財務(wù)共享中心作用

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財務(wù)共享中心作用范文第1篇

財務(wù)共享財務(wù)服務(wù)是跨國企業(yè)集團的一種新型管理模式，可以顯著降低運營成本，提高效率，因此得到理論界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注。本文通過對財務(wù)共享服務(wù)理模式分析，剖析財務(wù)共享服務(wù)模式在集團企業(yè)應(yīng)用中存在的問題，并提出了完善一些建議。

關(guān)鍵詞：

集團公司；共享服務(wù)模式；問題；對策

一、共享服務(wù)模式的含義及特征

（一）共享服務(wù)模式的含義“共享”一詞源于信息技術(shù)，指資源的共同分享及利用，而如今，“共享服務(wù)”是一種嶄新的管理模式。BryanBergeron在《共享服務(wù)精要》中的定義是：一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主式的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元（共享服務(wù)中心）就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，目的是提高效率、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。

（二）共享服務(wù)模式的特征1.技術(shù)性。共享服務(wù)模式的實施需要以高效的軟件和高科技的設(shè)備為支撐，尤其是依賴于ERP系統(tǒng)，文件管理系統(tǒng)，圖像傳輸系統(tǒng)等技術(shù)的發(fā)展和電子商務(wù)的流行以及信息網(wǎng)絡(luò)的完善。2.規(guī)模性。共享服務(wù)中心集中處理各業(yè)務(wù)單元原先分散的業(yè)務(wù)，促進規(guī)模經(jīng)濟的形成，保障企業(yè)集團集中精力和資源，專注于附加值高的核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)造了降低運營成本的新途徑。3.服務(wù)性。共享服務(wù)以提高客戶滿意度為工作宗旨，要求接受服務(wù)的客戶有選擇服務(wù)的權(quán)利，可以更自主的參與服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督評價。4.專業(yè)性。在企業(yè)，共享服務(wù)中心作為一個獨立運營的實體，如同專門化的業(yè)務(wù)部門，為客戶提供某一方面的共享服務(wù)。5.效益性。企業(yè)應(yīng)用共享服務(wù)模式出發(fā)點在于通過規(guī)范企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)流程，提升服務(wù)質(zhì)量，從而獲得規(guī)模效應(yīng)，帶來新價值。

二、集團企業(yè)財務(wù)共享模式中存在的問題

（一）信息技術(shù)和系統(tǒng)集成落后集團企業(yè)牽涉范圍廣，既涵蓋母公司的總體協(xié)調(diào)、集中管控，又涉及各子公司分散式經(jīng)營的特殊情形，財務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)的存儲和安全性、反應(yīng)速度都會直接影響財務(wù)共享服務(wù)中心作用的發(fā)揮。

（二）變革管理和組織架構(gòu)問題財務(wù)共享服務(wù)模式徹底打破了企業(yè)原有財務(wù)管理和組織結(jié)構(gòu)，一定程度上會加劇傳統(tǒng)財務(wù)會計和管理會計的分離。財務(wù)共享服務(wù)中心的實施是建立在企業(yè)財務(wù)流程重組的基礎(chǔ)上的，是在集團企業(yè)總部和分子公司下的大范圍整改，組織架構(gòu)的重新設(shè)計和財務(wù)流程的重組給企業(yè)帶來深刻的變革，如果沒有妥善處理好利益關(guān)系問題，將會給企業(yè)帶來運營風(fēng)險。

（三）員工管理和溝通問題引進財務(wù)共享服務(wù)模式，財務(wù)人員集中處理業(yè)務(wù)，相比傳統(tǒng)財務(wù)組織，這將會面臨人員、流程等多方面的壓力。集中化過程的順利實行，需要員工和各部門之間的有效溝通為鋪墊。在提供專業(yè)服務(wù)的新型財務(wù)管理模式下，財務(wù)服務(wù)專業(yè)性強，工作流程標(biāo)準(zhǔn)化，技術(shù)含量高，對員工素質(zhì)要求要有一定提高，一般事務(wù)處理的財務(wù)人員明顯不能勝任，如果此時不能對員工進行新一輪的選拔或培訓(xùn)，一方面，企業(yè)人員流失會不可避免，另一方面，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)工作將無法進行或不能很好的發(fā)揮作用，為企業(yè)帶來應(yīng)有的效益。

（四）政策法律和選址問題財務(wù)共享服務(wù)模式所覆蓋的區(qū)域中各國家和地區(qū)的法規(guī)和稅務(wù)政策不盡相同，因此共享服務(wù)中心需要考慮各個地區(qū)的特殊情況。尋找財務(wù)共享服務(wù)中心的地點比較有困難，企業(yè)要考慮基礎(chǔ)設(shè)施、通訊以及是否臨近地區(qū)總公司等因素。

三、集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)模式存在問題的解決對策

（一）以信息技術(shù)為支撐，完善服務(wù)平臺財務(wù)共享服務(wù)中心的籌劃以及創(chuàng)建、維護過程中，企業(yè)管理層應(yīng)該積極參與進來，掌握強有力的話語權(quán)來調(diào)動企業(yè)的活力。與此同時，給予規(guī)劃和建設(shè)部門足夠的人力物力支持，保障財務(wù)共享服務(wù)中心的有效建成和正常運作，確保系統(tǒng)的高效性能。

（二）規(guī)范人員管理，組織人員培訓(xùn)企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)是一種創(chuàng)新的管理模式，是集中管理的高級模式。企業(yè)可以在共享中心規(guī)劃時或啟動前，更多的讓財務(wù)人員參與進來，提供建議，發(fā)現(xiàn)問題，同時對財務(wù)人員進行專業(yè)化的培訓(xùn)工作，如系統(tǒng)操作、業(yè)務(wù)規(guī)則、稽核方法等，以保證共享服務(wù)中心被組織更好的接受并發(fā)揮預(yù)期效果。

（三）規(guī)范流程，信息共享集團總部應(yīng)協(xié)助子公司管理層科學(xué)分析工作流程和規(guī)劃安排組織結(jié)構(gòu)，合理分工，保證財務(wù)信息能在財務(wù)共享服務(wù)中心準(zhǔn)確生成，并在總部和分公司管理層之間合理流動，并為快速準(zhǔn)確地做出管理決策提供幫助。具體的流程體系可包括：具體崗位職責(zé)、流程的管理與規(guī)范、崗位考核等，企業(yè)應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)實際，完善制度標(biāo)準(zhǔn)，為職責(zé)的正確履行奠定基礎(chǔ)。

（四）完善績效管理，強化監(jiān)督為保障企業(yè)集團長期健康發(fā)展，以及考核共享服務(wù)中心的工作績效，我們需要建立完善的績效管理體系，降低因采用新型管理模式可能產(chǎn)生的風(fēng)險。同時，企業(yè)應(yīng)做好監(jiān)督工作，確立完善新型監(jiān)督體系，采用新型管理辦法應(yīng)對潛在的各種舞弊手段。

四、結(jié)語

新型管理模式給企業(yè)集團帶來新的變革，但也不可避免帶來了一系列問題和挑戰(zhàn)。此時，管理層應(yīng)高瞻遠矚，從集體利益出發(fā)，以科學(xué)的態(tài)度、創(chuàng)新的思維，引導(dǎo)財務(wù)共享服務(wù)向著科學(xué)的方向發(fā)展。

參考文獻：

財務(wù)共享中心作用范文第2篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享中心 企業(yè) 財務(wù)管理

作為企業(yè)一種新型的管理模式，財務(wù)共享服務(wù)不僅能有效地降低運營成本，提高企業(yè)的財務(wù)管理水平，更為重要的是，它能為企業(yè)提供準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)信息，使企業(yè)能夠全面掌握自己的財務(wù)狀況，其重要意義不言而喻。本文以提高工作效率，降低管理成本作為文章內(nèi)容的切入點，并對財務(wù)共享中心在企業(yè)的應(yīng)用意義進行了詳細地闡述。

一、提高工作效率，降低管理成本

一般來說，企業(yè)采取的都是較為分散的管理和財務(wù)核算管理模式，這種管理方式有其獨有的優(yōu)勢，有效地執(zhí)行監(jiān)督和核算職能。然而，企業(yè)規(guī)模的逐漸擴大，致使這種管理模式的弊端已經(jīng)顯現(xiàn)了出來。雖然企業(yè)有專門的財務(wù)核算部門，但是，其他部門、下屬單位確有其自己的財務(wù)職能系統(tǒng)，這些部門、單位缺少有效的溝通，一直沿用自己的管理模式，導(dǎo)致即便有某個部門、單位財務(wù)工作量非常多的時候，而其它部門、單位的財務(wù)人員卻非常輕松，不同的工作模式，導(dǎo)致無法有效實現(xiàn)人員的優(yōu)化配置。同時，又由于各個部門、單位財務(wù)工作都是相對獨立的，專業(yè)化分工的管理模式無法實施，這就對財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)有著較高的要求，他們必須對所有的技能都要熟練掌握，才能適應(yīng)崗位的實際需求。

而財務(wù)共享中心作為一種新型的財務(wù)管理方式在企業(yè)中得到了很好地應(yīng)用，不僅使各個部門、單位的財務(wù)管理工作都集中在一起并進行統(tǒng)一處理，避免了傳統(tǒng)企業(yè)開展財務(wù)工作的弊端，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，企業(yè)在開展財務(wù)管理工作過程中，其工作流程呈現(xiàn)出集成化、現(xiàn)代化的態(tài)勢，通過對以往工作流程的再造和升級，提升了企業(yè)的財務(wù)管理工作的質(zhì)量。其次，通過和專業(yè)的財務(wù)管理公司的競爭，財務(wù)共享服務(wù)中心不斷提升自己的財務(wù)運作水平，有效降低了企業(yè)的運行成本。最后，對整個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行了優(yōu)化，使各個部門、單位能夠?qū)⒐ぷ骶械胶诵臉I(yè)務(wù)上，提高了企業(yè)的核心競爭力。

二、對財務(wù)管理工作流程進行了優(yōu)化

企業(yè)在建立共享服務(wù)中心之后，就可以有效實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)工作的規(guī)模化和集中化，將以前較為繁瑣和復(fù)雜的財務(wù)管理工作變得更簡單、便捷和細化，從而有效促進了企業(yè)財務(wù)管理工作的質(zhì)量和效率。 財務(wù)共享服務(wù)中心通過將財務(wù)管理工作的統(tǒng)一操作，使其變成了會計工廠，這一形象的比喻，充分體現(xiàn)出了財務(wù)共享服務(wù)中心的工作方式和內(nèi)容。企業(yè)為了促使其工作效率的最大化，可以將質(zhì)量管理理念滲透到其中去，從而促進其服務(wù)質(zhì)量的提升。

很多企業(yè)雖然認識到了財務(wù)共享服務(wù)中心的建立能夠有效地降低企業(yè)的運行成本，但是，其意義絕不僅僅限于這個方面。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，由于各個部門的工作流程不夠統(tǒng)一，存在很多舞弊現(xiàn)象，這種工作漏洞制約著企業(yè)的良性發(fā)展。而現(xiàn)在的共享服務(wù)模式的建立，有效降低了企業(yè)的風(fēng)險，較少了不必要的損失。

三、使企業(yè)實現(xiàn)信息的自動化和標(biāo)準(zhǔn)化

企業(yè)在建立財務(wù)共享服務(wù)中心以后，其各項制度以及各項工作的操作流程都得到了有效地規(guī)范和完善，因此，這就給企業(yè)的內(nèi)部控制和數(shù)據(jù)信息提出了更高的要求，只有這樣，才能促進企業(yè)信息的標(biāo)準(zhǔn)化和自動化，不僅有效減少了企業(yè)財務(wù)工作人員的數(shù)量，還能實現(xiàn)企業(yè)效益的提升。同時，企業(yè)的財務(wù)控制和管理水平也得到了顯著地提升，有效降低了相關(guān)風(fēng)險，為企業(yè)的高效發(fā)展夯實了牢固的基礎(chǔ)。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，提高了企業(yè)信息的標(biāo)準(zhǔn)化，而準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是企業(yè)進行重大決策過程中的可靠依據(jù)和有效支撐，它直接關(guān)系到企業(yè)的切身利益和發(fā)展進程，甚至關(guān)系到企業(yè)能否正常運行，由此可見，信息的準(zhǔn)確性對企業(yè)發(fā)展的重要意義。財務(wù)共享服務(wù)中心通過建立一整套統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)來將企業(yè)的實際財務(wù)狀況客觀地反應(yīng)出來，從而將其重要的導(dǎo)向作用充分顯現(xiàn)了出來。

四、強化了財務(wù)職能和總部監(jiān)控職能

很多企業(yè)都在朝著去智能化的方向發(fā)展，然而，這一方向在財務(wù)共享服務(wù)的工作中卻并不適用，這主要是由于財務(wù)共享服務(wù)更注重的是管理以及控制模式，為了財務(wù)共享服務(wù)能夠發(fā)揮更好的作用，企業(yè)都會對以往財務(wù)職能部門中和共享服務(wù)機構(gòu)相對的部門進行保留，從而使財務(wù)共享服務(wù)能夠更好地服務(wù)于企業(yè)。又由于，企業(yè)傳統(tǒng)較為分散的管理模式和財務(wù)核算工作，使基層財務(wù)部門有著較大的靈活性和自主性，致使公司財務(wù)管理無法有效掌握企業(yè)基層部門的實際財務(wù)情況。針對這樣的現(xiàn)狀，企業(yè)的財產(chǎn)安全很難得到有效的保障，這些不確定的因素甚至?xí)o企業(yè)帶來無法估計的損失。而財務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)的建立，就很好地解決了這個問題，企業(yè)的各項支出都是公開的、透明的，相關(guān)管理人員可以通過對各個部門的財務(wù)狀況進行有效地監(jiān)督，這就使企業(yè)的總部監(jiān)控職能得到了強化，從而使企業(yè)的管理更加集中，企業(yè)的獲益也會更加明顯。

五、結(jié)束語

綜上所述，要想有效強化企業(yè)的內(nèi)部控制，僅僅依靠幾個人是不夠的，它需要企業(yè)全體人員的共同參與。因為，強化企業(yè)內(nèi)部控制，這還是一個較為復(fù)雜的過程。企業(yè)應(yīng)積極建立財務(wù)共享服務(wù)中心，完善內(nèi)部控制機制，提高企業(yè)工作人員的誠信度，使財務(wù)工作更具透明性和公平性，從而提高企業(yè)的財務(wù)管理水平，為企業(yè)長久穩(wěn)固的發(fā)展保駕護航。

參考文獻：

[1]段培陽.財務(wù)共享服務(wù)中心的典型案例分析與研究[J].全融會計，2009

財務(wù)共享中心作用范文第3篇

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享中心；集團企業(yè)；問題和缺陷；應(yīng)對措施

一、引言

數(shù)據(jù)不暢通是以往大多數(shù)集團企業(yè)比較困擾的問題，由于集團企業(yè)往往分支較多，區(qū)域跨度大，各個分支間的財務(wù)數(shù)據(jù)不能很好的實現(xiàn)共享，這自然不利于集團企業(yè)的宏觀把控和統(tǒng)籌規(guī)劃。互聯(lián)網(wǎng)和信息化的到來極大的減少了集團企業(yè)諸如此類的困擾，財務(wù)共享中心便是解決此類問題的有效工具，不過畢竟屬于新事物，集團企業(yè)仍需面對許多新問題：財務(wù)共享中心不適用于集團實際情況；由于財務(wù)共享中心為集團財務(wù)工作帶來的變化；集團財務(wù)工作人員的新要求；內(nèi)部各分支部門的財務(wù)規(guī)范化等。只有處理好這些問題，集團企業(yè)才能良好的運用財務(wù)共享中心。

二、財務(wù)共享中心為集團企業(yè)帶來的問題

1.財務(wù)共享中心并不適用于所有集團企業(yè)

作為集團企業(yè)，其經(jīng)營規(guī)模相對于其它企業(yè)而言比較大，集團企業(yè)為了自身的發(fā)展壯大，謀求產(chǎn)業(yè)升級的意愿強烈，更愿意嘗試新生事物在企業(yè)內(nèi)用于應(yīng)用。財務(wù)共享中心作為針對于跨空間跨區(qū)域應(yīng)運而生的財務(wù)處理工具，自然非常吸引集團企業(yè)的興趣，導(dǎo)致許多集團企業(yè)紛紛盲目引進。財務(wù)共享中心是對企業(yè)信息化要求較高的工具，而對于譬如制造型這類信息化程度較低的企業(yè)引進財務(wù)共享中心并不能充分的進行運用，還要額外投入大量資金維護該系統(tǒng)；另外，集團企業(yè)如果僅僅是站在降低財務(wù)成本的角度引進財務(wù)共享中心，如果財務(wù)中心的應(yīng)用地點位于類似于北上廣這類高薪酬的城市，財務(wù)共享中心的維護管理費用甚至?xí)哂谠屑瘓F財務(wù)管理模式，并沒有起到節(jié)約財務(wù)成本的作用。

2.財務(wù)共享中心為企業(yè)財務(wù)帶來的變化

財務(wù)共享中心可以說是集團企業(yè)財務(wù)管理的一大革新技術(shù)，其影響力必然會體現(xiàn)在企業(yè)管理的許多方面。凡事有利必有弊，財務(wù)共享中心在為集團企業(yè)帶來許多便利的同時，也會產(chǎn)生一些不良后果：財務(wù)工作與生產(chǎn)銷售等第一線脫離，財務(wù)人員與企業(yè)業(yè)務(wù)接觸減少，這一定程度上必然會影響財務(wù)人員對參與企業(yè)管理的判斷力和準(zhǔn)確性；財務(wù)工作人員集中在總部，各分支部門不再擁有財務(wù)機構(gòu)，財務(wù)管理職能不能具體發(fā)揮到區(qū)域，實際上降低了集團對下屬的管理力度；稅務(wù)方面，財務(wù)共享中心使財務(wù)工作人員不再接觸各個區(qū)域地方稅務(wù)局，使其稅務(wù)敏感度大大降低，另外財務(wù)共享中心和財務(wù)人工處理始終是機器與人工的區(qū)別，稅務(wù)事宜又經(jīng)常發(fā)生變動，財務(wù)共享中心的使用有很多的幾率觸發(fā)稅務(wù)風(fēng)險，也不利于稅務(wù)籌劃。這些都是財務(wù)共享中心為企業(yè)帶來的不利變化。

3.集團企業(yè)財務(wù)工作人員的綜合素質(zhì)欠佳

由于財務(wù)對企業(yè)的重要性影響，集團企業(yè)對財務(wù)工作人員的素質(zhì)要求都會比較高，在引進財務(wù)共享中心后對財務(wù)工人員的要求需要更一步提高。大多數(shù)集團企業(yè)下屬分支的會計工作人員還停留在財務(wù)會計這種相對初級的階段，而財務(wù)共享中心在賬務(wù)處理流程中會減少很多工作量，這并不意味著會計工作變簡單了，這個要求財務(wù)工作人員更多的利用專業(yè)知識進行管理工作，從財務(wù)會計到管理會計的轉(zhuǎn)變。財務(wù)共享中心在使用過程中，必然會出現(xiàn)許多實際問題，而這些問題很多需要財務(wù)工作人員發(fā)揮其專業(yè)能力才能處理以及對財務(wù)共享中心的認識與應(yīng)用，如果財務(wù)工作人員專業(yè)技能不夠強硬、不能靈活應(yīng)用財務(wù)共享中心，自然不利于集團企業(yè)的財務(wù)管理。

4.下屬企業(yè)財務(wù)核算未規(guī)范統(tǒng)一

集團企業(yè)往往規(guī)模較大，下屬分支多且復(fù)雜，管理難度相對而言比較大，財務(wù)管理作為集團管理的重要板塊，其管理同樣復(fù)雜且難度較大。尤其是部分集團企業(yè)的下屬分支財務(wù)處理程序沒有統(tǒng)一，譬如某集團企業(yè)下屬的A分公司在材料采購階段采用計劃成本法核算，B公司又采用實際成本法核算；或者本身屬于同一科目核算的會計要素，由于不同分公司對明細科目的名稱不同而分別核算等。這些混亂都不利于財務(wù)共享中心的使用，大大加強了企業(yè)財務(wù)管理的難度，這樣開出來的財務(wù)報告也會與企業(yè)實際財務(wù)情況失真，有悖于財務(wù)工作的嚴(yán)謹性，也非常有可能引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。

三、針對財務(wù)共享中心對集團企業(yè)財務(wù)管理水平提升的建議

1.根據(jù)企業(yè)實際情況決定是否引進財務(wù)共享中心

財務(wù)共享中心固然能夠方便集團企業(yè)的財務(wù)處理，避免了地理區(qū)域造成的不便，理想狀態(tài)下，還能減少財務(wù)支出費用，降低企業(yè)運營成本。不過由于現(xiàn)目前的財務(wù)共享中心的實際情況，其還不能廣泛用于所有類型企業(yè)，財務(wù)共享中心對企業(yè)的財務(wù)信息化要求比較高，另外財務(wù)共享中心也需要相關(guān)人員對其進行維護升級，由于工資薪酬等原因，總部位于一線二線城市的人工維護費用也會比較高，財務(wù)共享中心需要的硬件設(shè)備也是一筆比較高昂的費用，如果只是為了節(jié)約財務(wù)費用而引進財務(wù)共享中心，就很有必要根據(jù)集團企業(yè)自身情況試算衡量，避免財務(wù)費用的不減反增。當(dāng)然，財務(wù)共享中心是不斷更新升級的，暫時不能適用的集團企業(yè)可以關(guān)注它的發(fā)展動態(tài)，根據(jù)具體情況引進和使用財務(wù)共享中心。

2.及時調(diào)整財務(wù)共享中心帶來的財務(wù)管理變化

財務(wù)共享中心的引進為集團企業(yè)帶來的財務(wù)管理是巨大的，許多原有的財務(wù)工作內(nèi)容會隨之改變，這些改變有利亦有弊，對于財務(wù)共享中心帶來的弊端，集團企業(yè)就應(yīng)該及時發(fā)現(xiàn)并進行調(diào)整：比如開通財務(wù)工作人員與業(yè)務(wù)銷售人員的溝通渠道，避免財務(wù)分析只基于財務(wù)數(shù)據(jù)判定，應(yīng)該財務(wù)分析的理論數(shù)據(jù)與實際業(yè)務(wù)的具體情況相結(jié)合，出具更客觀合理的財務(wù)分析；定期安排財務(wù)工作人員到各分支機構(gòu)進行實地考察，對各分支機構(gòu)的具體財務(wù)狀況具體分析，并提出有針對性的財務(wù)建議，充分發(fā)揮強化服務(wù)、參與管理的積極性；對于稅務(wù)問題，要更多的發(fā)揮財務(wù)工作人員的主觀能動性，配合財務(wù)共享中心技術(shù)人員，實時的調(diào)整稅務(wù)變化，積極構(gòu)思稅務(wù)籌劃。集團企業(yè)應(yīng)該積極認知和不斷調(diào)整財務(wù)共享中心帶來的不良變化。

3.引導(dǎo)財務(wù)工作人員從財務(wù)會計到管理會計的轉(zhuǎn)型

會計信息化是未來會計工作的趨勢，財務(wù)共享中心就是這個趨勢的具體體現(xiàn)，在未來的會計工作發(fā)展中，填制憑證、編制財務(wù)報表不再是會計的主要工作，會計工作應(yīng)該更多地面向參與管理，指導(dǎo)發(fā)展方向等方面發(fā)展。作為集團企業(yè)，其財務(wù)工作復(fù)雜，需要分析的財務(wù)數(shù)據(jù)眾多，財務(wù)共享中心的投入運用，極大的減少了財務(wù)會計的工作流程和難度，這就要求企業(yè)財務(wù)工作人員的轉(zhuǎn)型升級，由財務(wù)會計轉(zhuǎn)型為管理會計，對財務(wù)工作人員有了更多的要求，企業(yè)應(yīng)該積極組織財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)和對財務(wù)共享中心的靈活應(yīng)用。另外，財務(wù)工作人員也應(yīng)該努力提高自身的專業(yè)素養(yǎng)，積極參與集團企業(yè)的管理。

4.統(tǒng)一規(guī)范集團下屬企業(yè)的財務(wù)管理制度

集團是由多個企業(yè)分支構(gòu)建而成，管理難度上自然比單一企業(yè)更難，尤其是財務(wù)管理，涉及到內(nèi)容往往繁多而細致，財務(wù)工作本身也要求嚴(yán)謹，作為一個團體，統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)管理制度必不可少。高質(zhì)量的財務(wù)管理是基于有對比性的財務(wù)數(shù)據(jù)，集團企業(yè)應(yīng)該制定文字性的財務(wù)管理制度下放各分支，并組織企業(yè)財務(wù)人員學(xué)習(xí)。只有規(guī)范的財務(wù)管理，財務(wù)共享中心才能發(fā)揮其在集團企業(yè)中的積極作用，并引導(dǎo)企業(yè)財務(wù)走上科學(xué)發(fā)展道路。

四、結(jié)論

財務(wù)共享中心是未來企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展方向的趨勢，必然又是會計信息化的一次大飛躍。不過作為新生事物，它還有其不成熟性，先目前也不適用于所有企業(yè)的推廣運用，集團企業(yè)應(yīng)該就引進的財務(wù)共享中心實時調(diào)整它所帶來的財務(wù)工作變化，會計工作人員也要有提高自身專業(yè)素養(yǎng)的意識，當(dāng)然財務(wù)共享中心的良好運用也離不開集團企業(yè)規(guī)范的財務(wù)管理制度。

參考文獻：

財務(wù)共享中心作用范文第4篇

行業(yè)轉(zhuǎn)型，財務(wù)先行。作為一家業(yè)務(wù)范圍覆蓋全球140個國家的全球化通訊公司，中興通訊股份有限公司2013年正式啟動了全球財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，以實現(xiàn)對全球107家分支機構(gòu)的有效管控，以及對整個集團財務(wù)資源的全面整合與管理，為即將到來的大變革時代厲兵秣馬。

框架搭建

從國內(nèi)來看，以信息化技術(shù)為依托的財務(wù)共享服務(wù)近幾年才剛剛起步。然而，作為全球領(lǐng)先的綜合通信解決方案提供商，中興通訊早在十多年前就開始邁向了“共享之路”。

中興通訊副總裁陳虎介紹，公司于1999年正式開始籌備財務(wù)共享中心；2001年，中興通訊進行了ERP系統(tǒng)實施，最終實現(xiàn)了財務(wù)成本核算流程與業(yè)務(wù)流程的整合；2005年8月，共享服務(wù)的模式正式在公司數(shù)據(jù)事業(yè)部進行試點，將數(shù)據(jù)事業(yè)部的費用核銷人員全部集中，報銷單據(jù)集中處理；2005年11月，產(chǎn)品事業(yè)部的所有財務(wù)核算人員全部集中，在深圳建立核算組；2006年2月，全國的財務(wù)核算業(yè)務(wù)集中到深圳處理，財務(wù)共享服務(wù)中心正式成立；2007年12月，因業(yè)務(wù)需要財務(wù)共享中心遷址西安。

“自2013年開始，我們在中國財務(wù)共享服務(wù)中心穩(wěn)定運營的基礎(chǔ)上，著手建立全球財務(wù)共享服務(wù)中心。建立全球統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與操作規(guī)范、核算信息平臺，以西安財務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)有的平臺為依托，逐步將分散在海外各個國家的財務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，并轉(zhuǎn)移至西安處理，形成一整套的系統(tǒng)、流程、制度和信息傳遞體系，最終建成以共享服務(wù)為基礎(chǔ)的全球的財務(wù)管理模式。”陳虎說。

目前，中興通訊財務(wù)共享服務(wù)中心已能夠處理包括亞洲、非洲、北美洲等在內(nèi)的全球30多個國家和地區(qū)分支機構(gòu)的基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)，包括收入、成本、費用的核算，以及資金的集中收付管控。與此同時，根據(jù)外匯管制程度的不同，中興通訊還在歐洲、中東、非洲、東南亞等地設(shè)立了區(qū)域資金集中中心，實現(xiàn)各地資金的可視、可控，對集團的集中管控能力、資金調(diào)配能力、財務(wù)業(yè)務(wù)支持能力都產(chǎn)生了有利的推進作用。

“通過共享服務(wù)中心的建立，可以實現(xiàn)對各部門、項目、合同的成本和費用的全面管控。同時，由于數(shù)據(jù)集中，還可以更好地總結(jié)、制定和推進降低成本的管理舉措。此外，不同于傳統(tǒng)財務(wù)部門的成本中心，共享服務(wù)中心作為利潤中心，還能以服務(wù)水平協(xié)議方式與內(nèi)外部客戶約定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)約定，結(jié)算服務(wù)費用，也促使其自身業(yè)務(wù)的不斷優(yōu)化、成本的持續(xù)降低。”陳虎說。

體系支撐

財務(wù)共享中心建成之后，如何為旗下107家分支機構(gòu)提供高效率的后臺服務(wù)，是擺在陳虎的財務(wù)團隊面前的一個現(xiàn)實課題。

陳虎介紹，經(jīng)過多年的摸索，中心通訊已經(jīng)建立起了“公司層面控制管理、全價值鏈財務(wù)管理支持、財務(wù)共享服務(wù)、財務(wù)核心能力專家團隊”的全球財經(jīng)管理模式。這一龐大的財務(wù)體系縱向分為執(zhí)行層、控制層、指導(dǎo)層，橫向則包涵“6+1”個系統(tǒng)。

從原始的憑證處理到形成財務(wù)報表，中興通訊的基礎(chǔ)財務(wù)活動都在執(zhí)行層（財務(wù)核算系統(tǒng)）完成。控制層職能體現(xiàn)在各分子公司、海外運營機構(gòu)中，承擔(dān)業(yè)務(wù)財務(wù)的職能，向上提供業(yè)務(wù)單元信息，并將公司戰(zhàn)略要求在業(yè)務(wù)單元推進、落地。指導(dǎo)層體現(xiàn)的是支持公司戰(zhàn)略決策的戰(zhàn)略財務(wù)職能，負責(zé)牽頭經(jīng)營管理計劃與業(yè)績管理、資金管理和資本運作、為高層就公司戰(zhàn)略規(guī)劃與實施提供有價值的決策支持。經(jīng)營決策支持系統(tǒng)、預(yù)算控制系統(tǒng)在控制層和指導(dǎo)層都有運用和體現(xiàn)。

“6+1”系統(tǒng)則包含了滿足企業(yè)財務(wù)核算要求的財務(wù)核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、稅務(wù)管理系統(tǒng)，具有管理會計職能、使企業(yè)具有內(nèi)部競爭力的經(jīng)營決策支持系統(tǒng)，預(yù)算控制系統(tǒng)和成本管理系統(tǒng)，以及研究全球財務(wù)管理的問題與方向的財務(wù)研究院。

“其中，資金管理系統(tǒng)不僅負責(zé)資金的統(tǒng)一收付，還具有債權(quán)債務(wù)管理、融資管理、全球資金的調(diào)度管理、匯率風(fēng)險的管理等更廣泛的職能。稅務(wù)管理系統(tǒng)主要是在全球復(fù)雜多變的稅務(wù)環(huán)境下，從稅務(wù)籌劃、稅務(wù)核算、稅務(wù)申報、稅務(wù)檢查四個環(huán)節(jié)考慮如何搭建法人結(jié)構(gòu)、如何將稅務(wù)核算與核算體系結(jié)合、如何使申報形式符合要求、如何應(yīng)對稅務(wù)稽查與檢查等。成本管理系統(tǒng)采用了全成本管理理念，將成本化為可對象化的費用，使成本的提取維度不斷精確。財務(wù)研究院重點針對全球各國的商業(yè)模式、資金及匯率、核算政策和核算實務(wù)領(lǐng)域的突出問題，以項目化運作方式予以跟蹤推進。”陳虎說。

與其在降低成本、提高效率、促進政策落實等方面所體現(xiàn)出的優(yōu)勢相比，財務(wù)共享中心的風(fēng)險也顯而易見。例如，由于組織架構(gòu)不恰當(dāng)、共享中心人才緊缺、業(yè)務(wù)變動帶給員工的心理不平衡等可能導(dǎo)致的管理風(fēng)險，或者因業(yè)務(wù)范圍確定失誤、地理位置不利、實施方法錯誤等造成的戰(zhàn)略風(fēng)險，以及在IT系統(tǒng)運行、軟件升級等方面存在的技術(shù)風(fēng)險。對于這些風(fēng)險，陳虎也深有體會。

陳虎指出，對于管理風(fēng)險，溝通、企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)承諾需要貫穿整個變革的推行過程，這是共享得以成功推進的重要保證。同時，要注意過程中的管理技巧，如信息傳遞、控制制度以及培訓(xùn)宣傳等，以實現(xiàn)企業(yè)上下團結(jié)一致，意見統(tǒng)一；對于戰(zhàn)略風(fēng)險，需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略和環(huán)境，以及共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位，進行完善、縝密的討論和判斷，并提前完成詳細的總體規(guī)劃、詳細路線圖、問題處理機制等方案，以便共享服務(wù)可以循循有序的實施；對于技術(shù)風(fēng)險，需要基于全面的識別和評估，充分考慮企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)、流程和人員基礎(chǔ)，提前完成信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、評估、優(yōu)化，并進行充分、全面的測試和持續(xù)改進。

“一個企業(yè)能否成功實施共享服務(wù)，主要關(guān)注三點：第一，戰(zhàn)略是否支撐。比如企業(yè)是否認同財務(wù)是一種服務(wù)？財務(wù)是不是想做更多的有價值的事情？第二，要有一個很好的信息系統(tǒng)的支撐。第三，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和人員管理。”陳虎指出。

陳虎認為，進入共享服務(wù)時代的財務(wù)管理方式將發(fā)生巨變。整個財務(wù)功能會向移動化方式提供，財務(wù)未來就是云計算中心、企業(yè)的大數(shù)據(jù)中心。從作用上看，過去財務(wù)更多是用來存，做成三張報表，現(xiàn)在主要是應(yīng)用，把它們分析出來，傳遞給需要的人。從表現(xiàn)形式上看，過去的財務(wù)更多表現(xiàn)為數(shù)，現(xiàn)在要做轉(zhuǎn)換成信息，上升為知識體系。

“財務(wù)的變革也會對財務(wù)人員產(chǎn)生巨大影響。”陳虎說，“財務(wù)職業(yè)發(fā)展道路更加寬廣，財務(wù)人員更加多元化，財務(wù)部門更多體現(xiàn)‘財務(wù)非財務(wù)化’，即非財務(wù)人員從事基礎(chǔ)的財務(wù)工作，更多潛入業(yè)務(wù)中間，跟企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營過程緊密結(jié)合，建立起一個整體機制。”

融資戰(zhàn)略

在行業(yè)轉(zhuǎn)型背景下，中興通訊未來將在“三網(wǎng)融合”的進程中快速準(zhǔn)確地把握市場的脈搏，不斷調(diào)整自身發(fā)展的方向，創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)模式和熱點產(chǎn)品；另一方面，4G時代中興通訊在固定資產(chǎn)投入方面肯定不會手軟，中興一定要在這個過程中進一步拉大優(yōu)勢，提高品牌價值和影響力。

“目前中興在中國的4G市場捷報頻傳，中國移動、中國電信的4G設(shè)備集采中，中興雙雙拔得頭籌，市場份額占據(jù)第一；在中國電信4G核心網(wǎng)集采中，中興更是以絕對優(yōu)勢拿到了超過一半的市場份額。我們不僅在4G領(lǐng)域搶占先機，會進一步在4G終端技術(shù)上集中爆發(fā)一直以來的積累。隨著4G時代來臨，高速處理器、高清大屏幕、多任務(wù)處理、高清拍攝、自身軟件優(yōu)化等都將成為4G中高端手機標(biāo)配，必將對中小手機廠商帶來新一輪‘洗牌’，中興要在這個過程中進一步提升自己。”陳虎說。

然而，在運營商紛紛加大投資、磨刀霍霍向“4G”的背景下，保持暢通的、低成本的融資渠道不僅是各大電信業(yè)“巨頭”在這場“肉搏戰(zhàn)”中取勝的關(guān)鍵要素，也是其他通訊企業(yè)在競爭日益激烈的市場環(huán)境中安身立命的基本法門。

融資渠道是一個不斷摸索的過程。企業(yè)只有具有多渠道的融資方式，才不會對銀行產(chǎn)生過度的依賴，才可能獲得更低成本的融資，從而使企業(yè)整體的償債能力、負債結(jié)構(gòu)也能得到有效的改善。對于中興通訊來說，融資渠道的拓寬包括三方面的內(nèi)容：

首先，適時調(diào)整融資決策。企業(yè)進行融資決策時，需要根據(jù)當(dāng)前時點自身的經(jīng)營業(yè)績、資金實力、財務(wù)狀況、盈利水平、融資結(jié)構(gòu)、融資成本等多方面情況進行比較分析，并結(jié)合可預(yù)見性的業(yè)務(wù)發(fā)展及資金預(yù)算，適時調(diào)整自身的融資決策，判斷符合當(dāng)前時點的最低成本方案。

財務(wù)共享中心作用范文第5篇

據(jù)統(tǒng)計，當(dāng)前物業(yè)服務(wù)公司普遍存在著企業(yè)規(guī)模小、專業(yè)、技術(shù)型人才少、綜合實力弱、經(jīng)濟效益低等問題。全國除萬科、龍湖、長城等少數(shù)物業(yè)管理公司規(guī)模可觀之外，其他物業(yè)公司未能形成重量級的航空母艦，還經(jīng)不起大風(fēng)大浪。

隨著O2O的崛起，社區(qū)越來越成為互聯(lián)網(wǎng)商家拓展新版圖的必爭之地。而與社區(qū)最貼近的物業(yè)管理這支生力軍，憑借天然的優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)一股獨大的行業(yè)邊界的堅冰正被逐漸消融。萬科物業(yè)、彩生活等紛紛登陸社區(qū)平臺，跨界爭奪戰(zhàn)愈演愈烈。可是只憑一時的沖動，盲目競爭必然會損兵折將，這迫切需要一種理性的陽光共享之道。

陽光共享

作為一家大牌物業(yè)管理機構(gòu)，在經(jīng)濟低迷期，如何才能恰到好處地梳理數(shù)據(jù)信息，實現(xiàn)對用戶的良性運用和增值商業(yè)價值？在預(yù)計2017年地產(chǎn)業(yè)銷售額面臨新低谷以及暗流涌動的風(fēng)險面前，長城物業(yè)董事長陳耀忠和他的團隊卻一直堅信：危機絕非末日，恰恰蘊含著無限的機遇。伴隨近年來公司的高速發(fā)展，分支機構(gòu)從數(shù)量和層級上也越來越多，管理鏈條進一步拉長，為了應(yīng)對不斷擴張的企業(yè)規(guī)模，出現(xiàn)了財務(wù)職能建設(shè)重復(fù)投入、信息不對稱、數(shù)據(jù)收集效率低下的弊端。如何喚醒沉睡的大數(shù)據(jù)，解決這些弊端？從2016年初始，深圳長城物業(yè)逐步組建覆蓋集團所有業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)共享，讓多年沉睡的數(shù)據(jù)走到陽光下。

長城物業(yè)高級副總裁兼首席財務(wù)官范治威，對一年來走過的共享之路滿懷信心：“擺脫因發(fā)展迅速而積累暗藏的不活躍基因，打造一個充滿活力的鮮亮生命體，這種鮮亮是長城物業(yè)無懼歸零的希望之根。精益、專業(yè)對我們的能力、流程、工具都提出了越發(fā)精細化的縱深和未來訴求。通過標(biāo)準(zhǔn)化、制度化將數(shù)據(jù)建倉；依靠公司大數(shù)據(jù)平臺，將財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行分析、整合，為公司業(yè)務(wù)做落地支持。精細化運營看似低端的物業(yè)項目，會降低的不只是成本，還會增強多方共贏的競爭實力。業(yè)務(wù)支持作為前臺服務(wù)，參與業(yè)務(wù)部門工作，發(fā)揮其協(xié)同作用；財務(wù)共享服務(wù)中心作為服務(wù)，負責(zé)集團全部的基礎(chǔ)會計核算；財務(wù)管理作為后臺服務(wù)，通過分析前、的信息，提供集團發(fā)展的戰(zhàn)略決策，這些戰(zhàn)略的精準(zhǔn)落地?zé)o異于為各自為政的物業(yè)項目刮骨療毒。”

物業(yè)管理項目的分散、項目間的競爭柵欄、地域人文的不同，讓物業(yè)公司在拓展版圖的同時，全國上萬家物業(yè)公司開始單打獨斗試水社區(qū)服務(wù)，一座座應(yīng)運而生的信息孤島各自安營扎寨，可是，這卻使資源互通有無的長板優(yōu)勢沒有得到充分的展示。

但每家企業(yè)均有其獨特的標(biāo)識，在實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的路上，整合自身所擁有的行業(yè)資源、借力而為成為物業(yè)公司的首選課題，只有抱團取暖，通過資源互補，才能盤活增量。怎樣不讓物業(yè)管理公司各掃門前雪，讓資源互補的規(guī)模效應(yīng)達到價值最大化？

在這個去本位、忠實用戶體驗的時代，順應(yīng)大勢、成立近4年的長城物業(yè)“一應(yīng)云”，打破自掃門前雪的沉悶困局，不是各顧各的做自家“生意”，而是以互聯(lián)網(wǎng)思維，堅守共贏、抱團取暖。

2012年，長城物業(yè)集團旗下一應(yīng)社區(qū)服務(wù)集團成立一應(yīng)云智慧平臺，通過云技術(shù)將傳統(tǒng)的物業(yè)管理搬到了網(wǎng)上，同時為業(yè)主提供了在線直接反饋社區(qū)物業(yè)問題的渠道，該平臺旨在解決物業(yè)領(lǐng)域的諸多痛點，包括提高管理效率、給予業(yè)主快捷的投訴保修通道、社區(qū)信息公開透明、社區(qū)業(yè)主社交、社區(qū)生活服務(wù)、降低物業(yè)管理成本等等傳統(tǒng)物業(yè)公司的弊端。登陸以來，一應(yīng)云聚集八百多萬業(yè)主用戶，使用一應(yīng)云業(yè)主服務(wù)管控平臺之后，對業(yè)主而言可以從根本上解決業(yè)主服務(wù)難題，可以進行全程標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、24小時主動式服務(wù)、實時追蹤、跨區(qū)域無盲點管控。對物業(yè)企業(yè)而言，將以低成本的方式獲得多項標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，同時進行高效服務(wù)管控提升業(yè)主滿意度。

長城物業(yè)借鑒了現(xiàn)代連鎖企業(yè)的通行做法，對物業(yè)管理的核心價值創(chuàng)造過程進行了重新梳理和再造，從而形成了“市場――開店――運營”的物業(yè)服務(wù)價值鏈，同時，對組織架構(gòu)進行了適應(yīng)性調(diào)整，以確保所有物業(yè)管理項目能夠得到快速的復(fù)制。

2015年橫空出世的一應(yīng)云聯(lián)盟伙伴長城、佳兆業(yè)、華僑城、首地、航天，以及金地、中信、百利行、合正、世紀(jì)開元、鵬基等物業(yè)公司共享包容式整合社區(qū)資源，以跨界協(xié)作的模式構(gòu)建社區(qū)生態(tài)圈，推動物業(yè)行業(yè)良性發(fā)展和社區(qū)生活方式蝶變進化。截至2016年9月，平臺聚合了物業(yè)企業(yè)260余家，涉及物業(yè)項目約4085個，物業(yè)面積近7億O、家庭約530萬戶，估計直接影響1600萬人口，領(lǐng)跑國內(nèi)同類社區(qū)服務(wù)平臺。

蝶變成長

領(lǐng)跑社區(qū)，蝶變未來，絕非一日之功，長城物業(yè)早在1999年就開始與金蝶合作，應(yīng)用財務(wù)系統(tǒng)提升企業(yè)財務(wù)管理技能，五年后采用金蝶人力資源管理系統(tǒng)，運行效果平穩(wěn)有序。17年來，長城物業(yè)果斷試水ERP深水區(qū)：率先實現(xiàn)物業(yè)管理辦公自動化及遠程管理網(wǎng)絡(luò)化；率先導(dǎo)入平衡計分卡方法，構(gòu)建企業(yè)平衡發(fā)展的運營體系；率先推行“陽光運作+業(yè)主自治+專業(yè)服務(wù)”陽光物業(yè)服務(wù)模式等，這一系列組合拳，使長城物業(yè)在物業(yè)管理這看似低端的領(lǐng)域里成為一枝獨秀。

身處繁華都市社區(qū)，每天都離不開的物業(yè)，在我們生活中正在扮演著越來越重要的角色。可是在高樓林立的管理迷局里，物業(yè)公司正被難以言表的痛點所困擾。超時、超負荷的工作使物業(yè)管理人員身心疲憊，而大多低效的管理，也無形中會激化了很多社區(qū)業(yè)主的不滿。不為人知的是，別墅、聯(lián)排、多層、高層、商業(yè)都需要大量的管理人員，物業(yè)管理成本高、利潤低，但風(fēng)險卻不低于任何行業(yè)，有時一個小小的失誤可能會造成幾千上萬甚至數(shù)十萬元的損失。

在航母級的企業(yè)集團中，若沒有一個統(tǒng)一的財務(wù)集中管理平臺，各單位財務(wù)核算差異很難掌控，集團財務(wù)總部很難實時監(jiān)控基層業(yè)務(wù)單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，信息往往滯后。財務(wù)共享服務(wù)中心可以對所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，實時數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)，為企業(yè)提高財務(wù)管控水平提供強有力的支持。面對人力成本的持續(xù)上揚，如何降低從每個城市財務(wù)各自為戰(zhàn)的成本，自動轉(zhuǎn)變?yōu)槿珖粋€共享平臺，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的互聯(lián)和共享？

早在2009年人力成本不斷上漲時，長城物業(yè)通過金蝶EAS系統(tǒng)升級實現(xiàn)遠程管控而大大節(jié)省了人力成本。長城物業(yè)財務(wù)共享中心總經(jīng)理余劍宇對此表示：“金蝶EAS系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理模塊經(jīng)過反復(fù)磨合、運用以來，我們實現(xiàn)了系統(tǒng)自動收集、分析數(shù)據(jù)，減少了人為匯總數(shù)據(jù)的失誤，提高了工作效率，人工成本迅速降低。通過將工作審批流程配置在移動客戶端，提高了信息傳遞和處理的及時性，財務(wù)共享中心關(guān)注業(yè)務(wù)端自動前移，成本凸顯的部分會自動發(fā)出報警信息，改變業(yè)務(wù)前端的每一個難題，從總裁到基層操作員，長城物業(yè)每一位員工都在不斷學(xué)習(xí)信息系統(tǒng)帶來的改變和知識結(jié)構(gòu)，企業(yè)的靈動蝶變，帶動了每一位長城人不斷接受鮮活的陽光共享，實現(xiàn)了企業(yè)和員工的蝶變成長。”

共贏王道

長城物業(yè)集團經(jīng)過28年的發(fā)展，已經(jīng)成立一家集物業(yè)管理、社區(qū)O2O、樓宇智控等業(yè)務(wù)的集團化公司，集團公司的業(yè)務(wù)遍布全國28個省、自治區(qū)、直轄市、70余大中型城市，管理面積達到1.2億平方米；為全國640個項目、100多萬家庭，超過300萬人口提供物業(yè)管理服務(wù)。面對龐大的客戶群，怎樣為300萬人口提供好數(shù)據(jù)支持，兼顧內(nèi)外腦的平衡？通過財務(wù)共享數(shù)據(jù)平臺，實時監(jiān)測各分支機構(gòu)關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)，防范于未然。從2015年參觀學(xué)習(xí)，到2016年9月長城物業(yè)財務(wù)共享物業(yè)管理事業(yè)群、生活服務(wù)事業(yè)群北京、天津、大連、福州、武漢、呼市、銀川項目上線；樓宇科技事業(yè)群武漢、長沙、北京、天津、深圳、順德、上海項目上線；隨著商業(yè)公司物業(yè)和商業(yè)項目全部上線和所有職能部門的上線，財務(wù)共享模式實現(xiàn)了全國費用共享、費用審核標(biāo)準(zhǔn)化，提高了工作效率，減少了人為因素對財務(wù)數(shù)據(jù)的干預(yù)。

隨著財務(wù)共享服務(wù)帶來的思想觀念上的轉(zhuǎn)變，余劍宇坦言，這需要打破一些傳統(tǒng)習(xí)慣和認識：一是打破我國企業(yè)組織體系“大而全、小而全”的傳統(tǒng)觀念，按照專業(yè)化、流程化、集約化的標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)整內(nèi)部組織架構(gòu)，實施流程再造；二是打破依賴手工操作、紙質(zhì)文件簽名審批的傳統(tǒng)習(xí)慣，大力推行電子化審批，并以嚴(yán)密的安全措施，增強電子化操作的可信度和可靠性；三是打破害怕公開、透明、習(xí)慣遮遮掩掩的落后心理，大力宣傳正確的財務(wù)理念，加強陽光財務(wù)建設(shè)。