財務共享服務特點

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財務共享服務特點范文第1篇

在經(jīng)濟全球化、產(chǎn)品多元化的發(fā)展趨勢下，企業(yè)后臺的職能機構越來越龐大。財務部門、IT支持部門、人力資源部門等非盈利性職能部門隨著機構的擴大，服務成本不斷增加，然而不能引起企業(yè)的足夠重視。后臺職能機構具有很大的資源節(jié)約的潛力，優(yōu)化工作流程、合理調配人力資源將在保證后臺支撐的前提下壓縮企業(yè)的服務成本。

后臺職能機構中的財務部門是企業(yè)共享服務應用的重點部門。財務部門在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中發(fā)揮著多種職能，如對資金的投資、籌集、流動的監(jiān)控職能，核算企業(yè)的經(jīng)營行為，建立完善內部的控制評價體系等[1]。本文通過分析共享服務中心的模式分析，探尋財務部門的轉型方向，并以電力企業(yè)為切入點，提出電力企業(yè)的共享服務管理的相應建議。

1 財務共享服務模式的分析

財務共享服務是通過建立財務共享服務中心（FSSC），將會計核算等非核心日常事務盡可能集中到同一固定地點處理，提高財務工作的總體效率，進而降低企業(yè)的管理成本[2]。最初共享服務模式是用于節(jié)約服務成本、精簡人員結構，在信息技術的輔助下，共享服務有利于跨國集團的全球擴張。

1.1 財務共享服務模式的特點

隨著全球化和信息化的不斷發(fā)展，國內企業(yè)不斷加強對財務共享服務中心的研究探索。通過分析國內外的財務共享服務中心應用的情況，將財務共享服務模式特征總結如下：（1）作為獨立經(jīng)營個體的財務共享服務中心，根據(jù)市場運作方式，與外部供應商競爭，同時收取內部客戶的服務費；（2）財務共享服務中心為各業(yè)務單元集中提供后臺的支持服務；（3）應用財務共享服務可通過規(guī)模效應來提高服務質量，減少服務成本，加強風險控制；（4）財務共享服務中心以深度的應用和全面的信息系統(tǒng)為基礎。

1.2 財務共享服務模式的分類

共享服務模式整合的業(yè)務多為非核心的、低附加值的業(yè)務支持服務，根據(jù)服務內容、服務對象與組織形式等不同視角對其進行如圖1所示的分類。

根據(jù)服務對象不同將共享服務中心分為外向型與內向型。外向型共享服務中心向企業(yè)內外不同組織提供支持服務；內向型則只針對內部的顧客。由服務內容不同將共享服務中心分為咨詢服務中心和基本服務中心。基本服務中心主要整合收付款等日常的業(yè)務；咨詢服務中心除提供基本服務外，還提供定制化服務。根據(jù)組織形式將共享服務中心分為虛擬服務中心、磚泥服務中心與混合型服務中心。

1.3 財務共享服務模式與其他模式比較

企業(yè)的財務管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服務這四種方式?，F(xiàn)將這四種管理方式的適用范圍及優(yōu)缺點對比如表1所示。

2 財務共享服務中心在電力企業(yè)的應用

國際公認的共享服務模式有業(yè)務外包和集團內部的共享服務中心兩種形態(tài)[3]。本文以電力行業(yè)為模板，擬從項目的可研評估、整體的規(guī)劃、共享中心地址的選擇、人力資源的儲備、流程制度的改造、風險質量的評價體系與信息系統(tǒng)的建設等方面提供財務共享服務中心的建設方案。電力企業(yè)的現(xiàn)行管理模式存在很多問題，如：組織效率偏低、人員冗雜；戰(zhàn)略推進的能力與業(yè)務支持的能力不充足；集團公司的各下屬公司執(zhí)行力較差、流程不統(tǒng)一；集團公司對各下屬公司的監(jiān)控較為薄弱等。本文從下面七個方面詳細闡述電力企業(yè)的財務共享服務中心建設的關鍵點與具體步驟，為電力企業(yè)的財務共享服務應用提供必要指導。

（1）項目的可研評估。項目的實施評估首先要在電力企業(yè)的各層級進行摸底調查，搜集現(xiàn)有工作流程、組織結構、人員的素質、管理規(guī)章制度、信息系統(tǒng)穩(wěn)定性等各種基礎信息；評估電力企業(yè)的現(xiàn)有財務管理與財務共享服務中心模式作比較，評估共享服務中心項目的實施成本與風險。

（2）整體規(guī)劃。電力企業(yè)的財務共享服務中心項目的實施規(guī)劃分為兩個方面：組織機構的設計、目標和進度的規(guī)劃。首先，要確定電力企業(yè)的財務共享服務中心所要輻射的地域范圍。共享中心的輻射范圍是有限的，范圍的增大伴隨著成本的提高，企業(yè)應根據(jù)自身需求，選擇合理適用的地域范圍。其次，確定共享服務中心項目的實施目標和進度計劃。電力企業(yè)在財務共享服務中心項目實施前，要明確項目的基本目標，并將目標分解落實到不同的項目階段，確定里程碑事件與時間安排，有條不紊地實施項目建設。再次，電力企業(yè)的集團公司要設計整體的財務體系，電力企業(yè)的財務管理模式要逐步實現(xiàn)從分散式向共享服務中心的轉變。最后，需明確財務共享服務中心的服務內容的邊界。對于流程相對來說較為標準、交易貨結算量較大的應收與應付活動，出具法定報表和處理總賬等均可納入共享服務中心的服務內容。

（3）人力資源儲備。財務共享服務中心的建設初期，應加強對人員的專業(yè)知識和溝通能力的培訓工作。電力企業(yè)的財務共享服務中心將在某一地點展開工作，考慮到地域文化等特征，須做好聘用新員工的準備。

（4）共享中心選址。電力企業(yè)的財務共享服務中心地址的選擇需綜合考慮各相關因素，如：人文社會等環(huán)境因素、當?shù)亟逃胶拓攧罩R水平等人力資源因素、當?shù)氐娜斯こ杀竞统杀纠麧櫵降瘸杀疽蛩?、稅收?yōu)惠政策和金融政策等政策因素。

（5）流程制度改造。電力企業(yè)財務共享服務中心的建設過程也是企業(yè)的財務流程再造過程。共享中心通過對多個地點的技術、人員及流程的整合，建立流程管理機制，將企業(yè)內的各種流程精簡標準化，從而實現(xiàn)真正地高效與穩(wěn)定。

（6）信息系統(tǒng)建設。財務共享服務模式以統(tǒng)一的信息技術共享平臺為技術支撐，跨越空間障礙，提供迅速、廣泛、持續(xù)的服務。ERP系統(tǒng)的統(tǒng)一是共享服務平臺搭建的前提，共享服務平臺的有效運作還需要統(tǒng)一的流程標準與IT標準。

（7）風險質量評價體系。電力企業(yè)財務共享服務中心的建設運行離不開標準客觀的評價體系。該體系評價服務質量，并及時預警共享中心運行中的風險因素。共享中心與各子公司、分公司簽署相應的服務水平協(xié)議，并建立風險管理的信息系統(tǒng)。

財務共享服務特點范文第2篇

企業(yè)建設財務共享中心（FSSC）的初衷不外乎加強集團管控，強化合規(guī)經(jīng)營，規(guī)范財務運作，提高財務人員工作效率，降低企業(yè)運行成本，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略這幾個方面。然而，建立財務共享服務中心對于企業(yè)來說既是機遇也是挑戰(zhàn)，任何新生事物都會面臨巨大的挑戰(zhàn)，共享服務也不例外，企業(yè)在實施財務共享服務中心時會遇到很多障礙，比如：財務人員的反對，分子公司流程的不統(tǒng)一，利益相關者的不配合，管理層不堅定的決心等等。在這里我想說的是，不管哪一種障礙都有它解決的方法，所以，溝通、溝通、再溝通對于消除這些障礙是至關重要的。

從目前金蝶客戶上財務共享服務中心的效果來看，大部企業(yè)都達到了建設共享中心的初衷，只是在建設初期可能部分目標的實施效果不太明顯，比如：降低成本。企業(yè)通?；跍p少推行阻力，保證共享中心順暢運行的考慮，在建設初期這方面的實際效果并不是企業(yè)首要追求的目標。

FSSC建設階段

通常建設FSSC的第一步是對現(xiàn)有財務業(yè)務現(xiàn)狀的調研以及未來需要建成什么樣的共享中心的定位，包括需要通過怎樣的步驟去實現(xiàn)，人員投入，資金投入，選址考查等等，這個階段根據(jù)每個企業(yè)的規(guī)劃不同，它的周期也會不同，一般會在1個月左右。

大方向定調之后，就是對財務共享服務中心細節(jié)的建設，即在組織范圍、功能和流程框架都定了以后，就要沿著這個路徑進一步去細化，具體的組織架構應該是什么樣子，什么崗位，具體職責是什么，流程到底怎么走，跟本地財務怎么區(qū)分，等等。更詳細的操作流程和操作步驟都是要在詳細設計階段完成的，這個階段通常會在2到3個月，也有5到6個月的，因為每家企業(yè)的規(guī)模不一樣，復雜度不同，時間上也有所不同。

具體實施階段，有的信息系統(tǒng)基礎好的企業(yè)最快速度兩個月就能夠上線成功，而有的公司對共享服務中心實施的效果要求比較高，比如希望共享服務中心的系統(tǒng)沒有手工化，盡量100%自動化，這種對系統(tǒng)流程的改造和要求是非常高的，所以沒有可以具體的一個時間，到底多久可以完成，根據(jù)不同企業(yè)不同的要求，實施周期也都是不同的。

最重要的兩個環(huán)節(jié)

財務共享服務中心建設從評估到設計、構建、部署、運行的每個環(huán)節(jié)都非常重要。但是就像蓋房子，可能設計決定了它的格局，而運行就像是一棟房子的持續(xù)維護，要想房子住得舒服，住得時間久，設計與運行就是最重要的兩個環(huán)節(jié)。

財務共享服務中心的理念并沒有一個嚴格的標準，但設計一定要與集團的戰(zhàn)略保持一致。每家公司在考慮共享服務中心這件事的時候，都需要考慮清楚建共享中心的定位是什么？未來的發(fā)展方向是什么？就定位來講，有很多種類型，有的公司把共享服務中心只是做成財務的一個部門。還有一些公司會把共享服務中心做的相對獨立，它跟財務甚至是并行的部門。還有一些公司做的更成熟，甚至把共享服務中心從財務體系里面獨立出來，然后跟IT和人力資源共享全部打包在一起，成為一個獨立的法人組織。

另外一方面，共享服務中心到底放什么樣的職能？我們現(xiàn)在有的客戶說，已經(jīng)把自己公司財務人員全部集中到一起辦公了，自己已經(jīng)建了共享服務中心，不能說這不叫共享服務中心，只能說它是某種階段或某種形態(tài)的共享中心，可能跟我們理解的共享中心還是有一定的差別，所以想要建設FSSC，一定要想清楚共享中心的未來包括什么內容，跟我們本地財務之間的分工以及跟業(yè)務之間的分工，這就是戰(zhàn)略層面上的東西。

再比如財務共享服務中心的運行環(huán)節(jié)，集團在財務共享服務中心從準備期到建設期再到運營期的過程中，管理者會發(fā)現(xiàn)提升共享服務中心的運營管理是運行環(huán)節(jié)的主要工作。FSSC的日常運營管理包括共享服務績效管理、質量管理以及流程持續(xù)優(yōu)化提升。越來越多的企業(yè)管理者認識到，如果應用財務共享服務模式，借助流程標準化可以顯著地降低成本、提升效率，解放出更多財務人員從事更高附加值的工作，從而促進財務職能轉型，提升企業(yè)整體價值。那么，解放出來的財務人員怎樣更好的服務于業(yè)務部門，怎樣把共享流程逐步的向業(yè)務延伸則是FSSC運行環(huán)節(jié)需要重點關注的問題。

對FSSC的嚴重誤讀

建立財務共享中心之后，財務人員的職業(yè)路徑有何改變？關于這個話題，筆者在與國內企業(yè)的財務負責人交流對于FSSC的看法時，他們經(jīng)常憂心忡忡地問我，如果企業(yè)推行FSSC，是不是會有一大批財務人員下崗？而一些企業(yè)集團高層在談FSSC的優(yōu)點時也會把減少多少會計人員作為衡量指標。似乎FSSC已成為財務人員的職業(yè)克星。其實這是對FSSC的嚴重誤讀，如果這一觀念得不到糾正，對于企業(yè)推行FSSC是一個巨大障礙。

首先 ，F(xiàn)SSC之所以率先在西方大企業(yè)應用，主要是為了降低成本，但是降低成本的含意并非是單指裁員，企業(yè)推行FSSC的主要目的是實現(xiàn)財務管理工作轉型、加強企業(yè)的內部控制，提升企業(yè)的運營效率，從而整體降低企業(yè)的管理成本。

其次，從我國已經(jīng)推行了FSSC的企業(yè)管理實踐看，財務部門的作用不但沒有被削弱，反而得到了提升，財務人員在企業(yè)中得到重視。以金蝶國際為例，我們借助FSSC應用，構建了以戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和共享服務三足鼎立的財務管理模式，將財務人員從過去核算型、記賬式、事后報告的工作中解放出來，將更多的精力投入到投資管理、預算管理、管理報告等決策中，從業(yè)務的源頭提出財務寶貴建議，幫助分公司提升管理水平。另一方面，由于日常的費用報銷、資金支付等工作被分流到FSSC，經(jīng)過業(yè)務流程優(yōu)化和先進影像技術的采用，大大縮短了報銷時間，員工的滿意度大幅提升。再次，F(xiàn)SSC的推行，有助于我國財務會計工作的職業(yè)分級發(fā)展。目前，我國的會計教育都是按照一個模式，培養(yǎng)的都是核算型會計。即便是取得中級職稱或CPA證書也仍然沒有擺脫傳統(tǒng)的會計工作。從事記賬的會計也需要學習財務管理知識，財務總監(jiān)也需要了解核算、銀行結算的技能。FSSC的應用其實優(yōu)化了財務人員的職業(yè)規(guī)劃，將會使財務隊伍分化為專門從事FSSC的基礎會計人員、從事企業(yè)財務管理決策的高級財務人員、在業(yè)務部門行使財務指導職能的復合型人才，使財務人員的發(fā)展空間更加廣闊。

哪些企業(yè)適合建設FSSC？

當前，財務共享服務在西方已得到了較為普遍的應用，并取得了良好的效果。中國由于法律、制度、文化、產(chǎn)權結構以及思維習慣與國外存在較大的差別，決定了中國企業(yè)集團在應用共享服務時，必須結合國內實際情況、行業(yè)特點和企業(yè)自身的特點，不能一哄而上。

國內符合如下特點的企業(yè)比較適合建立財務共享服務中心：一是企業(yè)要達到一定的規(guī)模，但是這個數(shù)量并沒有一個很明確的劃分，如果集團有迅速擴張的戰(zhàn)略則可以不考慮現(xiàn)有分子公司的數(shù)量；二是企業(yè)經(jīng)營相對單一，在多元化經(jīng)營的企業(yè)中，因核算準則不同，可考慮按不同的業(yè)態(tài)提供不同的財務共享服務，如果一家企業(yè)行業(yè)眾多而每個行業(yè)的單位又很少，則不適于推行財務共享服務；三是每個分支機構的財務事務能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，可復制可批量處理；四是總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控；五是企業(yè)對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執(zhí)行。

財務共享服務2.0時代

在《2015安永財務共享服務調查報告》中提到現(xiàn)階段財務共享服務中心面對最大的問題，信息系統(tǒng)獲58%的選擇率，問題最突出。大家都知道企業(yè)的財務管理信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎和保障。我建議，先實現(xiàn)集團財務管控平臺的統(tǒng)一搭建和整合，然后再規(guī)劃共享服務中心，這樣共享項目整合速度更快，成功率更高。搭建財務共享中心體系，還需完成財務共享服務系統(tǒng)與費用報銷系統(tǒng)、預算管理系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、業(yè)務管理系統(tǒng)、移動終端應用等其他系統(tǒng)的對接，實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務集成和數(shù)據(jù)共享。所以，我第一條建議就是在企業(yè)組建共享中心的思路都非常清晰的前提下，選擇一款先進的財務共享系統(tǒng)勢必會對財務共享項目的推行起到關鍵性的支撐。

財務共享服務特點范文第3篇

摘要： 財務共享服務是依托信息技術以財務業(yè)務流程處理為基礎，以優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務的分布式管理模式。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、財務制度等來實現(xiàn)。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經(jīng)驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規(guī)、信息技術支持五個方面。

關鍵詞： 油田企業(yè)；財務共享；會計核算；ERP系統(tǒng)；流程設計

隨著企業(yè)對職能成本優(yōu)勢到財務資源整合要求的提高，財務共享服務作為財務環(huán)節(jié)的執(zhí)行層，通過制定統(tǒng)一的制度、流程和標準，已成為推動財務管理變革與轉型的重要動力，同時也為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的目標做出貢獻。本文重點介紹了財務共享服務的產(chǎn)生原因和宏觀環(huán)境特征、建立財務共享服務的條件以及如何購建一個成功的財務共享服務中心。財務共享服務中心作為變革中的財務管理模式，將財務人員從重復性勞動中解放出來，實現(xiàn)公司內部各財務流程的精簡化，給企業(yè)帶來了前所未有的改變。

財務共享服務是依托信息技術以財務業(yè)務流程處理為基礎，以優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務的分布式管理模式。談到財務共享服務中心的發(fā)展規(guī)劃，首先我們會在企業(yè)內部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數(shù)據(jù)維護等基礎職能。在此完善后，可以作為內部運營主體，向跨地區(qū)各內部部門和組織提供服務，收取一定費用。業(yè)務完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業(yè)創(chuàng)造價值。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域，它需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、財務制度等來實現(xiàn)。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經(jīng)驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規(guī)、信息技術支持五個方面。

1 地點選擇

財務共享服務中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務質量和效率，且制約業(yè)務執(zhí)行情況。決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市，是相當復雜的一環(huán)，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。（1）成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；（2）環(huán)境：政府環(huán)境、發(fā)展能力、城市競爭能力；（3）人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓有效性；（4）基礎設施：IT、通信設備可靠性、國際便利度、基礎設施質量。企業(yè)共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，呈現(xiàn)出與本地優(yōu)勢行業(yè)緊密關聯(lián)的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務中心建立在人力成本較低地區(qū)，但同時也應考慮到人員基礎素質以及該地區(qū)對公司整體業(yè)務的支持度。所以在共享服務中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區(qū)，總部人員可以隨時協(xié)助和規(guī)范共享服務中心的建設，業(yè)務部門也較容易接受和溝通。

2 流程設計

流程管理需要支持流程戰(zhàn)略的實現(xiàn)，財務共享服務流程也不例外。通過對現(xiàn)有流程的充分理解，找到達成戰(zhàn)略目標的關鍵瓶頸，有針對性的開展流程設計工作。流程設計是流程管理的核心內容，共享服務中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發(fā)流程傳統(tǒng)流程的變革?？匆幌仑攧展蚕矸樟鞒虝婕澳男┠K？財務核算各項內容是緊密聯(lián)系的，一般包括：總賬管理、應收管理、應付管理、資產(chǎn)管理、成本管理和資金管理?？傎~管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務單體報表。應收管理：訂單及收入確認、發(fā)票開具、應收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應付管理：費用報銷、生產(chǎn)性資金付款、員工借還款管理、供應商對賬。資產(chǎn)管理：資產(chǎn)購置、轉移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

3 組織的調整

建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。對原來財務機構和人員的調整需要綜合考慮以下因素：對財務共享服務中心涵蓋的職能范圍進行內部組織設計，包括架構、關鍵崗位、職責、績效考核等財務共享服務中心本身的架構設計通常以職能作為主線，以流程、產(chǎn)品和地域作為補充考慮現(xiàn)有財務組織的調整和銜接考慮人員角色和職能的轉變考慮培訓計劃。財務組織結構的變革，使本地財務人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責報銷單據(jù)審核的人員，將大部分遷移至共享服務中心所在地。采用總部專業(yè)人員派駐財務共享服務中心指導業(yè)務模式，直接在當?shù)亟M建共享團隊，同時按財務業(yè)務類型將同質業(yè)務歸并。該公司將重復性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務共享服務中心建立。在報銷業(yè)務實現(xiàn)向共享服務中心轉移后，總部和各子公司財務報銷審核人員顯著減少，而由共享服務中心人員替代，從而改變公司財務核算團隊的人員組織分布。

4 政策法規(guī)的遵循

共享服務中心必須對業(yè)務所覆蓋地域的法律法規(guī)進行認真研究，并定期收集地方政策法規(guī)以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應該注意考慮的。包括財稅法規(guī)的要求，資金、外匯等其它法規(guī)的要求，各地的差異性條款，如何應對相關審查等。

5 信息技術的支持

企業(yè)的財務信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎和保障，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的關鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的信息系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素，同時還需完成共享服務平臺中各財務系統(tǒng)的對接。如財務共享的費用報銷系統(tǒng)與影像掃描系統(tǒng)、資金管理平臺系統(tǒng)、業(yè)務管理系統(tǒng)、移動終端應用等相對接，實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務集成和數(shù)據(jù)共享。

6 財務共享服務中心的績效管理

財務共享服務中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現(xiàn)。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優(yōu)化維度和工作質量維度來進行評價。（1）成本維度。每一個財務共享服務中心建立都有節(jié)約成本的初衷，那么成本指俗勻懷晌考核中重要維度之一。比如初期投入的系統(tǒng)建設費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓費用，它們構成財務共享服務中心總成本。同進還應考慮建成后每筆交易成本，現(xiàn)金預測情況、費用預算使用情況等。（2）客戶維度。此維度體現(xiàn)了共享服務中心人員與客戶的關系，以及客戶對共享業(yè)務的認可程度?？梢酝ㄟ^客戶滿意度調查、客戶投訴率等指標完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務共享服務中心往往可以實現(xiàn)客戶所需，主動做出為改善客戶關系做出努力。（3）流程優(yōu)化維度。共享服務中心的流程優(yōu)化并不是一蹴而就的事情。（4）工作質量維度。此維度是共享服務中心中評價最具體的部分?？蓮臉I(yè)務數(shù)量、差錯率、改進計劃實施等進行評價。

財務共享服務特點范文第4篇

以已建立財務共享服務中心的23家企業(yè)集團和與其配對的未建立財務共享服務中心的企業(yè)集團為研究對象，檢驗財務共享服務中心對于企業(yè)集團的成本投入和核心業(yè)務競爭力的影響。研究發(fā)現(xiàn)，相比于未建立財務共享服務中心的企業(yè)，已建立財務共享服務中心的企業(yè)集團表現(xiàn)出更低成本投入和更高的核心業(yè)務利潤比重；已建立財務共享服務的企業(yè)，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心業(yè)務利潤的比重高于建立之前。在我國，財務共享服務中心起到降低成本、提高核心競爭力的積極作用。

【關鍵詞】

財務共享服務中心；企業(yè)集團；成本投入；核心業(yè)務競爭力

一、引言

財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，把一個企業(yè)集團內部共用的財務職能集中起來，向各個業(yè)務單元及部門提供標準化的財務服務。理論上，財務共享服務中心統(tǒng)一業(yè)務流程，聚焦核心業(yè)務，能夠提高服務質量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務管理的發(fā)展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務共享服務中心以來，越來越多的企業(yè)集團加入這一行列，根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會調查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業(yè)建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心在我國也得到迅速的發(fā)展，安永華明2015年的調查結果顯示，目前已建立財務共享服務中心的企業(yè)中，五年前建立的占調查企業(yè)的22%，而近五年內成立的服務中心則高達調查企業(yè)數(shù)量的78%。有關財務共享服務中心的研究主要集中在財務共享服務中心的現(xiàn)狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規(guī)范研究方法，而對于財務共享服務中心的應用效果的研究較少。本文收集已建立財務共享服務中心的企業(yè)目錄，并選取未建立財務共享服務中心的企業(yè)為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業(yè)務發(fā)展的角度驗證財務共享服務中心運行對企業(yè)集團帶來的影響。研究發(fā)現(xiàn)，財務共享服務中心的建立顯著地降低企業(yè)集團的成本，促進核心業(yè)務的發(fā)展。財務共享服務中心作為未來發(fā)展趨勢，在企業(yè)管理和發(fā)展中起到積極的作用，但是目前多數(shù)企業(yè)并未建立財務共享服務中心，或大部分財務共享服務中心仍處于日常重復性業(yè)務的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續(xù)探索或發(fā)展適合企業(yè)集團發(fā)展的財務共享服務模式，以此來提高財務共享服務中心的運行效率。

二、相關理論與文獻

共享服務的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數(shù)字設備公司、通用電氣公司等大型企業(yè)提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業(yè)里重復的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優(yōu)勢，這一思想的核心內容就是通過財務共享、人力資源共享、IT共享，提供更優(yōu)質的服務，為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定義過財務共享服務中心。國際財務共享服務管理協(xié)會（IFFS）也針對財務共享服務作出權威性的定義：財務共享服務就是以信息技術為依托，以流程化來處理財務業(yè)務，其目的是優(yōu)化組織內部結構、降低企業(yè)的運營成本、規(guī)范財務業(yè)務流程、提升流程效率，并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產(chǎn)服務的管理模式。跨國公司財務共享服務中心產(chǎn)生以來，不斷發(fā)展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經(jīng)營模式（圖1）。最初，財務共享服務中心只是進行基本財務事務的處理，慢慢發(fā)展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發(fā)展為獨立經(jīng)營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內部客戶服務，到同時向外部客戶出售自己的財務共享服務；從降低企業(yè)的運作成本到為企業(yè)創(chuàng)造利潤，隨著共享服務組織不斷發(fā)展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優(yōu)質的服務、豐富的服務內容和服務形式，以便內外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務共享服務中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業(yè)價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務共享服務中心的關鍵因素，戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、業(yè)務流程規(guī)劃、組織結構設計等是影響財務共享服務模式實施的關鍵因素。我國的相關研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網(wǎng)通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務共享服務中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務管理模式，明確了財務部門面臨轉型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網(wǎng)絡服務平臺，應對戰(zhàn)略轉型，詳述了其從財務集中管理向財務共享轉變的過程。段培陽（2009）總結歸納了成功建立財務共享服務中心的企業(yè)，并對他們進行了分析，力求為我國企業(yè)建立財務共享服務中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務共享服務中心本土化，通過對國內外理論的研究，結合我國的現(xiàn)狀分析了財務共享服務中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調查的基礎上得出了財務共享服務中心建立的關鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務共享中心給企業(yè)集團帶來效益的結論。綜上，國內外學者從財務共享服務中心的定義、特點、關鍵要素、設計思路、運營模式、優(yōu)劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關的理論指導和案例借鑒，但是對財務共享服務中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發(fā)展。

三、研究設計

為了檢驗財務共享服務中心應用效果，首先收集已建立財務共享服務中心的企業(yè)目錄。本文通過向企業(yè)發(fā)送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網(wǎng)絡等途徑，收集2005年至2012年間建立財務共享服務中心并能夠獲取相關具體數(shù)據(jù)的上市企業(yè)共28家，由于金融企業(yè)的財務指標明顯區(qū)別于非金融機構，剔除5家金融企業(yè)，最終選取23家建立財務共享服務中心的企業(yè)。根據(jù)這23家已建立財務共享服務中心的企業(yè)，按照同行業(yè)同規(guī)模的標準選取23家未建立財務共享服務中心的企業(yè)為配對樣本。本文的總樣本為46家企業(yè)，368個企業(yè)年（FirmYear）。另外，本研究所需的財務數(shù)據(jù)來源于國泰安的CSMAR數(shù)據(jù)庫，由于本文研究財務共享服務中心對于企業(yè)集團的影響，因此所需的財務數(shù)據(jù)均采集合并報表數(shù)據(jù)。利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務共享服務中心和未建立財務共享服務中心的企業(yè)，即整體樣本，分析財務共享服務中心的建立與否對企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務利潤的影響；（2）針對已建立財務共享服務中心的企業(yè)，分析財務共享服務建立前后對于企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務利潤的影響。

四、實證分析結果

表1列示樣本的描述性統(tǒng)計結果，由于建立財務共享服務中心的企業(yè)和未建立財務共享中心的企業(yè)按1:1比例提取，而建立財務共享服務中心的企業(yè)在建立前期取值0，F(xiàn)SSC的中位數(shù)為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業(yè)務成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業(yè)務比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數(shù)1.613，分布正傾斜，反映部分企業(yè)核心業(yè)務比重大，推高整體平均值。表2表示財務共享服務中心的建立對于企業(yè)集團成本投入的影響。其中，PenalA是以財務共享服務中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務共享服務中心的企業(yè)集團的成本投入是否低于未建立的企業(yè)集團。統(tǒng)計分析結果表示，當營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)為-0.037，在5%的水平上顯著；當主營業(yè)務成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務共享服務中心的企業(yè)集團的成本投入顯著低于未建立的企業(yè)集團。PenalB是以建立財務共享服務中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務共享服務中心建立后取值1，建立前取值0。統(tǒng)計分析結果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，F(xiàn)SSC的回歸系數(shù)均為顯著的負數(shù)，反映財務共享服務中心的建立帶來企業(yè)集團成本投入的減少。表3是財務共享服務中心對于企業(yè)核心業(yè)務發(fā)展的影響的檢驗結果，其中，第一列表示財務共享服務中心建立企業(yè)與未建立企業(yè)的橫向分析結果，第二列為以建立財務共享服務中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立后企業(yè)核心業(yè)務利潤比重的變化。根據(jù)統(tǒng)計結果，橫向分析和縱向分析時，F(xiàn)SSC為回歸系數(shù)分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務共享服務中心建立顯著提高核心業(yè)務利潤占總利潤的比重，財務共享服務中心有利于企業(yè)集中精力提高企業(yè)的核心競爭力。

本文通過實證分析方法檢驗財務共享服務中心的應用效果，研究發(fā)現(xiàn)財務共享服務中心節(jié)省企業(yè)集團的成本投入，提高核心業(yè)務利潤比重。本文的研究結論與財務共享服務中心的建立目的和理念相一致，給企業(yè)集團帶來積極正面的影響。在經(jīng)濟全球化和企業(yè)的集團化發(fā)展過程中，財務共享服務中心具有很大的發(fā)展前景，但是財務共享服務中心在我國的起步較晚，目前多數(shù)企業(yè)集團的財務共享服務中心處于費用管理、應收應付款流程整合階段或僅充當成本中心角色，屬于財務共享服務中心的基本模式。為了提高財務共享服務中心運行效率，為企業(yè)集團發(fā)展提供更高效的服務，需要積極探索更加完善的財務共享服務中心的運作模式，與企業(yè)管理諸多領域相融合，構建更科學更適用的財務共享服務中心。

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財務共享服務特點范文第5篇

關鍵詞：道路客運；財務共享

中圖分類號：F230 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-02

一、引言

近年來，道路客運企業(yè)（下稱“客運企業(yè)”）紛紛實施并購重組，隨著并購的實施，企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，由于層級多，規(guī)模大，在管理上就存在一定困難。在傳統(tǒng)的財務管理模式下，問題主要表現(xiàn)在：管理成本高，運營效率低，資金監(jiān)控能力弱，財務核算標準不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)提取難度大，會計信息質量低等方面。如何解決這些問題呢？縱觀國內外大型企業(yè)集團的做法，實施財務共享服務模式不失為一種解決問題的好辦法。

財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中關于“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”的規(guī)定為我國企業(yè)探索建立財務共享服務中心提供了政策支持。

二、對財務共享服務模式的理解

財務共享服務模式（以下簡稱“共享模式”）是指利用標準化管理原理，將各分公司的財務業(yè)務分割成可以重復操作、統(tǒng)一管理的模塊，然后對整個集團公司業(yè)務流程進行改造，實現(xiàn)信息共享、管理共享、人員共享、運營共享的會計和報告業(yè)務管理方式?！肮芾砉蚕怼奔赐ㄟ^統(tǒng)一的財務管理制度對所有不同國家和地區(qū)的會計記錄和報告進行規(guī)范和統(tǒng)一；“人員共享”即集團與分公司或辦事處共享財務、會計人員，節(jié)省人力投入；“信息共享”即將位于不同區(qū)域的會計業(yè)務通過網(wǎng)絡化技術實現(xiàn)財務分析數(shù)據(jù)的共享；“運營共享”即在統(tǒng)一的財務政策和融資框架下，全球統(tǒng)一運營，節(jié)約集團整體的財務成本和提升運營效率[1]。

共享模式是集信息技術、組織管理、服務管理和績效管理等多種管理手段為一體的綜合管理模式，實施的目的是通過對傳統(tǒng)模式的變革來降低企業(yè)運營成本、提高財務管理效率、增強企業(yè)整合能力、提升核心競爭力。

三、實施共享模式的積極意義

近年來，財務共享服務已經(jīng)成為財務管理模式發(fā)展新趨勢。在國內，中興通訊、海爾等企業(yè)都已經(jīng)建立了財務共享服務中心，從國內外企業(yè)實施共享模式的效果看，該模式對集團化企業(yè)具有積極意義。

1.減少人力成本，降低企業(yè)運作成本。財務共享將企業(yè)集團的財務流程規(guī)范化、統(tǒng)一化和標準化，一般會精簡重復建設的財務部門或合并部分核算崗位，縮減財務人員數(shù)量有效節(jié)約了人工成本。中國電信在2008年實施財務共享，其以廣東電信為試點，五年內服務的各級業(yè)務單位達到33個，提升財務共享的集約運營流程整體效率達到25%以上，直接成本節(jié)約超過千萬元。

2.提高管理效率，提升服務水平

共享模式有利于先進技術的采用和工作效率的提高。共享模式實現(xiàn)了專業(yè)化分工，使企業(yè)財務部門脫離繁瑣、低值的財務核算，有時間和精力投入到?jīng)Q策支持、預算管理、資金管理等高值工作中去，為業(yè)務的發(fā)展和領導決策提供財務支持，從而提升了財務的服務水平。

3.信息提取快捷，傳遞實時、透明，會計信息質量得到保證

在傳統(tǒng)財務管理模式下，集團的各級公司均設置獨立的財務部門，受主客觀因素影響，必然存在財務信息共享困難、信息傳遞速度慢、信息質量參差不齊等問題。而共享模式對所有子公司均采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，且大部分財務信息均來源于財務共享服務中心，因此，以上問題會得到較好解決。

4.提升企業(yè)內控水平，增強風險管控能力

隨著企業(yè)規(guī)模擴大和經(jīng)濟業(yè)務的復雜多變，抵抗風險能力、提高內控水平受到越來越多企業(yè)的重視。財政部等部委的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內部控制配套指引》中就上市公司對內控有效性自我評價和中介結構的外部評價提出了具體要求?？梢姡鞔_要求企業(yè)的信息質量要有保證、財務工作開展要更加規(guī)范。實施財務共享正是注重企業(yè)整體規(guī)劃，統(tǒng)一標準，強化事前控制，強調數(shù)據(jù)集成，能實現(xiàn)系統(tǒng)有機整合，消除信息孤島，可以有效解決信息質量和財務規(guī)范問題，進而提升企業(yè)內部控制水平，增強企業(yè)集團抗風險能力。

四、客運企業(yè)實施共享模式的條件

1.實施共享模式是客運企業(yè)提升財務管理水平的內在要求

開篇已經(jīng)講到，伴隨客運企業(yè)兼并重組而產(chǎn)生了一些突出問題。以筆者所在公司為例，自2007年開始，公司通過并購對省內和市內非自營線路回收自營，為了增強競爭力，公司近年來實施轉型升級，多元發(fā)展。每增加一個子公司都需增加1-2名會計人員。截止2016年上半年，公司的子分公司37家，兩級財務機構18個，財務人員已達120多人，雖然如此，財務人員還是不足，而招聘難度又很大。

因各縣區(qū)公司會計人員的工作經(jīng)驗的差別，人員素質參差不齊，加上各自的職業(yè)判斷不同，各單位對同質化業(yè)務的處理也不盡相同。

另外，公司是上市公司的子公司，母公司對報表的上報時效要求很高，而且日常統(tǒng)計報表繁多。在某項具體工作上，從總部下達要求到各單位上報資料，再到最終審核定稿，往往需要花費較長時間。財務部門疲于應付日常核算和統(tǒng)計工作，不能很好的發(fā)揮管理會計角色。

這些現(xiàn)象將會導致財務機構臃腫、人員眾多、人工成本高、會計信息質量低、財務管理效率低下等問題，因此，存在對傳統(tǒng)財務管理模式進行改進的內在需求。

2.客運企業(yè)具備實施共享模式的條件

（1）企業(yè)規(guī)模、業(yè)務同質化和管理者意愿為實施共享模式創(chuàng)造了條件。并購重組使很多客運企業(yè)形成了集團化規(guī)模，而且基本上是為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，發(fā)揮協(xié)同效應而實施的橫向并購。在同行業(yè)內，各屬下公司業(yè)務的同質化程度很高，可以采用相同的規(guī)則和標準進行批量和集中處理。同時，管理層也希望通過更為先進的管理方式來加強企業(yè)的內部控制，從而降本增效，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。

（2）信息化程度及后續(xù)改進能夠滿足共享模式的技術要求。隨著現(xiàn)代化IT技術的廣泛應用，大部分客運企業(yè)的信息化工作已普遍推進，信息系統(tǒng)的發(fā)展為財務共享中心的發(fā)展提供了必要的支持。

目前，大部分客運企業(yè)已經(jīng)使用了統(tǒng)一的會計核算系統(tǒng)，該系統(tǒng)集成了賬務處理模塊，報表編制模塊，預算管理模塊，資產(chǎn)管理模塊、應收應付款管理模塊等。筆者所在公司，除統(tǒng)一使用用友NC核算系統(tǒng)外，已經(jīng)開發(fā)和運營的信息系統(tǒng)還包括客運經(jīng)營管理系統(tǒng)，統(tǒng)一采購管理系統(tǒng)，車隊綜合管理系統(tǒng)，合同管理系統(tǒng)和固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)等。當然這些系統(tǒng)的有些功能還不能滿足管理需求，需要改進，而且當前的信息系統(tǒng)并不是專為實施財務共享開發(fā)的，還不能完全符合共享模式的實施條件，需要根據(jù)實際情況進行設計和開發(fā)，比如財務分析系統(tǒng)、報賬系統(tǒng)、影像系統(tǒng)等。

（3）財務制度的標準化為統(tǒng)一核算提供了制度依據(jù)。在大型客運企業(yè)中，財務制度的統(tǒng)一制定和執(zhí)行已經(jīng)得到有效實施。部分企業(yè)也專門制定了財務核算手冊，對具體業(yè)務提出了統(tǒng)一處理要求，在全集團范圍內執(zhí)行。當然，實施財務共享還需要進一步對業(yè)務流程和財務流程進行梳理和再造。

（4）資金收付、費用報銷等已實現(xiàn)電子化。目前，客運企業(yè)普遍都采用收支兩條線資金管理模式，而且將集團內所有的收支賬戶均納入現(xiàn)金池管理平臺，在授權范圍內進行統(tǒng)一調配和統(tǒng)籌使用。這種資金管理方式可以實現(xiàn)資金集中、批量支付和進行費用報銷。

五、對客運企業(yè)實施共享模式要點的探討

1.前期準備工作

共享模式的變革需要時間與空間，不可操之過急，應循序漸進、謹慎實施。實施前，做好前期的分析和準備工作十分必要。一方面，要對企業(yè)現(xiàn)狀進行分析，明確財務共享要解決的問題和達到的目標，主要包括組織架構、業(yè)務流程、人員編制及效率分析等；另一方面，對實施財務共享中心的成本效益進行具體的、綜合性分析；其次，必須爭取得到基層員工、各業(yè)務部門和公司高層的理解、支持和推動。

2.服務模式和組織結構的選擇

從已經(jīng)開展共享服務的企業(yè)看，共享服務有基本模式、市場模式、高級市場模式和獨立經(jīng)營模式等四種模式。基本模式主要是對日常事務的處理和公司行政管理工作的合并操作。客運企業(yè)應當根據(jù)自身特點以及公司的條件采用適合自己的模式。

筆者認為，客運企業(yè)屬于特許經(jīng)營行業(yè)，行業(yè)特點非常明顯且經(jīng)營的空間范圍基本局限在本省區(qū)域內，如果作為獨立的利潤中心，通過對外提供有償服務抵償共享中心成本的市場模式或許可行性不高，因此，建議客運企業(yè)考慮選擇基本模式。

至于共享模式的組織結構選擇，可將共享服務中心與業(yè)務部門作為平行的兩個部門。這種結構既滿足了各業(yè)務板塊個性化發(fā)展需求，又發(fā)揮了共享服務的規(guī)模效應。服務中心內部的組織架構可按照財務內容分應收組，應付組，費用組，總賬組等結構來搭建。

3.共享業(yè)務的選擇

財務業(yè)務是企業(yè)共享業(yè)務的重要組成要素，財務管理涵蓋的資金管理、成本管理、風險管理等內容都可以納入財務共享中心。陳虎、李穎在《對我國務共享服務行業(yè)的調查報告》中提到，財務共享服務中心的業(yè)務范圍可以包括會計核算的全部業(yè)務，比如具備標準化程度高、重復性、周期性特點的應付、應收、資產(chǎn)、費用等會計核算工作，以及具有管理控制職能的財務報告提供、現(xiàn)金管理、成本管理等工作[2]。

客運企業(yè)在選擇財務共享業(yè)務時，可以考慮將業(yè)務量大而同質的業(yè)務、具有普遍性、專業(yè)化標準的業(yè)務以及為公司提供管理決策的業(yè)務納入財務共享服務中心進行處理。比如：對車輛的維修材料、備品配件及票款結算的應付業(yè)務；外站未結算票款的應收業(yè)務；車輛采購、系統(tǒng)開發(fā)、工程施工等資產(chǎn)業(yè)務；日常費用報銷業(yè)務及各種車輛承包模式的會計核算工作都可以作為共享業(yè)務在共享中心進行集中處理，這些業(yè)務具有標準化程度高、重復性、周期性的特點。對財務報告提供、財務數(shù)據(jù)統(tǒng)計和財務分析，運輸業(yè)務的稅務籌劃、資金管理和運輸成本管理等具有管控職能的工作也可以納入共享中心處理。對于除運輸業(yè)以外的其他產(chǎn)業(yè)，比如筆者所在公司的旅游、房地產(chǎn)、廣告、駕培等業(yè)務，因行業(yè)差異比較大，可暫時不納入共享中心。

4.財務人員的配置

實施共享模式就需要為財務共享服務中心配備足夠的人員，并進行良好的人力資源管理。第一是確定人員的數(shù)量、對應崗位和具體崗位職責；第二是對財務人員的薪酬待遇進行籌劃；第三要建立相應的人事考核制度及職位勝任能力評價體系；第四要建立財務人員晉升通道；第五要加強對人力資源的持續(xù)培訓工作。培訓內容應涉及管理能力、交際能力、專業(yè)技能、操作流程及綜合素質的提升等方面。

5.制度統(tǒng)一和流程再造

在共享模式下，需要重新制定或修定原來的財務制度，按照新要求建立標準化的財務制度；同時，需要對原有業(yè)務和財務處理流程進行重新審視、分析和改造，制定嚴謹、統(tǒng)一、精簡的流程，并將其固化下來，要做好共享中心內部的財務流程和共享中心與子分公司的財務流程對接，細化流程的每一個環(huán)節(jié)并落實相關責任。

6.需要關注的其他問題

張慶龍在《財務共享服務中心有效運行的保障措施》中提到：“FSSC（財務共享中心）在建成之后，必須進行相應的風險管理，具體包括業(yè)務風險、系統(tǒng)風險以及人員流失風險的管理”[3]。所以，在財務共享服務中心構建過程中還應充分考慮以下問題。

（1）政策、法律法規(guī)的適用性。建立和運營財務共享服務中心要有配套的政策法規(guī)支撐，包括運輸行業(yè)的法律法規(guī)，與財務相關的會計法、會計準則、會計制度等法律法規(guī)，甚至公司法等。這些政策、法律法規(guī)的某些要求，可能對財務共享服務中心的組織機構、核算流程等產(chǎn)生影響，甚至有可能使有些流程的使用受限，從而削弱財務共享服務的優(yōu)勢。

（2）解決好人的問題。實施財務共享可能會因為對財務人員的裁剪和減少某些管理人員的權限而導致員工反對和抵制的情況。這將極大地影響財務共享服務實施的進度和效果。因此，要做好宣傳，積極化解員工的負面情緒。

（3）信息化建設。實施財務共享的基礎條件之一是企業(yè)必須具備強大的信息化水平。在初次構建和實施共享模式時，應當從整體上和發(fā)展角度對財務信息系統(tǒng)進行規(guī)劃。除建設良好的IT系統(tǒng)外，要把系統(tǒng)、流程與管理進行有機整合。也就是說，財務系統(tǒng)既要滿足當前的財務共享需求，還要能夠適應未來的業(yè)務發(fā)展需求。

（4）網(wǎng)絡和安全保障問題。一方面是網(wǎng)絡和通訊保障問題。財務共享模式對網(wǎng)絡化的信息系統(tǒng)和通訊技術有很強的依賴性，如果網(wǎng)絡通訊出問題，就可能造成損失。所以，必須保障網(wǎng)絡穩(wěn)定、暢通。另一方面是數(shù)據(jù)安全問題。建立共享模式后，要確保數(shù)據(jù)傳輸、保存和使用的安全。公司要建立制度防火墻，建立完善的數(shù)據(jù)庫信息管理系統(tǒng)，制定嚴格的使用審批權限。同時，要加強對所有業(yè)務人員信息安全教育，提高安全意識。

六、結束語

財務共享服務模式是財務管理的創(chuàng)新，經(jīng)實踐檢驗，它是提高企業(yè)效率、降低成本、增強競爭力的一種高效的財務管理模式。在客運企業(yè)轉型升級過程中，為解決傳統(tǒng)財務管理模式下存在的缺陷和不足，可以嘗試構建財務共享服務中心，但同時，也不能期望該模式能夠解決所有問題，需要認真研究、謹慎實施。

參考文獻：

[1]冒維華.S集團公司財務共享服務中心構建研究[D].蘇州：蘇州大學，2014.

[2]陳虎，李穎著.財務共享服務行業(yè)的調查報告[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2009.