成結果不反饋；工作不交圈，達不到閉環管理的要求，績效考核不完善，經營計劃項目落實效果不佳。
（2）PDCA循環在經營計劃管理中具體操作步驟和方法
在X公司經營計劃項目中PDCA循環的具體步驟與方法如下：
①P：計劃階段 第一根據現狀，找出問題。第二找出原因，確定因果。第三確立主要原因，分析比較。第四制定措施計劃：確定制定措施的目的，確定預期實現的目標，確定由實施責任主體、完成時間與完成標準和完成方式與方法。
計劃P公司年度計劃，利用公司目標戰略、部門工作計劃、費用預算、績效考核等工作，制定公司的經營計劃。
②D：實施階段第五執行實施措施計劃。
執行D是指公司的方案進度追蹤、預算控制以及達成率的確認與管理、經營計劃會議、書面報告經營報告等，定期召開經營計劃會議或預算回顧會等。
③C：檢查階段第六檢查計劃執行結果，縱向、橫向檢查。
評核C是指經營計劃會議、書面報告，財務報表、溝通管理、項目管理、財務管理、績效確認等，績效面談、會議表報系統，定期考核。
A：總結階段 第七針對結果進行總結與考核，積累經驗與教訓。第八將未解決或新出現問題轉入下一個循環。
總結與改進A是指將考核結果通過“獎勵與懲罰、獎金設計、福利、旅游、榮譽” 等形式，改進經營活動，同時將未解決或新出現的問題轉入下一個循環。
（3）PDCA循環在X公司經營計劃管理中應用
按照PDCA循環，在實際經營計劃管理工作中設計了“部門月度經營計劃與總結”流程。具體操作過程：
公司月度經營計劃會議、例會、調度會、協調會等各類會議安排的工作、提出的工作措施、對各類計劃執行中存在的問題需落實的工作和臨時性工作，全部實行月度經營計劃總結與計劃。組織部門以“部門月度經營計劃與總結”的形式，將工作任務下達至各責任單位，并將其報送到考核部門進行備案。
組織部門 在“部門月度經營計劃”中明確編制工作內容和具體要求，明確工作任務是什么、什么時間完成、達到什么標準和要求，明確主責單位和責任人以及配合單位與責任人等等。組織部門從任務制定、工作布置、總結、檢查、考核進行全程管理。
責任單位在既定的完成時間周期內，實事求是的填寫“部門月度經營總結”，將工作完成情況、采取措施及總結的經驗，將未完工作進行原因分析與說明，由責任單位負責人簽字確認。
組織部門根據“部門月度經營總結”與實際任務完成情況對責任單位提出考核意見，由分管領導簽字后報考核部門落實考核。
對未完成的工作任務，由組織部門與責任部門重新在下月工作中列出“部門月度經營計劃”?？己瞬块T負責對組織部門、責任單位的工作執行情況進行監督、考核。
2.促進PDCA循環良性推進的措施保證
（1）強化經營計劃各個環節的管理，尤其是其中的績效考核與獎懲環節，將PDCA循環管理形成閉環；
（2）優化PDCA循環管理的頻率和形式，提升經營計劃項目管理的效率與工作效能；
（3）將目標管理與PDCA循環結合的更加緊密，做好公司的長中短期的戰略目標與經營目標，同時要求業務單位和職能單位做好目標分解，在組織層面和時間跨度上形成環環相扣的PDCA循環。
三、結論
企業年度經營計劃方案范文第2篇
步驟一：測算經營目標。根據上級下達的年度生產任務計劃，結合上級經營指標測算相關規定和礦井自身的定額、限額，各級經營管控部門測算出實際完全成本和實際利潤。步驟二：評估生產經營目標。經營目標測算后，將實際完全成本和內部利潤與上級下達的計劃對比分析，重新評估，一是分析礦井生產接替和生產組織管理中的潛力，提出年度生產計劃的提升空間。二是通過建立節支降耗項目管理，提高材料回收復用、修舊利廢的工作力度，降低非生產性支出，確定年度完全成本的降低空間。步驟三：確定生產經營目標。根據評估分析的生產和完全成本的提升空間，制定本單位的生產經營目標。
2目標成本費用體系構建
①財務科負責煤炭企業煤炭產品單位完全成本的總體目標管理；負責分解目標成本計劃，配合企管科制定目標成本考核辦法和考核方案等工作。
②企管科負責制定并下達生產經營計劃、基本建設計劃及各類專項資金計劃。負責新建項目、改擴建及技改項目、續建項目的經濟效益評價論證、績效考核和企業管理創新等工作。
③技術科負責年度地區接替安排，開拓巷道、生產巷修等切塊項目的施工設計、計劃審查及驗收考核工作。同時，根據采掘平衡關系，合理安排年度煤炭產量計劃目標和月度分解指標，指導生產區隊提升煤礦采掘機械化水平，提高工作效率，確保生產礦井安全、穩產、高效。
④通防科負責區域瓦斯治理和瓦斯抽采利用考核和費用控制。
⑤地測科負責年度防治水方案的施工設計、組織實施及驗收考核工作，負責材料費用中防治水費用總額指標控制。
⑥調度室負責年度煤炭產量和質量考核指標。根據各生產單位的采掘平衡關系，合理組織生產；強化煤質管理，提高煤炭質量。
⑦勞資科負責年度職工工資總額目標預算的控制、分配工作。負責合理優化人力資源配置，全面提升噸煤工效，降低人工成本。
⑧供應科負責噸煤材料費和儲備資金的總額控制。負責按照生產過程將材料費在科室和基層單位進行橫向和縱向分解，負責指導各區隊開展大型材料的重復利用和修舊利廢，強化材料的過程控制和現場管理，規避跑、冒、滴、漏，降低材料消耗。
⑨機運科負責噸煤電力成本、礦管設備大修費、租賃設備租賃費、機電設備配件的總額控制。負責建立合理的電力消耗定額，優化電力系統運行調度，做好避峰就谷工作，降低電力成本消耗；負責指導生產區隊提升煤礦采掘機械化水平，提高工作效率，以及加強現場設備維護，確保設備運行效率，降低設備維修費用；通過內部租賃市場構建設備調劑平臺，加大內部資產的優化調劑，最大限度降低租賃費用支出。
⑩安監科負責監督安全費用的提取、計劃執行情況，對安全投入效果進行綜合評價。負責安全質量標準化投入的監督和管理。輥輯訛福利科負責地面土建修理費及事物用品費用控制。輰輥訛辦公室負責區隊、科室電腦耗材、業務招待費的監督、控制。輥輱訛宣傳科負責年度報刊、宣傳費用和印刷品費用控制。輥輲訛工會負責排版和標語制作費用控制。
3成本費用分解
3.1年度成本指標分解原則確保礦井年度成本總目標的完成；自上而下層層分解落實即下級主體分解落實上級主體下達的指標；誰負責誰分解。
3.2年度成本指標分解的依據依據上級成本責任主體下達的年度成本總指標；依據往年的定額、限額及同指標先進水平；依據礦井生產實際，必要時可對定額限額進行修訂。
3.3年度成本指標的分解程序
①按照自上而下、分級負責的原則，確定各級責任主體的年度成本總指標。
②各級成本責任主體根據上一級成本主體下達的年度總指標，結合預算年度內各季度的計劃生產情況，將年度總指標分解到各季度。
③各級成本主體根據季度內各月份的不同生產情況，分解落實各月份的具體指標。形成年、季、月度指標分解表。
4目標成本的控制
煤炭企業的成本控制應對設計、采購、庫存、生產、銷售及售后等整個過程實施全面控制，而不僅是對直接發生在生產過程中的制造成本控制。嚴格成本評審，明確相關的簽字權限。成本控制目標一旦確定，成本管理部門應及時對成本測算值作進一步拆分。材料采購堅持“三堂會審、貨比三家，最低價中標”的原則，充分進行市場調研，了解有關新工藝、新材料、積累廣泛的市場信息。材料樣板提早開始研究、完善。人力資源成本由人力資源部負責，依據項目規模及發展進度合理制度人員配備方案，預算人力資源成本。財務部依據項目《可行性研究報告》、《項目發展計劃》、《年度現金流量預算》，合理安排資金計劃，發揮集團資金統籌的優勢，保證項目資金供求平衡，最大限度降低項目資金成本。
5生產經營目標考核
5.1動態管理與分析建立安全生產經營的動態管理體系，一是建立安全生產經營信息旬報表報送機制，完善各類信息傳遞程序。二是建立異動分析機制，將安全生產經營完成情況與月度生產經營計劃進行對比分析，與分管單位結合找到異常出現的原因，制定措施并嚴格執行。三是建立經營快報機制，將安全生產經營旬報表內容和專題分析內容以快報的形式發送相關單位和礦領導。
5.2生產經營目標考核
5.2.1考核分工生產經營目標辦公室負責收集、整理考核基礎數據，出具月度考核結果報送領導小組上審批；驗收部門負責生產任務完成情況的驗收；財務部門負責經營目標的確認。
5.2.2目標成本考核依據月度計劃或經過調整的月度計劃；上級考核結果；驗收部門對生產任務完成情況的驗收情況；財務部門確認的經營目標完成情況。
5.2.3考核表的編制
①安全目標考核表中將年度目標作為計劃數，集團公司雙基考核和質量標準化考核結果作為對科室考核表的實際數，礦對區隊的雙基考核和質量標準化考核結果作為對區隊考核表的實際數。
②生產目標考核表中將月度計劃作為計劃數，實際驗收數量作為考核表的計劃數。③經營目標考核表的內部收入、單位完全成本和內部利潤中將月度計劃作為計劃數，財務科出具的月度指標完成情況作為實際數。目標成本考核按照目標成本管控體系中要求執行。
6實施效果
①財務科充分發揮財務管理職能，依靠盈虧平衡點等方法對當年生產經營狀況進行反復預測，采取科學、合理的方法進行成本目標分解和管控，形成以財務預算為終點的經營預測體系。
②財務科根據生產經營計劃，通過經營測算編制多種備選方案，為領導生產經營決策提供重要依據。
③通過經營預測預算出影響企業經營指標的有利和不利因素，提出降低成本和提高經濟效益。
企業年度經營計劃方案范文第3篇
關鍵詞：預算管理企業戰略考核評價
預則立，不預則廢。預算管理是企業對于未來一定時期內的收入和支出做出計劃的一項經濟管理活動，是內部控制制度的重要組成部分。預算管理是一種廣泛使用的管理方式，經濟發達國家幾乎所有的大中型企業都要進行預算管理。導入預算管理是為促進企業進一步健全內部約束機制，不斷提高管理水平，促進企業經營目標完成的需要，同時也是企業以現代企業制度為標準加強科學管理的需要。在我國，預算管理這種現代管理方式日益被企業所接受和重視。2002年4月，財政部《關于企業實行財務預算管理的指導意見》以后，全面預算管理在企業財務管理中得到了廣泛的應用。2006年4月，財政部又《企業國有資本與財務管理暫行辦法》要求企業應當實行財務預算管理制度。但在實際工作中，還存在著預算編制缺乏靈活性、指標制定寬嚴失當、與戰略管理脫節、控制與考評機制不健全等諸多弊端。如何根據我國企業的特點正確地實施預算管理，成為急待解決的問題。
所有企業都在考慮如何更好地通過改進預算管理來降低成本、提高資源的效能、減少財務風險、增大利潤空間，使企業實現其可持續的良好發展。目前，我國企業普遍存在著預算與戰略管理脫節、預算管理相應的控制和考評機制不健全、預算缺乏靈活性等預算缺陷，本文認為改善企業內部的預算管理主要應從以下幾方面著手。
一、正確處理戰略、計劃與預算的關系
戰略是一切計劃和預算的基礎，企業的經營計劃是公司戰略的具體實施方案，預算則是企業戰略指導下對年度經營計劃的細化。三者相互聯系、相互影響。必須注意理順三者之間，特別是預算與經營計劃之間的關系。
企業戰略是一切計劃的指南，戰略分析為制定各項長短計劃創造了基礎，使企業能夠在對外部環境和自身資源充分了解的條件下，明確戰略目標和年度目標，并進而分解目標，尋找實現目標的途徑，落實工作任務，提出相應資源配置要求，為進一步從預算角度制定細化的戰略實施方案創造條件。
經營計劃是企業預算的綱領。經營計劃和預算處于不同層面，發揮不同作用，二者相互依存，不可替代。經營計劃是連接企業戰略和預算的橋梁，在戰略實施過程中起到提綱挈領的作用，把企業戰略由構想變成具體的實施方案，使企業戰略目標分解為清晰可見的具體子目標、量化為明確的工作任務，落實到年度經營活動當中。
預算則是將經營計劃目標進一步細化為更為具體的財務指標，并根據實現經營目標的需要配置相應的資源。確定控制標準和配置資源是預算的兩大重點，而經營計劃相對于預算而言，更側重于確定年度經營目標并落實收入來源。企業預算必須以經營計劃為綱，在企業戰略的指導下進行。
二、選擇適合的預算管理模式
按企業生命周期理論，企業的發展要經歷萌芽、增長、成熟和老化四個階段。處于不同階段的企業，其預算管理模式各不相同。一般地，萌芽階段的企業宜選用以資本預算為主的預算管理模式；增長階段的企業宜選用以銷售為起點的預算管理模式；成熟階段的企業宜選用以現金流量為中心的預算管理模式。選擇管理模式不僅要考慮企業所處的發展階段，還要考慮企業的組織機構和競爭環境。
集團公司不同于一般的生產經營企業，不能僅憑發展階段來確定預算管理模式。集團公司投資領域跨度較大，成員眾多，所屬投資企業可能處于不同的發展階段，作為子公司一級的預算可以選用與其所處階段相對應的某一種模式，而集團層次的預算則不能簡單套用上述模式。實踐證明，究竟選擇以利潤或出資人利益為目標的預算管理模式，還是選擇以現金流量為中心的預算管理是要依據具體情況而定。集團公司的預算管理要站在集團的高度，統籌考慮，對全集團的資源優化配置，最大程度地推進區域戰略、一流戰略、協同戰略、節能環保戰略與走出去戰略的實施，實現集團整體利益最大化。
三、建立全員、全面、全方位、全過程的預算考核評價激勵機制
企業要修訂完善預算管理規章制度，實現財務管理專業化、科學化、規范化。而重中之重則是強化經營目標考核制度，健全激勵與約束機制。
所謂全員是指預算考核評價不是只考核部門負責人，而是要考核公司各級崗位人員，也就是說，預算考核評價工作要和企業績效管理結合考慮；所謂全面是指預算考核評價不能光強調短期指標，也要注重長期指標的考核；所謂全方位是指預算考核評價指標的設置既包含財務指標、技術經濟指標，也包含預算編制準確率、預算變更及時率、預算費用節約率（貢獻率）等指標，還包括一些非量化行為指標等；所謂全過程是指預算考核評價既要注重結果指標，也要注意對過程指標的考核。
因此，預算考核評價的內容應包括：（1）預算編制的及時性、準確性。即在符合預算編制規定時間要求的前提下，預算項目計劃、任務、內容、費用等偏差控制在一定范圍內，有效防止預算編制隨意“圈錢”、“留余地”的現象；（2）預算控制的嚴格性、合理性。即嚴格按照預算管理規定的程序執行預算，預算項目安排合適、預算費用支出合理，對投入有產出的預算項目著重評價其能否產生預期的經濟效益，對消耗性費用則評價其是否造成了浪費現象（隨意亂花錢）；（3）預算分析的透徹性、預見性。即對預算執行過程中出現及存在的問題分析透徹，并切實解決問題，預算分析具有一定的預見性，為及時采取預算管理措施提供了有利時機，經采取措施避免或減少了重大預算偏差的出現；（4）預算執行的正確性、節約性。即在完成預算項目計劃、任務、內容或目標、指標（安全、經濟）的前提下，經采取有效措施節約了費用，對那些由于工作任務未完成而剩余了費用的不但不予獎勵，還要追究其行為責任。
四、加強對企業預算管理環節的管理
預算的編制是預算管理的首要步驟，也是預算能否有效發揮作用的關鍵所在。企業要基于中長期發展規劃和戰略發展的要求，從財務、營銷、生產、技術、人力資源等各個部門和方面綜合編制業務預算、財務預算和資本預算等。在編制預算前，要合理配置本企業財務資源，從確定成本費用控制重點、確定投資方向、保證預算嚴肅性、盈利企業要增利、虧損企業要減虧、費用單位要節約等方面控制預算的編制。
企業應當加強對預算執行環節的管理。預算一經批準下達，各預算執行部門必須認真組織實施，將預算指標層層分解，形成全方位的財務預算執行責任體系；同時應當建立預算執行責任制度，定期或不定期地對相關部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評；企業還應當強化現金流量的預算管理，調節資金收付平衡，控制支付風險。對預算執行中出現的異常情況，公司有關部門應及時查明原因，提出解決辦法；預算執行情況的報告與預警機制等也應當做出明確規定，確保預算嚴格執行。
預算調整是指當內外部環境發生變化，預算出現較大偏差，原有預算不再適宜時所進行的預算修改。預算調整管理應對預算調整環節控制等有明確的規定，同時必須保證在執行過程中的嚴肅性和權威性。預算調整原則應遵循合理性、審慎性、重要性、權限性、程序化。
企業年度經營計劃方案范文第4篇
說一千、道一萬，事業部必須取得一定授權，尤其是具體業務規劃與處理的相對完整也相對獨立的權限，只有這樣，才能滿足事業部制企業“集中決策、分散運營”、“上統政策，下統業務”的本質特征。因此，那些與業務密切相關的權限，那些總部想管也因遠離市場無法管好的權限，都應統統下放給事業部。也就是說站在總部的角度，除了必要的決策權、職能管理權、監督權之外，其他權限能授予的一定要授予出去。其實，授權的出發點很明晰，那就是只要有助于事業部按照公司界定的方向、模式、規范快速發展，那么該給予的權力不要保留。
2、管控模式框架下授權
對事業部的授權，與對事業部采取的管控模式密切相關，如采用深度控制型模式，那么就會在授權上相對收斂，在決策權之外，會有不少業務相關權限在總部一手控制；如采用目標計劃型管控模式，則要特別注重對經營目標、經營計劃與預算規劃、執行工作的管控；如采用增值運營型，則要在業務模式的優化方面賦予事業部更大的權限?？梢?，權限的形態是管控模式發揮作用的實質，不同的授權面和授權深度，代表了不同的管控思想。
3、掌握企業總部控制權底線
不論企業內外部環境怎樣，彭杰（官網zhiliangguanli.com）認為，企業總部有七項權力必須牢牢抓在手中，不能頭腦發熱地自破底線，這是確保事業部制企業穩健經營的重要保障，也是事業部分權但不失控的重要保障：
（1）事業部的發展戰略管理權不能放
發展戰略決定事業部的發展方向與發展模式，其必須在企業整體發展框架之下進行規劃，游離出企業整體發展戰略范圍的事業部戰略是不能被接受的。也許，其對事業部的確是一個富有價值的發展戰略，但對企業整體而言，則更可能是一個破壞價值的戰略，因此，不能作出這樣的戰略選擇或設計。換言之，如果發展戰略審批權下放給事業部，必然會導致離散性的產業經營局面，企業整體的發展戰略也就不復存在了，事業部制的總分一體化的優勢也就變成了劣勢。
企業總部對事業部發展戰略的控制權，主要體現在對事業部發展戰略制訂遵循的模式的要求、戰略方案的審批以及事業部年度經營計劃與預算對戰略執行的準確度與力度等方面。
（2）事業部的組織結構調整權不能放
事業部組織結構是事業部發展戰略落實與日常運營的組織支撐平臺，同時，其銜接著總部對事業部的職能管理活動。組織結構的調整并非減少一個部門、增加一個部門那么簡單，而是牽扯到事業部經營或管理思路的變化，因此，組織結構屬于戰略級的管理對象，總部對其控制權不能下放。換言之，如果事業部可對自身組織結構進行任意調整，那么將為事業部的經營帶來一定風險，同時，不利于總部對事業部的職能對口管控。
對事業部組織結構調整的管理主要需做好針對事業部組織架構調整申請方案的審批工作。
（3）事業部的經營計劃與預算審批權不能放
經營計劃與預算是事業部發展戰略執行與當年經營目標完成的核心保障，可以說，如果事業部沒有一份相對完備的經營計劃在嚴格履行，那么企業總部就不會信服事業部的戰略與效益承諾。因此，年度經營計劃與預算執行過程與階段性結果是透視事業部發展質量與目標接近程度的重要依據。所以，對這么重要的戰略級工作不能完全下放給事業部，甚至連月度計劃與預算審批權都不能下放。
（4）事業部的領導班子成員任免權不能放
事業部總經理的任免權不能下放，這是自然的。至于事業部副總經理的任免權限也不能下放為哪般？則很多人會打個問號。其實，這么做無非是要產生一個相互制約和穩健決策的機制，打破事業部總經理在事業部層面一手遮天的局面，以避免“一總獨大”問題致事業部于高風險境地。如果事業部總經理可以直接組閣并任命領導班子成員，那么在事業部領導集體治理制度不健全的情況下，其很容易根據自身眼光和喜好進行副總經理的選擇，所建立的事業部領導層將出現制約和民主空心化局面，不利于事業部的健康穩定發展。
（5）事業部的業績考核權、事業部總經理的績效考核權不能放
這是自然產生的不能下放的權力，因為事業部不能考核自身業績，這是顯然的道理，此處不再贅述。
（6）事業部的財務管理權不能放
對事業部的財務權限不能徹底下放，這也是顯而易見的。這里的財務管理權不能下放并非指事業部不能設立財務部，對于達到一定規模的事業部，有必要設立財務部門，以協助事業部總經理班子更好地進行財務管理、業務運行和決策支持。但是，事業部的財務體系必須在總部的管控框架下透明運行，總部對其管控程度相對于其他體系而言，應該力度更大，跟蹤更緊密，權限更集中。通常的做法是派出事業部的財務負責人，其薪酬方案由總部決定，其工作績效考核總部所持權重較大。
（7）事業部的知識管理權不能放
對事業部的專利、品牌與運營經驗都需進行管理，這些知識成果的歸屬、緊密跟蹤與長久留存都非常重要，其突出價值就在于一個“延續性”上，從而可為后來人提供寶貴的再發展財富。
企業年度經營計劃方案范文第5篇
非法經營同類營業罪，是指國有公司、企業的董事、經理利用職務便利，自己經營或者為他人經營與其所任職公司、企業同類的營業，謀取非法利益、數額巨大的行為。
（一）客體要件
本罪的客體要件為國有公司、企業的財產權益以及國家對公司的管理制度，根據我國公司法規定，有限責任公司董事會對股東會負責，行使下列職權：
（1）負責召集股東會，并向股東會報告工作；
（2）執行股東會的決議；
（3）決定公司的經營和投資方案；
（4）制訂公司的年度預算方案、決算方案；
（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；
（6）制訂公司增加或者減少注冊資本的方案；
（7）擬訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案；
（8）決定公司內部管理機構的設置；
（9）聘任或者解聘公司經理（總經理），根據經理的提名，聘任或者解聘公司副經理、財務負責人，決定其報酬事項；
（10）制定公司的基本管理制度。
有限責任公司設經理，由董事會聘任或者解聘。經理對董事會負責，行使下列職權：
（1）主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議；
（2）組織實施公司年度經營計劃和投資方案；
（3）擬訂公司內部管理機構設置方案；
（4）擬訂公司的基本管理制度；
（5）制定公司的具體規章；
（6）提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人；
（7）聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員；
（8）公司章程和董事會授予的其他職權。
股份有限公司設董事會，其成員為五人至十九人、董事會對股東大會負責、行使下列職權：
（1）負責召集股東大會、并向股東大會報告工作；
（2）執行股東大會的決議；
（3）決定公司的經營計劃和投資方案；
（4）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；
（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；
（6）制訂公司增加或者減少注冊資本的方案以及發行公司債券的方案；
（7）擬訂公司合并、分立、解散的方案；
（8）決定公司內部管理機構的設置；
（9）聘任或者解聘公司經理、根據經理的提名，聘任或者解聘公司副經理、財務負責人，決定其報酬事項；
（10）制定公司的基本管理制度。
股份有限公司設經理，由董事會聘任或者解聘。經理對董事會負責，行使下列職權：
（1）主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議；
（2）組織實施公司年度經營計劃和投資方案；
（3）擬訂公司內部管理機構設置方案；
（4）擬訂公司的基本管理制度；
（5）制定公司的具體規章；
（6）提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人；
（7）聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員；
（8）公司章程和董事會授予的其他職權。
由此可知，公司、企業的董事、經理具有很大的管理權限，其行為對公司、企業以及廣大的股東和出資人的利益有很大影響。我國公司法因之規定了董事、經理的義務。
（1）董事、經理應當遵守公司章程，忠實履行職務，維護公司利益，不得利用在公司的地位和職權為自己謀取私利。董事、經理不得利用職權收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產。
（2）董事、經理不得挪用公司資金或者將公司資金借貸給他人。董事、經理不得以公司資產為本公司的股東或者其他個人債務提供擔保。
（3）董事、經理不得自營或者為他人經營與其所任職公司同類的營業或者從事損害本公司利益的活動。從事上述營業或者活動的，所得收入應當歸公司所有。董事、經理除公司章程規定或者股東會同意外，不得同本公司訂立合同或者進行交易。
（4）董事、經理除依照法律規定或者經股東會同意外，不得泄露公司秘密。
（5）董事、經理執行公司職務時違反法律、行政法規或者公司章程的規定，給公司造成損害的，應當承擔賠償責任。
董事、經理違反相應的義務即侵犯了公司、企業的財產權益以及公司、企業的股東和出資人的財產權益，同時構成對國家公司管理制度的侵害，應承擔相應的法律責任。我國公司法及本法對董事、經理違反相應的義務應承擔刑事責任作了相應規定，對打擊當前公司、企業的董事、經理的瀆職行為有重大作用。
（二）客觀要件
本罪的行為方式有以下幾種情形：
1、自己經營或為他人經營業務。既可以是為自己經營，又可以是為他人經營，還可以是既為自己經營又為他人經營，具備其中之一的，即可構成本罪。自己經營，有的是以私人名義另行注冊公司經營，有的是以親人名義但實際是公司、企業董事、經理自行經營，還有的是在他人經辦的公司、企業中入股進行經營等。凡是向己獨資或者參與了出資的公司、企業、不論是否以本人名義，都屬于為自己經營。為他人經營包括為其他公司、企業進行經營，是指暗中擔任他人獨資、出資的公司、企業的管理人員，為其業務進行策劃、指揮等。
2、自己經營或為他人經營的營業與自己所任職的公司、企業的營業屬于同一種類。否則，即使自己經營或為他人經營了某項營業，但這項營業與自己所任職公司、企業的營業不屬同一類營業，亦不能構成本罪。如果經營的營業為兩類以上，只要其中的一類與自己所任職公司、企業屬同類營業，即可認定為經營了與自己所任職公司、企業的同一類營業。這是為了防止損害自己所任職公司、企業利益的不正當競爭的違法行為發生。公司、企業的董事、經理利用自己所任職公司、企業的人力、物力、資金、信息來源、客戶渠道為自己經營或者為他人經營的公司、企業搶占市場；或者壟斷供貨渠道；或者巧立名目，將自己所任職公司、企業的正品、等內品產品的次品、等外品低價銷售給個人或為他人經營的公司、企業；或者高價收購自己經營或為他人經營的公司、企業的滯銷、殘損、應降低的商品、次品、等外品等；或者套購所任職公司、企業的暢銷、緊缺商品、轉手倒賣等等。
3、為自己經營或為他人經營與自己所任職公司、企業同類營業的過程中利用了職務便利，如果沒有利用職務之便、即使有為自己經營或為他人經營同類營業的行為，亦不能構成本罪。所謂利用職務便利。是指利用自己經營管理的職權或者職務有關的便利條件。既包括利用自己直接掌管的經營材料、物質、市場、計劃、銷售等職權而為自己經營或為他人經營的公司、企業謀取非法利益，也包括利用自己職務及有關的便利條件如人事權力、地位等指揮、控制他人利用職權而這自己經營或為他人經營的公司、企業謀取非法利益。
最后，自己經營或者為他人經營與其所任職公司、企業同類的營業，獲取了非法利益，并且達到了數額巨大，才可構成本罪。否則，雖有經營行為，但沒有獲取非法的利益，或者雖然獲取了非法利益，但沒有達到數額巨大的最低標準，亦不能構成本罪。
（三）主體要件
本罪的主體是特殊主體，即國有公司、企業的董事、經理，所謂國有公司、企業是指國有資本占主體的公司、企業，所謂董事，是由股東選舉產生的，對內執行公司業務，對外代表公司的常設性執行機構的成員。所謂經理，是公司董事會聘任的主持日常管理工作的高級職員。
（四）主觀要件
本罪在主觀方面必須出于故意，并且具有獲取非法利益的目的。即明知自己或為他人所經營的業務與自己所任職公司、企業經營的業務屬于同類，出于非法謀取利益，仍決意進行經營。過失不能構成本罪。
二、認定
（一）本罪與非罪的界限
根據本條的規定，區分本罪與非罪，即與一般違法經營行為的界限，可著重從以下三個方面考察：
1、行為人是否利用了職務上的便利，如果行為人并未利用職務之便而經營同類營業的，就不能以犯罪論處，如行為人雖然經營了與其所任職公司、企業同類的營業，并獲利巨大，但這一行為與其所任職的職務無關，就不構成犯罪。
2、行為人經營的是否為同類營業。構成本罪必須是經營與其所任職公司、企業同類的營業，如果行為人經營的不是同類營業，不構成犯罪。
3、行為人獲取的非法利益是否達到數額巨大。如果行為人利用了職務之便，并且經營與其所任職公司、企業同類的營業，但獲取非法利益未達到數額巨大，不能以犯罪論處。
（二）本罪與公司、企業人員受賄罪的界限
本罪與公司、企業人員受賄在犯罪的主觀方面均為直接故意，都有獲取非法利益，財物的目的，但兩罪在本質上有明顯的區別，表現在：
1、犯罪主體有所不同。公司、企業人員受賄罪的主體是在公司、企業中工作的不具有國家工作人員身份的公司、企業工作人員。這里的公司、企業，包括不同種類或性質的公司、企業，這里的公司、企業工作人員包括在公司、企業中工作的所有工作人員。而本罪的主體只限于國有公司、企業的董事和經理，范圍較前者要狹窄得多。
2、犯罪的客觀方面不同。兩罪在客觀方面雖都有利用職務之便的特征，但獲取非法利益所采取的客觀手段有所不同：本罪是行為人利用職務便利，自己經營或者為他人經營與其所任職公司、企業同類的營業，主要是通過“競業經營”來獲取非法利益；而公司、企業人員受賄罪則是行為人利用職務之便，通過直接“索取”或者“非法收受”他人財物的方式，為他人謀取利益而獲取非法利益。
